向另外一个挑战。最后，他们还是会回归最初的选择。就像有人说的那样：“他们需要不断成长。”这种成长给了他们丰富的视角，让他们能够在任何情况下进行有效的管理。

热爱阅读。如果你看这些领导者的床头柜，你就会发现他们都是一群如饥似渴的阅读者。阅读教会人们在不同层面和维度快速地处理信息。阅读能帮助领导者更清晰，更灵敏地处理事务。“老板的思维方式，让我不受灌木丛的阻碍，看到整片森林。”一位高管这样描述他的老板。

敢于解雇员工。成功的领导知道如何照顾他人，但不是以牺牲公司为代价。在事业早期，他们就证明他们能够承担解雇他人的责任。正如有人说的：“我很幸运地有一项特殊的能力，这项能力让我在解雇他人的同时不会引起他们的怨恨。”

宽容。成功的领导人对不同的政治观点、宗教信仰和世界观都表现出高度的宽容。通常，他们已经对人们产生不同观点的原因有了充足的了解。当他们的观点和其他人的不一样时，他们心里也不会过分在意。优秀的领导者知道什么时候该参与到辩论中，什么时候这样做只是徒劳之举。如果问题与个人信仰和文化价值观相关，那么成功的领导者会表现出尊重和理解，在来自不同背景的人之间建立信任。

重视关系网。与他人相比较，成功的领导者更注重建立大型的关系网。这些关系网中的人，能够为领导者提供业务咨询，充当私人顾问或者成为单纯了解世界上其他地区正在发生什么事情的途径。如果领导者决定离职，也不会因此而对自己造成什么伤害，因为这个关系网会提供大量的工作机会。向另外一个挑战。最后，他们还是会回归最初的选择。就像有人说的那样：“他们需要不断成长。”这种成长给了他们丰富的视角，让他们能够在任何情况下进行有效的管理。

热爱阅读。如果你看这些领导者的床头柜，你就会发现他们都是一群如饥似渴的阅读者。阅读教会人们在不同层面和维度快速地处理信息。阅读能帮助领导者更清晰，更灵敏地处理事务。“老板的思维方式，让我不受灌木丛的阻碍，看到整片森林。”一位高管这样描述他的老板。

敢于解雇员工。成功的领导知道如何照顾他人，但不是以牺牲公司为代价。在事业早期，他们就证明他们能够承担解雇他人的责任。正如有人说的：“我很幸运地有一项特殊的能力，这项能力让我在解雇他人的同时不会引起他们的怨恨。”

宽容。成功的领导人对不同的政治观点、宗教信仰和世界观都表现出高度的宽容。通常，他们已经对人们产生不同观点的原因有了充足的了解。当他们的观点和其他人的不一样时，他们心里也不会过分在意。优秀的领导者知道什么时候该参与到辩论中，什么时候这样做只是徒劳之举。如果问题与个人信仰和文化价值观相关，那么成功的领导者会表现出尊重和理解，在来自不同背景的人之间建立信任。

重视关系网。与他人相比较，成功的领导者更注重建立大型的关系网。这些关系网中的人，能够为领导者提供业务咨询，充当私人顾问或者成为单纯了解世界上其他地区正在发生什么事情的途径。如果领导者决定离职，也不会因此而对自己造成什么伤害，因为这个关系网会提供大量的工作机会。领导力的四个悖论

当伟大的思想家直面“悖论”之时，也是宏大的思想孕育之时。

——索伦•克尔凯郭尔（Sre Kierkegaard）

改变对所有人来说都很困难，对那些身处领导职位的人来说，可能更为困难，因为变革会导致企业发展方向的不确定性。我们视野中到处都有困难的存在，有时甚至陷入一种自相矛盾、进退维谷的境地。下面是四个我们不得不处理的例子，你应对它们的方法，将为你成为一位成功的领导者指明道路。

