目标。要组织好高层述职，首先要基于这两个维度有针对性地检查目标。

我们要结合BLM模型设计的战略过程，实时对标，才能看得到我们制定的战略和实施的策略之间有什么偏差，准确地讲，绩效目标是战略如何落地的关键。

综上所述，不同层级的人员承接了不同的任务要求，我们要用不同的管理方式，设计不同的目标。

绩效管理的原则

开始我们已经讲过，不能简单地把绩效等同于绩效工资，真正的个人绩效管理要着重于三个关键原则。

图3-8　绩效管理的原则

第一个原则，以行为为导向，引导员工以正确的行为做正确的事，不断改进工作。目标。要组织好高层述职，首先要基于这两个维度有针对性地检查目标。

我们要结合BLM模型设计的战略过程，实时对标，才能看得到我们制定的战略和实施的策略之间有什么偏差，准确地讲，绩效目标是战略如何落地的关键。

综上所述，不同层级的人员承接了不同的任务要求，我们要用不同的管理方式，设计不同的目标。

绩效管理的原则

开始我们已经讲过，不能简单地把绩效等同于绩效工资，真正的个人绩效管理要着重于三个关键原则。

图3-8　绩效管理的原则

第一个原则，以行为为导向，引导员工以正确的行为做正确的事，不断改进工作。绩效的目的不是上来就发一两千元的绩效奖金，而是引导员工以正确的行为去做正确的事。所以绩效的目标要有承接性，这是非常重要的。经常有人讲，公司的战略缺乏有效的落地工具，其实绩效管理就是战略落地的一个有力工具和非常好的抓手。绩效管理做好了，就能帮助企业战略落地。

第二个原则，个人目标和组织目标一致。

不能为了考核而考核。每个部门不能为了自己的一亩三分地而做考核，一定要有全公司一盘棋的考虑。举个例子，财务部门想把自己的指标做好，对于应付款经常会想办法拖一拖，对于应收款就急着催收，这样操作的结果虽然对财务指标很好，但是对公司来说就不一定了。我们在采购上跟供应商明确了付款时间，这种信誉对于企业来说是至关重要的，到了约定时间我们就要付人家钱，这体现了一个企业的信任度和协同性，而不能简单地说站在财务的角度要考核资金，就把该付的款拖一拖，这其实就是局部优化而整体落后。所以在绩效目标的设计上，一定是整体的、完整的，而不是局部的。

第三个原则，客观公正。

考核结果要以客观事实和数据为依据，考核的过程要透明、公开，千万不能搞模棱两可的打分制。我非常反对360度测评，在华为没有这种测评机制。大家都说好的那个人一定真的好吗？不一定。真正做事情的人，必然会在做事的过程中与他人产生一些冲突，这种冲突一定会反映到别人对他的评价里来。

绩效管理的目的是什么？不是去考察一个不做事的人的人际关绩效的目的不是上来就发一两千元的绩效奖金，而是引导员工以正确的行为去做正确的事。所以绩效的目标要有承接性，这是非常重要的。经常有人讲，公司的战略缺乏有效的落地工具，其实绩效管理就是战略落地的一个有力工具和非常好的抓手。绩效管理做好了，就能帮助企业战略落地。

第二个原则，个人目标和组织目标一致。

不能为了考核而考核。每个部门不能为了自己的一亩三分地而做考核，一定要有全公司一盘棋的考虑。举个例子，财务部门想把自己的指标做好，对于应付款经常会想办法拖一拖，对于应收款就急着催收，这样操作的结果虽然对财务指标很好，但是对公司来说就不一定了。我们在采购上跟供应商明确了付款时间，这种信誉对于企业来说是至关重要的，到了约定时间我们就要付人家钱，这体现了一个企业的信任度和协同性，而不能简单地说站在财务的角度要考核资金，就把该付的款拖一拖，这其实就是局部优化而整体落后。所以在绩效目标的设计上，一定是整体的、完整的，而不是局部的。

第三个原则，客观公正。

考核结果要以客观事实和数据为依据，考核的过程要透明、公开，千万不能搞模棱两可的打分制。我非常反对360度测评，在华为没有这种测评机制。大家都说好的那个人一定真的好吗？不一定。真正做事情的人，必然会在做事的过程中与他人产生一些冲突，这种冲突一定会反映到别人对他的评价里来。

绩效管理的目的是什么？不是去考察一个不做事的人的人际关系，而是要考虑他实实在在的贡献，我们的评价一定要以事实为依据，以目标数据为考量标准，而不能考察人情分。

这方面特别要关注，做干部其实就是要找一种正确的导向。

要做好绩效管理，一定要知道它的本质。只有抓住本质，我们才能管好这个战略落地的工具，用好这个工具才能帮助我们走向成功。

第四节

做好PDCA循环，做到公正地执行

我们都知道绩效管理有个PDCA循环，P（Pla）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，也就是绩效辅导；C（Check）是绩效评价；A（Act）是绩效的反馈；最后还有一个是绩效结果的汇报。

从这样一个绩效闭环来看，只有从目标到反馈过程的全面执行，才能实现绩效承接战略的目标。

在PDCA循环的这四个环节当中，管理者是怎么分配时间的呢？根据我的经验，很多管理者会把时间放在绩效评价上，因为他们认为绩效目标只要制定完毕，员工就会去做，剩下来就是照单收获。其实并不是这样的。

