项与战略最直接相关的组织核心能力（如创新、低成本、服务等）。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，样样都不精不专。因此，企业要发挥好自己的优势专长，把自己不擅长或者对企业价值不大的产业环节外包给其它专业公司去做，最明显的例子就是美国Apple公司。作为全球市值排名前列的Apple公司，没有自己的工厂，而是将零部件的生产和整机的组装全都交给成本低廉的亚洲企业代工，自己只专注于产品设计和市场营销，但Apple公司却获得了一半以上的产品利润。

三、轻重有别：人才培养重在关键岗位

中国民族企业的骄傲、全球排名第一的信息与通信产业解决方案供应商——华为，在1988年成立之初，公司只有6个人和2万元注册资金。零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与思科、朗讯、贝尔、北电等全球通讯行业的顶尖公司直接竞争，尤其在大、中城市，更是这些跨国巨头的天下。但华为公司的创始人任正非发现：县城以及农村更广阔的市场，因为条件比较艰苦，销售额也没那么高，所以很多国外厂商不愿意去涉足农村市场，这就给华为带来了机会。而华为认为以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用性。因此，为了能够在国外厂商的垄断中活下去，华为在1992年制订了以农村包围城市的发展战略。

为了有效执行这个战略，提高与跨国公司的竞争力，华为认为具项与战略最直接相关的组织核心能力（如创新、低成本、服务等）。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，样样都不精不专。因此，企业要发挥好自己的优势专长，把自己不擅长或者对企业价值不大的产业环节外包给其它专业公司去做，最明显的例子就是美国Apple公司。作为全球市值排名前列的Apple公司，没有自己的工厂，而是将零部件的生产和整机的组装全都交给成本低廉的亚洲企业代工，自己只专注于产品设计和市场营销，但Apple公司却获得了一半以上的产品利润。

三、轻重有别：人才培养重在关键岗位

中国民族企业的骄傲、全球排名第一的信息与通信产业解决方案供应商——华为，在1988年成立之初，公司只有6个人和2万元注册资金。零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与思科、朗讯、贝尔、北电等全球通讯行业的顶尖公司直接竞争，尤其在大、中城市，更是这些跨国巨头的天下。但华为公司的创始人任正非发现：县城以及农村更广阔的市场，因为条件比较艰苦，销售额也没那么高，所以很多国外厂商不愿意去涉足农村市场，这就给华为带来了机会。而华为认为以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用性。因此，为了能够在国外厂商的垄断中活下去，华为在1992年制订了以农村包围城市的发展战略。

为了有效执行这个战略，提高与跨国公司的竞争力，华为认为具有狼性的营销队伍和高潜质的研发人才是企业发展的两大关键人才。于是，华为很快就通过一系列的人才选拔和培养措施，建立和培养起了一支精良的营销队伍和一个优秀的研发团队。

华为在起步之初，正是依靠了“农村包围城市”的策略和具有坚强战斗力的团队，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块国外大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”，包括华为后来进入国际市场，也是从相对比较落后的亚非拉地区开始，逐步发展壮大后，再挺进发达国家市场，最终成长为拥有18万员工，年营业额超过1000亿美元的全球通信产业巨头。

从华为的创立和发展历程来看，当时还非常弱小的华为正是依靠低成本扩张和“农村包围城市”的策略，建立和培养起了一支吃苦耐劳、敢打敢拼的营销和研发队伍，并凭借不达目的誓不罢休的狼性精神，才一步步成长壮大，最终成为行业翘楚。

1、要把水洒在真正有希望的20%的人身上

我们看到许多企业花了大量精力做了培训需求调查和分析后，然后把大量的培训资源投入到了广大员工身上，看似下了很大的功夫，结果发现效果并不理想。

那么问题到底出现在哪里呢？主要原因就是目前很多企业的人才培养都是“撒胡椒面”式的做法，用一种普惠式的方式把有限的培训资源平均分配到每个员工身上，却没有聚焦在那些对公司战略实现有着决定性作用的关键人才身上。相反，他们往往认为那些中高级管理者和专业技术骨干相对于普通员工们来说能力已经很强了，平时工作有狼性的营销队伍和高潜质的研发人才是企业发展的两大关键人才。于是，华为很快就通过一系列的人才选拔和培养措施，建立和培养起了一支精良的营销队伍和一个优秀的研发团队。