野心的平衡：真正的领导者是有野心的，但他们的野心是为比自己更伟大的事务服务的。著名的管理顾问彼得•德鲁克（Peter Drucker）将其描述为确定组织所需时的唯一焦点。路易斯•郭士纳接管IBM时，认为有必要对美国之外的大客户给予更多的关注。杰克•韦尔奇（Jack Welch）接手通用电气时，认为有必要将公司所有在市场上没有名列前茅的业务剥离出来。达尔文•史密斯（Darwi Smith）接手金佰利（Kimberly-Clark）时，认为有必要出售公司旗下的造纸厂，将关注点转移到纸制品业务的多样化上。不要误会，这些人都是雄心勃勃的。但更重要的是，这些人都确信自己知道组织要他们做的是什么，没有人告诉郭士纳、韦尔奇或者史密斯要做这些事。但他们每个人都有雄心去完成这些事情，同时，完成这些事也是客观上的需要。领导力的四个悖论

当伟大的思想家直面“悖论”之时，也是宏大的思想孕育之时。

——索伦•克尔凯郭尔（Sre Kierkegaard）

改变对所有人来说都很困难，对那些身处领导职位的人来说，可能更为困难，因为变革会导致企业发展方向的不确定性。我们视野中到处都有困难的存在，有时甚至陷入一种自相矛盾、进退维谷的境地。下面是四个我们不得不处理的例子，你应对它们的方法，将为你成为一位成功的领导者指明道路。

野心的平衡：真正的领导者是有野心的，但他们的野心是为比自己更伟大的事务服务的。著名的管理顾问彼得•德鲁克（Peter Drucker）将其描述为确定组织所需时的唯一焦点。路易斯•郭士纳接管IBM时，认为有必要对美国之外的大客户给予更多的关注。杰克•韦尔奇（Jack Welch）接手通用电气时，认为有必要将公司所有在市场上没有名列前茅的业务剥离出来。达尔文•史密斯（Darwi Smith）接手金佰利（Kimberly-Clark）时，认为有必要出售公司旗下的造纸厂，将关注点转移到纸制品业务的多样化上。不要误会，这些人都是雄心勃勃的。但更重要的是，这些人都确信自己知道组织要他们做的是什么，没有人告诉郭士纳、韦尔奇或者史密斯要做这些事。但他们每个人都有雄心去完成这些事情，同时，完成这些事也是客观上的需要。假想陷阱：领导者需要做出艰难的抉择，但这些抉择几乎都是基于一系列的假想。社会中最为普遍的一种假想就是“我们都是强大的能力者，如果方法得当，我们能够解决任何问题”。我们假想自己能用意志力影响重大结果。我们假想自己有能力，并根据这个假想行事，进而坚决捍卫自己的假想。因为害怕会被人认为自己很愚蠢，即使面对反驳我们假想的证据，我们还是会继续捍卫我们的假想。如果说恐惧是杀死理智的凶手，那么假想就是驾着车逃离现场的帮凶。

解决假想悖论的方法就是承认工作中潜在的对自我暴露的恐惧，找到可以讨论假想和承认错误的勇气。这意味着你作为领导者，是第一个承认自己错误的人。就像老话说的那样，如果每个人都错了，那就没有人是正确的。但是，从另外一个方面说，如果所有人都对，也就没有错的人了，因为对与错的分别已经不存在了，你的行为也将为他人定下基调。

不同的世界观：要成为一名日益全球化和多样化时代的领导者，你需要拓宽自己视野，理解不同的世界观。西方的世界观让我们能理性看待这些变化。而我们的价值观对于充满不确定性和非理性的文化来说会很不适应。也许这就是为什么西方人喜欢电视上那些播放得很好的节目。在60分钟里，探讨方案，想出脱身之计，最终解决困境，观看这个过程实在让人备感欣慰。当我们面对某个问题时，我们的本能就是将其拆分开来，逐一分析，想出最好的解决方案。在面对世界时，假定世界本身是有序的、理性的，这并不是一个坏的策略。不幸的是，这种世界观会让人在面临复杂的变化、混乱或者需要以其他方式看待问题时，显得手足无措、难以应对。

