培训对象是谁，通过本课程的学习能解决什么问题以及解决到何种程度。学员是否有兴趣听一门课程，首先会问自己，这和我有关系吗？因此，只有清晰明确的课程目标，才能突显课程的价值，让目标学员及相关干系人在最短时间内就对课程产生兴趣，吸引他们的参与和支持。

常用的课程目标制定可以采用ABCD法则：

A：“培训对象”（Audiece）是谁？培训对象不一样，他们的工作内容、工作经历和工作能力会存在很多差异，需求点自然不同，课程开发的内容及对应的教学方法也会随之不同。

B：在培训课程中要求学员改变或优化的“行为”（Behaviour）是什么？

C：指明此类行为发生的条件或限制因素，即“条件”（Coditios）。

D：“程度”（Degree），也就是通过本课程学习能够实现哪些行为变化，即衡量标准。

举例说明：

帮助新任基层管理者（A培训对象），在老员工发生不服从工作安排、不按时完成工作任务等问题时（C条件），能够恰当地运用至少3种管理激励手段（B行为）调动老员工的工作积极性（D程度）。

②萃取经验培训对象是谁，通过本课程的学习能解决什么问题以及解决到何种程度。学员是否有兴趣听一门课程，首先会问自己，这和我有关系吗？因此，只有清晰明确的课程目标，才能突显课程的价值，让目标学员及相关干系人在最短时间内就对课程产生兴趣，吸引他们的参与和支持。

常用的课程目标制定可以采用ABCD法则：

A：“培训对象”（Audiece）是谁？培训对象不一样，他们的工作内容、工作经历和工作能力会存在很多差异，需求点自然不同，课程开发的内容及对应的教学方法也会随之不同。

B：在培训课程中要求学员改变或优化的“行为”（Behaviour）是什么？

C：指明此类行为发生的条件或限制因素，即“条件”（Coditios）。

D：“程度”（Degree），也就是通过本课程学习能够实现哪些行为变化，即衡量标准。

举例说明：

帮助新任基层管理者（A培训对象），在老员工发生不服从工作安排、不按时完成工作任务等问题时（C条件），能够恰当地运用至少3种管理激励手段（B行为）调动老员工的工作积极性（D程度）。

②萃取经验目标清晰了，就如同航行中有了航标一样，一切变得有据可依。那么沿着这个方向，我们应该向学员传递哪些内容呢？

我发现有些企业的课程开发，往往先确定一个课程主题后，就凭自己的经验罗列出一堆相关的知识点，接着根据这些知识点到处搜罗各种素材，从网上、从书上、从别人的课程上，最后拼凑成一门所谓的课程传授给员工，就期待着员工的行为发生变化。然后呢？就没有然后了。这样的传统课程看似内容很完整，理论很经典，方法很正确，但这些放之四海而皆准的大道理不能帮助学员解决任何问题。

这样的课程开发假设的前提是学员对“知识方法”与“工作场景”具备自动匹配和迁移的能力，是假定学员的“悟性很高”，会自然而然地应用这些知识方法产生高绩效。

但是，这些通用的知识方法到底适用于哪些工作场景，学员经常会比较模糊，似乎学了不少知识、技巧甚至套路，但到客户那里一旦情况发生变化就不知道如何去用，或者学员在应用中由于某个环节识别不清晰或者技能组合不当，就会导致绩效表现并不明显。

“学习不是获得，而是改变”，正如前文所述，应按照任务模型的方式，首先选择与关键岗位的实际工作场景高度相关的典型工作任务。这个工作场景是指执行任务所处的环境或遇到的问题，比如销售时，客户对公司产品提出质疑。

如何判断哪些是典型任务呢？有三个标准，即难度、重要性和频率。目标清晰了，就如同航行中有了航标一样，一切变得有据可依。那么沿着这个方向，我们应该向学员传递哪些内容呢？

我发现有些企业的课程开发，往往先确定一个课程主题后，就凭自己的经验罗列出一堆相关的知识点，接着根据这些知识点到处搜罗各种素材，从网上、从书上、从别人的课程上，最后拼凑成一门所谓的课程传授给员工，就期待着员工的行为发生变化。然后呢？就没有然后了。这样的传统课程看似内容很完整，理论很经典，方法很正确，但这些放之四海而皆准的大道理不能帮助学员解决任何问题。