华为在起步之初，正是依靠了“农村包围城市”的策略和具有坚强战斗力的团队，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块国外大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”，包括华为后来进入国际市场，也是从相对比较落后的亚非拉地区开始，逐步发展壮大后，再挺进发达国家市场，最终成长为拥有18万员工，年营业额超过1000亿美元的全球通信产业巨头。

从华为的创立和发展历程来看，当时还非常弱小的华为正是依靠低成本扩张和“农村包围城市”的策略，建立和培养起了一支吃苦耐劳、敢打敢拼的营销和研发队伍，并凭借不达目的誓不罢休的狼性精神，才一步步成长壮大，最终成为行业翘楚。

1、要把水洒在真正有希望的20%的人身上

我们看到许多企业花了大量精力做了培训需求调查和分析后，然后把大量的培训资源投入到了广大员工身上，看似下了很大的功夫，结果发现效果并不理想。

那么问题到底出现在哪里呢？主要原因就是目前很多企业的人才培养都是“撒胡椒面”式的做法，用一种普惠式的方式把有限的培训资源平均分配到每个员工身上，却没有聚焦在那些对公司战略实现有着决定性作用的关键人才身上。相反，他们往往认为那些中高级管理者和专业技术骨干相对于普通员工们来说能力已经很强了，平时工作又很忙，所以就没必要给他们安排太多培训。结果，很多被抽调出来参加培训的，往往是平时工作不怎么忙的普通员工。

在管理学上有一个“木桶理论”，认为木桶的盛水量是由最短的那块木板决定的，所以企业必须要想方设法弥补自己团队的短板，才能实现整体水平的提升。而实际上，我们很多人都被这个理论所误导。因为，当你把木桶向长板倾斜时，你会发现能装多少水决定于你的长板，所以团队的整体水平应该来自于关键的具有优势的几个岗位。对于个人来讲，非要把不适合自己的，或者自己不擅长的，自己不喜欢的强行达到优秀的标准，那是不切实际的，也违背了自然规律。毕竟每名员工的能力禀赋、价值观和发展目标各不相同，你不可能要求你的企业所有员工都达到最高的水平。又很忙，所以就没必要给他们安排太多培训。结果，很多被抽调出来参加培训的，往往是平时工作不怎么忙的普通员工。

在管理学上有一个“木桶理论”，认为木桶的盛水量是由最短的那块木板决定的，所以企业必须要想方设法弥补自己团队的短板，才能实现整体水平的提升。而实际上，我们很多人都被这个理论所误导。因为，当你把木桶向长板倾斜时，你会发现能装多少水决定于你的长板，所以团队的整体水平应该来自于关键的具有优势的几个岗位。对于个人来讲，非要把不适合自己的，或者自己不擅长的，自己不喜欢的强行达到优秀的标准，那是不切实际的，也违背了自然规律。毕竟每名员工的能力禀赋、价值观和发展目标各不相同，你不可能要求你的企业所有员工都达到最高的水平。与其花精力和时间治愈自己的某些“顽疾”，不如花同样的时间和精力，巩固并充分发挥自己的优势。

当然，并不是可以忽视掉短板，而是在发挥长板优势的同时，通过自身努力及外部合作的方式进行补足，让自己的弱势变得及格，扬长补短。

因此，现在越来越多的企业开始关注对公司发展具有决定作用的关键岗位人才的识别、培养和激励。因为不同岗位对战略成功的贡献度各不相同，对它们的管理和投入也应当有所差别，必须用新的方法重新思考如何对员工进行投资，即“对关键岗位进行差异化管理”。但同时也发现，目前很多企业对关键岗位的判别、管理和培养并不得法。大多企业的关键岗位识别仍旧以传统的岗位评价为基础，通过选取一定的报酬要素，计算岗位的相对价值，进而将价值较高的岗位确定为关键岗位。但这样的判别方法具有一定的片面性，无法做到与企业战略的紧密关联，甚至有些企业完全凭少数领导者的个人主观经验去衡量企业内部岗位的重要程度，得到的结果准确性比较低，“领导说你是人才就是人才，不是也是；说你不是人才就不是人才，是也不是”。一旦管理者个人的判断失误，就不能真实反映岗位在企业内部的重要程度，最后因为判断失误反而疏忽了对那些真正的关键岗位的关注、培养和激励，造成关键岗位人才的流失。传统的岗位评价方法注重从企业内部和历史的角度来定义价值，可能在稳定的环境下有效，但在当前竞争激烈，环境多变的时代，我们更需要一种面向未来的、更具战略性的方法来对岗位价值进行评估。因此，企业对关键岗位的管理工作已是势在必行。与其花精力和时间治愈自己的某些“顽疾”，不如花同样的时间和精力，巩固并充分发挥自己的优势。