除了西方的世界观之外，哲学家和社会学家已经确定了至少三种假想陷阱：领导者需要做出艰难的抉择，但这些抉择几乎都是基于一系列的假想。社会中最为普遍的一种假想就是“我们都是强大的能力者，如果方法得当，我们能够解决任何问题”。我们假想自己能用意志力影响重大结果。我们假想自己有能力，并根据这个假想行事，进而坚决捍卫自己的假想。因为害怕会被人认为自己很愚蠢，即使面对反驳我们假想的证据，我们还是会继续捍卫我们的假想。如果说恐惧是杀死理智的凶手，那么假想就是驾着车逃离现场的帮凶。

解决假想悖论的方法就是承认工作中潜在的对自我暴露的恐惧，找到可以讨论假想和承认错误的勇气。这意味着你作为领导者，是第一个承认自己错误的人。就像老话说的那样，如果每个人都错了，那就没有人是正确的。但是，从另外一个方面说，如果所有人都对，也就没有错的人了，因为对与错的分别已经不存在了，你的行为也将为他人定下基调。

不同的世界观：要成为一名日益全球化和多样化时代的领导者，你需要拓宽自己视野，理解不同的世界观。西方的世界观让我们能理性看待这些变化。而我们的价值观对于充满不确定性和非理性的文化来说会很不适应。也许这就是为什么西方人喜欢电视上那些播放得很好的节目。在60分钟里，探讨方案，想出脱身之计，最终解决困境，观看这个过程实在让人备感欣慰。当我们面对某个问题时，我们的本能就是将其拆分开来，逐一分析，想出最好的解决方案。在面对世界时，假定世界本身是有序的、理性的，这并不是一个坏的策略。不幸的是，这种世界观会让人在面临复杂的变化、混乱或者需要以其他方式看待问题时，显得手足无措、难以应对。

除了西方的世界观之外，哲学家和社会学家已经确定了至少三种世界观，分别是东方式世界观、存在主义世界观和宗教世界观。

东方式世界观关注未知因素。这种世界观认为直觉和洞察力可以帮助我们挖掘更深层次的精神意义。其假定无意识的思维能够比理性思考获取更深、更有意义的见解。而且这种无意识的觉悟可以通过训练得以提升。在东方式的世界观中，人们的行为会受到不可见的精神力量的影响，他们的生活也被这个看不见的精神世界所笼罩。拥有这种世界观的人对深思冥想、平静的理性思维和对未知世界的个人体验有着很高的心理需求。拥有东方式世界观的人不相信复杂问题能够轻易解决。

第三种世界观是存在主义世界观。这种世界观认为人生作为一种人类体验，从根本上是无法解释的，但是人还是应当将自己参与的事情尽量做到最好，不管是在家庭中还是在社会上。这种世界观认为，人生的最高目标是直面自己的信仰，根据这些信念行事，创造基于这种信念的生活。存在主义思想家，比如索伦•克尔凯郭尔和让-保罗•萨特认为，人类被迫处于无法控制的境地时，除了找到对于每个人真正重要的意义之外，别无选择。这种世界观带来的必然结果就是，对你重要的意义对我来说可能一点都不重要。我们必须以自己的方式发现属于自己的真理。

第四种世界观是宗教世界观。这种世界观认为知识是通过信仰授予的，而这种神秘力量是来自上帝或者众神。在这种模式下生活的人们，对祈祷和宗教体验有深刻的心理需求，他们做决定的基础是他们的信仰和宗教传统。这种世界观赋予了宗教领袖巨大的权力。宗教领袖将外在世界的事件解释为上帝意愿的显露，并且通过宗教培训和教导来推广他们对上帝意愿的解释。世界观，分别是东方式世界观、存在主义世界观和宗教世界观。

东方式世界观关注未知因素。这种世界观认为直觉和洞察力可以帮助我们挖掘更深层次的精神意义。其假定无意识的思维能够比理性思考获取更深、更有意义的见解。而且这种无意识的觉悟可以通过训练得以提升。在东方式的世界观中，人们的行为会受到不可见的精神力量的影响，他们的生活也被这个看不见的精神世界所笼罩。拥有这种世界观的人对深思冥想、平静的理性思维和对未知世界的个人体验有着很高的心理需求。拥有东方式世界观的人不相信复杂问题能够轻易解决。