在PDCA循环中，正确的时间分配是，30%的时间花在绩效目标上。50%的时间拿来做绩效辅导。在绩效管理中，并不是给员工定了一个目标，就让他们随便去做。定绩效目标，是要帮助员工达到目标，系，而是要考虑他实实在在的贡献，我们的评价一定要以事实为依据，以目标数据为考量标准，而不能考察人情分。

这方面特别要关注，做干部其实就是要找一种正确的导向。

要做好绩效管理，一定要知道它的本质。只有抓住本质，我们才能管好这个战略落地的工具，用好这个工具才能帮助我们走向成功。

第四节

做好PDCA循环，做到公正地执行

我们都知道绩效管理有个PDCA循环，P（Pla）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，也就是绩效辅导；C（Check）是绩效评价；A（Act）是绩效的反馈；最后还有一个是绩效结果的汇报。

从这样一个绩效闭环来看，只有从目标到反馈过程的全面执行，才能实现绩效承接战略的目标。

在PDCA循环的这四个环节当中，管理者是怎么分配时间的呢？根据我的经验，很多管理者会把时间放在绩效评价上，因为他们认为绩效目标只要制定完毕，员工就会去做，剩下来就是照单收获。其实并不是这样的。

在PDCA循环中，正确的时间分配是，30%的时间花在绩效目标上。50%的时间拿来做绩效辅导。在绩效管理中，并不是给员工定了一个目标，就让他们随便去做。定绩效目标，是要帮助员工达到目标，所以要花一半的时间去做绩效辅导。

怎么做绩效辅导呢？对于管理者来讲，绩效辅导就是把自己的成功经验和下属分享。最常用的方法是开例会。

比如周例会上，每个下属汇报自己的工作进展、目标完成情况和绩效分析。领导和同事参与进来，可以集体给出评价，哪些方面做得好，为什么做得好。散会后，员工就可以根据会议内容对自己的工作进行及时调整。

也可以通过一对一的辅导方式。领导如果发现员工绩效方面存在个性问题，可以选择在独立办公室或者会议室里，对员工进行一对一的辅导，帮助他找到原因，分析对策，并指导他制定改进方案，督促其完成。

如果在这个过程中我们对员工遇到的问题视而不见，或者不能很好地给予指导，就很难达到效果，所以管理者要花费50%的时间在绩效辅导上。

花费在绩效评价上的时间只占10%。前面的工作做扎实，评价的过程就顺理成章了，所以绩效评价其实不需要花太多的时间。

最后的10%要用在结果反馈上。很多人不愿意做结果反馈，觉得要把一些绩效结果不好直接反馈给员工，磨不开这个面子。其实这种想法是错误的。绩效结果的反馈让整个绩效管理过程形成了一个完整的闭环，我们只有让对方看清楚他的不足，才能让他在下一次的循环当中去改进。为什么我们的教育当中有很多考试？其实考试的目的就所以要花一半的时间去做绩效辅导。

怎么做绩效辅导呢？对于管理者来讲，绩效辅导就是把自己的成功经验和下属分享。最常用的方法是开例会。

比如周例会上，每个下属汇报自己的工作进展、目标完成情况和绩效分析。领导和同事参与进来，可以集体给出评价，哪些方面做得好，为什么做得好。散会后，员工就可以根据会议内容对自己的工作进行及时调整。

也可以通过一对一的辅导方式。领导如果发现员工绩效方面存在个性问题，可以选择在独立办公室或者会议室里，对员工进行一对一的辅导，帮助他找到原因，分析对策，并指导他制定改进方案，督促其完成。

如果在这个过程中我们对员工遇到的问题视而不见，或者不能很好地给予指导，就很难达到效果，所以管理者要花费50%的时间在绩效辅导上。

花费在绩效评价上的时间只占10%。前面的工作做扎实，评价的过程就顺理成章了，所以绩效评价其实不需要花太多的时间。

最后的10%要用在结果反馈上。很多人不愿意做结果反馈，觉得要把一些绩效结果不好直接反馈给员工，磨不开这个面子。其实这种想法是错误的。绩效结果的反馈让整个绩效管理过程形成了一个完整的闭环，我们只有让对方看清楚他的不足，才能让他在下一次的循环当中去改进。为什么我们的教育当中有很多考试？其实考试的目的就是阶段性地检查学生是不是掌握了应学的知识。如果不公布考试结果，又怎么知道学生学得好不好呢？同样的道理，给员工设定绩效目标，最后的结果一定要清晰地让他知道，让被考核者知道。

图3-9　PDCA循环中的时间分配

我们来看看华为是怎么来做绩效反馈的。

华为的绩效反馈就是绩效等级的评定，一共分为A、B+、B、C、D五个等级。是阶段性地检查学生是不是掌握了应学的知识。如果不公布考试结果，又怎么知道学生学得好不好呢？同样的道理，给员工设定绩效目标，最后的结果一定要清晰地让他知道，让被考核者知道。

图3-9　PDCA循环中的时间分配

我们来看看华为是怎么来做绩效反馈的。

华为的绩效反馈就是绩效等级的评定，一共分为A、B+、B、C、D五个等级。