长，哪个领导会不赞成呢？

打个比方，你跟老板说：老板，我帮你做事，可以每年多赚100万的利润，前提是你给我20万的工资。老板就会说了，你先做了100万的业绩，我再给你20万的工资。

老板和员工站的角度是不同的，老板是拿结果说话，你能创造多少效益，我就给你多少回报。而员工考虑更多的是你给我多少钱，我就干多少事情。

所以，在企业，要想获得企业领导的重视和业务部门的支持，培训管理者必须学会换位思考，只有人才培养给他们带去了价值，得到了认可，你才会获得更大的支持和更多的资源，从而可以进一步扩大人才培养的影响力，形成良性循环。

“有作为才有地位”。人才培养工作必须要牢牢把握“紧贴业务、密联战略”的定位，才能发挥出支撑企业战略实现的作用。

人才培养是一个系统工程，它不能单独的发生作用，必须要建立与人才管理的其它环节之间的链接，比如与晋升、激励、职业发展等，动态协调，并在企业内部建立一种氛围和机制，员工对学习的接受度才会大大提高，才能带来实实在在的效果。

同时，人才培养也是一项长期工程，“十年种树，百年育人”，人才培养绝不是仅凭一朝一夕之功就可以实现的，必须要具有前瞻性和持续性，通过坚持不懈、循序渐进地开展人才培养工作，才能造就出合格的人才。长，哪个领导会不赞成呢？

打个比方，你跟老板说：老板，我帮你做事，可以每年多赚100万的利润，前提是你给我20万的工资。老板就会说了，你先做了100万的业绩，我再给你20万的工资。

老板和员工站的角度是不同的，老板是拿结果说话，你能创造多少效益，我就给你多少回报。而员工考虑更多的是你给我多少钱，我就干多少事情。

所以，在企业，要想获得企业领导的重视和业务部门的支持，培训管理者必须学会换位思考，只有人才培养给他们带去了价值，得到了认可，你才会获得更大的支持和更多的资源，从而可以进一步扩大人才培养的影响力，形成良性循环。

“有作为才有地位”。人才培养工作必须要牢牢把握“紧贴业务、密联战略”的定位，才能发挥出支撑企业战略实现的作用。

人才培养是一个系统工程，它不能单独的发生作用，必须要建立与人才管理的其它环节之间的链接，比如与晋升、激励、职业发展等，动态协调，并在企业内部建立一种氛围和机制，员工对学习的接受度才会大大提高，才能带来实实在在的效果。

同时，人才培养也是一项长期工程，“十年种树，百年育人”，人才培养绝不是仅凭一朝一夕之功就可以实现的，必须要具有前瞻性和持续性，通过坚持不懈、循序渐进地开展人才培养工作，才能造就出合格的人才。从本章开始，我将重点阐述在新的时代背景下，如何在企业内部运用“五步法”，成功构建以战略为导向的人才培养体系。

一、企业战略：人才培养的航向标

企业经营的四大命题：我是谁，我现在哪里，我要去哪里，我怎么去。而人才培养的作用是帮企业更快地到达目的地，就如一艘航行在大海中的舰船，通过对船员们进行有效训练，提高他们岗位胜任能力和处理问题能力，才能更好地应对海上出现的各种风浪和紧急情况，更快更平稳地到达目的地。

说到战略，可能给人的感觉比较高大上，跟自己的工作没有直接关联，很多人并不关注。我之前曾经问过一些人，他们的公司战略是什么，很多人回答的比较模糊，甚至经常跟企业愿景和使命相混淆。正是因为很多企业没有清晰地描述战略，公司上下对战略的理解不一致，导致战略在执行过程中走样。

实际上，我们不仅要埋头拉车，还要抬头看路，将我们的工作跟公司的战略目标联系起来，才能发现工作的意义和价值。我们的人才培养该如何站在企业战略的高度进行思考，更好地支撑企业战略目标的实现呢？