第三种世界观是存在主义世界观。这种世界观认为人生作为一种人类体验，从根本上是无法解释的，但是人还是应当将自己参与的事情尽量做到最好，不管是在家庭中还是在社会上。这种世界观认为，人生的最高目标是直面自己的信仰，根据这些信念行事，创造基于这种信念的生活。存在主义思想家，比如索伦•克尔凯郭尔和让-保罗•萨特认为，人类被迫处于无法控制的境地时，除了找到对于每个人真正重要的意义之外，别无选择。这种世界观带来的必然结果就是，对你重要的意义对我来说可能一点都不重要。我们必须以自己的方式发现属于自己的真理。

第四种世界观是宗教世界观。这种世界观认为知识是通过信仰授予的，而这种神秘力量是来自上帝或者众神。在这种模式下生活的人们，对祈祷和宗教体验有深刻的心理需求，他们做决定的基础是他们的信仰和宗教传统。这种世界观赋予了宗教领袖巨大的权力。宗教领袖将外在世界的事件解释为上帝意愿的显露，并且通过宗教培训和教导来推广他们对上帝意愿的解释。所有这四种世界观都共存于当今的企业、组织之中。要成为一名成功的领导者，你需要小心地在这些不同的价值观中穿行，驾驭其中的矛盾。良好的幽默感会助你一臂之力，但是建立一种不同世界观的人共同支持某种核心价值观的文化也是非常重要的（见第一章）。如何在拥有不同价值观的人群中建立起信任，将会考验你的领导力。

继任矛盾：人们常说，对一个领导者真正的考验是他离开后计划的执行状况。问题不在于你是否有继任计划，而是当周围有人有能力取代你登上舞台之时，你能干什么。这就是矛盾所在。

一些看上去最成功的领导者，也没能有效地解决这个矛盾。他们应付不了周围人取代其位置的挑战。一次又一次地，领导者不能正确解决继任矛盾的例子，我们已经看到太多了。

另一方面，我们也目睹了许多成功的伟大故事。在我们一位客户的公司中，CEO身旁有许多能干的高级职员。公司的董事会因此确信，假如CEO发生什么变故，公司还有一批有价值的接班人能够顶替他的位置。另外一个例子是，一家建筑公司的CEO改变了公司的管理结构，给予三名有能力的同事收购公司股份的机会。

一旦放弃“自己是不可或缺的”这种想法，解决继任矛盾就变得很简单了。这是另外一种你需要克服的恐惧——对于未知的恐惧。从某种程度上来说，这一点很难做到，但是只要你想建立信任，这就是必须迈出的一步。所有这四种世界观都共存于当今的企业、组织之中。要成为一名成功的领导者，你需要小心地在这些不同的价值观中穿行，驾驭其中的矛盾。良好的幽默感会助你一臂之力，但是建立一种不同世界观的人共同支持某种核心价值观的文化也是非常重要的（见第一章）。如何在拥有不同价值观的人群中建立起信任，将会考验你的领导力。

继任矛盾：人们常说，对一个领导者真正的考验是他离开后计划的执行状况。问题不在于你是否有继任计划，而是当周围有人有能力取代你登上舞台之时，你能干什么。这就是矛盾所在。

一些看上去最成功的领导者，也没能有效地解决这个矛盾。他们应付不了周围人取代其位置的挑战。一次又一次地，领导者不能正确解决继任矛盾的例子，我们已经看到太多了。

另一方面，我们也目睹了许多成功的伟大故事。在我们一位客户的公司中，CEO身旁有许多能干的高级职员。公司的董事会因此确信，假如CEO发生什么变故，公司还有一批有价值的接班人能够顶替他的位置。另外一个例子是，一家建筑公司的CEO改变了公司的管理结构，给予三名有能力的同事收购公司股份的机会。

一旦放弃“自己是不可或缺的”这种想法，解决继任矛盾就变得很简单了。这是另外一种你需要克服的恐惧——对于未知的恐惧。从某种程度上来说，这一点很难做到，但是只要你想建立信任，这就是必须迈出的一步。