当然，并不是可以忽视掉短板，而是在发挥长板优势的同时，通过自身努力及外部合作的方式进行补足，让自己的弱势变得及格，扬长补短。

因此，现在越来越多的企业开始关注对公司发展具有决定作用的关键岗位人才的识别、培养和激励。因为不同岗位对战略成功的贡献度各不相同，对它们的管理和投入也应当有所差别，必须用新的方法重新思考如何对员工进行投资，即“对关键岗位进行差异化管理”。但同时也发现，目前很多企业对关键岗位的判别、管理和培养并不得法。大多企业的关键岗位识别仍旧以传统的岗位评价为基础，通过选取一定的报酬要素，计算岗位的相对价值，进而将价值较高的岗位确定为关键岗位。但这样的判别方法具有一定的片面性，无法做到与企业战略的紧密关联，甚至有些企业完全凭少数领导者的个人主观经验去衡量企业内部岗位的重要程度，得到的结果准确性比较低，“领导说你是人才就是人才，不是也是；说你不是人才就不是人才，是也不是”。一旦管理者个人的判断失误，就不能真实反映岗位在企业内部的重要程度，最后因为判断失误反而疏忽了对那些真正的关键岗位的关注、培养和激励，造成关键岗位人才的流失。传统的岗位评价方法注重从企业内部和历史的角度来定义价值，可能在稳定的环境下有效，但在当前竞争激烈，环境多变的时代，我们更需要一种面向未来的、更具战略性的方法来对岗位价值进行评估。因此，企业对关键岗位的管理工作已是势在必行。在这方面，华为同样走到了前列。

在2018年7月份的总裁办邮件中，任正非指出，未来华为的人力资源体系要分为人力资源体系和干部部体系两个系统：把原来在人力资源部具体管人的权限分离出来，建立一个总干部部，要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，对各部门、区域的关键干部与人才拿出评估意见，帮助公司培养关键干部与人才梯队建设，协调关键干部与人才流动，让公司整个干部与人才盘子灵活运作起来。

那么，究竟什么是关键岗位？又如何去有效识别呢？

2、关键岗位的涵义

关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产、营销等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且其绩效结果对企业业绩目标的实现能产生很大影响的所有岗位。在不同的企业由于所采取的差异化竞争策略不同，不同岗位对战略目标实现的影响力自然不同。因此，不同企业的关键岗位也就不一样，在A企业的关键岗位，在B企业就不一定是关键岗位。比如在生产企业中的法务经理很可能不是关键岗位，但在律师事务所，却是关键岗位。

无论规模大小，任何一家公司都有一些比较关键的岗位，掌握着公司的核心技术和重要资源，一旦这些岗位上的员工流失，必然会大大地削弱公司的竞争实力，对公司造成巨大的损失。更有甚者，将可能导致公司在很长一段时间内无法正常运行。因此提前准确识别出关键岗位并做好这些关键岗位的人才储备计划具有极其重要的战略意在这方面，华为同样走到了前列。

在2018年7月份的总裁办邮件中，任正非指出，未来华为的人力资源体系要分为人力资源体系和干部部体系两个系统：把原来在人力资源部具体管人的权限分离出来，建立一个总干部部，要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，对各部门、区域的关键干部与人才拿出评估意见，帮助公司培养关键干部与人才梯队建设，协调关键干部与人才流动，让公司整个干部与人才盘子灵活运作起来。

那么，究竟什么是关键岗位？又如何去有效识别呢？

2、关键岗位的涵义

关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产、营销等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且其绩效结果对企业业绩目标的实现能产生很大影响的所有岗位。在不同的企业由于所采取的差异化竞争策略不同，不同岗位对战略目标实现的影响力自然不同。因此，不同企业的关键岗位也就不一样，在A企业的关键岗位，在B企业就不一定是关键岗位。比如在生产企业中的法务经理很可能不是关键岗位，但在律师事务所，却是关键岗位。

无论规模大小，任何一家公司都有一些比较关键的岗位，掌握着公司的核心技术和重要资源，一旦这些岗位上的员工流失，必然会大大地削弱公司的竞争实力，对公司造成巨大的损失。更有甚者，将可能导致公司在很长一段时间内无法正常运行。因此提前准确识别出关键岗位并做好这些关键岗位的人才储备计划具有极其重要的战略意