由于本书的重点不是介绍如何进行战略规划，而是假设你们的企业已经明确了战略目标并具备了某种竞争优势，所以，此处不对战略的规划过程做过多阐述。从本章开始，我将重点阐述在新的时代背景下，如何在企业内部运用“五步法”，成功构建以战略为导向的人才培养体系。

一、企业战略：人才培养的航向标

企业经营的四大命题：我是谁，我现在哪里，我要去哪里，我怎么去。而人才培养的作用是帮企业更快地到达目的地，就如一艘航行在大海中的舰船，通过对船员们进行有效训练，提高他们岗位胜任能力和处理问题能力，才能更好地应对海上出现的各种风浪和紧急情况，更快更平稳地到达目的地。

说到战略，可能给人的感觉比较高大上，跟自己的工作没有直接关联，很多人并不关注。我之前曾经问过一些人，他们的公司战略是什么，很多人回答的比较模糊，甚至经常跟企业愿景和使命相混淆。正是因为很多企业没有清晰地描述战略，公司上下对战略的理解不一致，导致战略在执行过程中走样。

实际上，我们不仅要埋头拉车，还要抬头看路，将我们的工作跟公司的战略目标联系起来，才能发现工作的意义和价值。我们的人才培养该如何站在企业战略的高度进行思考，更好地支撑企业战略目标的实现呢？

由于本书的重点不是介绍如何进行战略规划，而是假设你们的企业已经明确了战略目标并具备了某种竞争优势，所以，此处不对战略的规划过程做过多阐述。关于人才培养与企业战略的关系，我提炼了SCT关系模型（图2-1），即通过对战略目标的解读，分析驱动战略成功的关键因素以及核心能力，然后通过人才培养来不断强化核心能力，从而找到人才培养与企业战略成功之间的关系。

图2-1 SCT关系模型关于人才培养与企业战略的关系，我提炼了SCT关系模型（图2-1），即通过对战略目标的解读，分析驱动战略成功的关键因素以及核心能力，然后通过人才培养来不断强化核心能力，从而找到人才培养与企业战略成功之间的关系。

图2-1 SCT关系模型从这个模型可以看出，人才培养的所有工作必须以战略目标为制高点，以核心能力为出发点；反过来，加强人才培养又有助于核心能力的提升，进而支撑企业战略目标的实现。

2016年12月16日，世界著名运动时尚品牌adidas的全球首个零售学院在上海正式启动。为什么要在这个时候设立零售学院呢？

adidas于2015年3月宣布了“立新（Creatig the New）”的五年发展战略：希望通过提升品牌吸引力，加速实现销售和盈利的双增长。而作为长期战略“立新”的一部分，公司计划要在2020年之前大幅提高销售收入和盈利水平。具体来说，剔除汇率因素，2015年至2020年要实现销售收入年均增长10%-12%，净盈利年均增长20%-22%，同时到2020年电商业务收入要达到40亿欧元。而中国市场作为adidas全球最重要的市场之一，在公司战略目标的实现中扮演极其重要的角色。

自2006年adidas在中国落成了第1家自营店开始到2016年，adidas在大中华区已拥有了1万家门店，并计划到2020年在大中华地区拥有1万2千家门店。这就必然对门店管理者和店员产生大量的需求，但中国零售行业的人才数量明显供小于求。

因此，为了实现五年发展目标，adidas大中华区将在以往成功经验的基础上，不断复制和扩大战果，继续加快“立新”战略的执行，持续提升公司品牌的吸引力，加强与消费者的紧密联系，打造卓越零售体验，加快零售网络建设。而在外部人才供给有限的情况，就需要adidas大中华区建立起高质量的零售人才输送系统，快速培养和输送从这个模型可以看出，人才培养的所有工作必须以战略目标为制高点，以核心能力为出发点；反过来，加强人才培养又有助于核心能力的提升，进而支撑企业战略目标的实现。