这样的课程开发假设的前提是学员对“知识方法”与“工作场景”具备自动匹配和迁移的能力，是假定学员的“悟性很高”，会自然而然地应用这些知识方法产生高绩效。

但是，这些通用的知识方法到底适用于哪些工作场景，学员经常会比较模糊，似乎学了不少知识、技巧甚至套路，但到客户那里一旦情况发生变化就不知道如何去用，或者学员在应用中由于某个环节识别不清晰或者技能组合不当，就会导致绩效表现并不明显。

“学习不是获得，而是改变”，正如前文所述，应按照任务模型的方式，首先选择与关键岗位的实际工作场景高度相关的典型工作任务。这个工作场景是指执行任务所处的环境或遇到的问题，比如销售时，客户对公司产品提出质疑。

如何判断哪些是典型任务呢？有三个标准，即难度、重要性和频率。●难度是指某项任务的流程比较复杂，步骤多，涉及的知识点多。确定难度是任务与任务之间的对比，而不是谁来执行任务，比如A：判断证券市场未来1年的走势；B：对于小李来说，写这个方案很难。第一个例句说明了任务的难度。

●重要性是指一项任务对绩效或其他任务的影响程度。基础前提性的任务，达成当前绩效的任务以及满足长远发展需求的任务更重要。

●频率是指该任务在既定时间内（如一年内）的执行次数。评估频率主要考虑的因素包括某个周期内出现次数多少、持续时间长短、涉及范围广泛与否等。

我们在做任务分析时，通常先邀请业务专家按照MECE原则（完整性、独立性）列举出关键岗位的所有任务，这些任务一定是要基于某个工作场景的，然后对每个任务按照评价标准分别赋予一定的权重，如4：4：2，接着再请业务专家按照《典型任务打分表》（表5-5）对每项任务进行打分，每项最高3分。打分后根据不同的权重进行分数折算，最后依照得分从多到少选取一定比例作为典型任务，如20%或50%。通过集体打分，可以大大提高典型任务分析的准确性。

表5-5 典型任务打分表●难度是指某项任务的流程比较复杂，步骤多，涉及的知识点多。确定难度是任务与任务之间的对比，而不是谁来执行任务，比如A：判断证券市场未来1年的走势；B：对于小李来说，写这个方案很难。第一个例句说明了任务的难度。

●重要性是指一项任务对绩效或其他任务的影响程度。基础前提性的任务，达成当前绩效的任务以及满足长远发展需求的任务更重要。

●频率是指该任务在既定时间内（如一年内）的执行次数。评估频率主要考虑的因素包括某个周期内出现次数多少、持续时间长短、涉及范围广泛与否等。

我们在做任务分析时，通常先邀请业务专家按照MECE原则（完整性、独立性）列举出关键岗位的所有任务，这些任务一定是要基于某个工作场景的，然后对每个任务按照评价标准分别赋予一定的权重，如4：4：2，接着再请业务专家按照《典型任务打分表》（表5-5）对每项任务进行打分，每项最高3分。打分后根据不同的权重进行分数折算，最后依照得分从多到少选取一定比例作为典型任务，如20%或50%。通过集体打分，可以大大提高典型任务分析的准确性。

表5-5 典型任务打分表筛选出典型任务后，接着再向下逐级分解出步骤、动作、知识点等，一直分解到不具有意义为止。这样分解的好处是，能使我们的学习内容模块化，根据需要任意拼装组合。然后将业务高手在处理基于这个问题场景的任务中产生高绩效的经验提炼成可供学员学习的流程步骤、方法工具、常见问题、行为范例等，才有助于学员能力的迁移和工作业绩的提升。

表5-6 某电信公司营业员办理客户销号任务范例筛选出典型任务后，接着再向下逐级分解出步骤、动作、知识点等，一直分解到不具有意义为止。这样分解的好处是，能使我们的学习内容模块化，根据需要任意拼装组合。然后将业务高手在处理基于这个问题场景的任务中产生高绩效的经验提炼成可供学员学习的流程步骤、方法工具、常见问题、行为范例等，才有助于学员能力的迁移和工作业绩的提升。

表5-6 某电信公司营业员办理客户销号任务范例