2016年12月16日，世界著名运动时尚品牌adidas的全球首个零售学院在上海正式启动。为什么要在这个时候设立零售学院呢？

adidas于2015年3月宣布了“立新（Creatig the New）”的五年发展战略：希望通过提升品牌吸引力，加速实现销售和盈利的双增长。而作为长期战略“立新”的一部分，公司计划要在2020年之前大幅提高销售收入和盈利水平。具体来说，剔除汇率因素，2015年至2020年要实现销售收入年均增长10%-12%，净盈利年均增长20%-22%，同时到2020年电商业务收入要达到40亿欧元。而中国市场作为adidas全球最重要的市场之一，在公司战略目标的实现中扮演极其重要的角色。

自2006年adidas在中国落成了第1家自营店开始到2016年，adidas在大中华区已拥有了1万家门店，并计划到2020年在大中华地区拥有1万2千家门店。这就必然对门店管理者和店员产生大量的需求，但中国零售行业的人才数量明显供小于求。

因此，为了实现五年发展目标，adidas大中华区将在以往成功经验的基础上，不断复制和扩大战果，继续加快“立新”战略的执行，持续提升公司品牌的吸引力，加强与消费者的紧密联系，打造卓越零售体验，加快零售网络建设。而在外部人才供给有限的情况，就需要adidas大中华区建立起高质量的零售人才输送系统，快速培养和输送能够为顾客提供最佳消费体验以及具有强大渠道管理能力的优秀员工，以支撑公司发展战略。基于此，adidas零售学院应运而生。

零售学院的创立，效果非常明显。在2016-2018年，大中华区分别实现了28%、29%和23%的营收增长，连续3年成为阿迪达斯全球增速最快的市场。adidas大中华区董事总经理Coli Currie认为：“这得益于不断推出的优质产品、富有吸引力的门店体验、振奋人心的市场营销活动，以及快速扩张的零售网络”。这句话也一语道破了adidas能够实现快速增长的秘诀以及所具备的核心能力，同时也说明了零售学院作为公司实现靓丽业绩的幕后英雄，功不可没。

我们通过对adidas的案例进行分析后发现，adidas的五年战略目标决定了其需要提升全渠道建设、渠道管理，以及打造卓越客户体验的核心能力，而当前中国零售行业具备这些能力的优秀人才数量较少，不能满足企业发展的需要，因此零售学院的人才培养目标就是加快培养并向企业输送掌握这些核心能力的各级人才，以实现对企业战略的支撑作用。adidas人才培养的战略导向关系与我提出的SCT关系模型相一致，不谋而合，如下图（图2-2）：能够为顾客提供最佳消费体验以及具有强大渠道管理能力的优秀员工，以支撑公司发展战略。基于此，adidas零售学院应运而生。

零售学院的创立，效果非常明显。在2016-2018年，大中华区分别实现了28%、29%和23%的营收增长，连续3年成为阿迪达斯全球增速最快的市场。adidas大中华区董事总经理Coli Currie认为：“这得益于不断推出的优质产品、富有吸引力的门店体验、振奋人心的市场营销活动，以及快速扩张的零售网络”。这句话也一语道破了adidas能够实现快速增长的秘诀以及所具备的核心能力，同时也说明了零售学院作为公司实现靓丽业绩的幕后英雄，功不可没。

我们通过对adidas的案例进行分析后发现，adidas的五年战略目标决定了其需要提升全渠道建设、渠道管理，以及打造卓越客户体验的核心能力，而当前中国零售行业具备这些能力的优秀人才数量较少，不能满足企业发展的需要，因此零售学院的人才培养目标就是加快培养并向企业输送掌握这些核心能力的各级人才，以实现对企业战略的支撑作用。adidas人才培养的战略导向关系与我提出的SCT关系模型相一致，不谋而合，如下图（图2-2）：