正的客户进行接触，因为组织的文化要求你必须同能够直接与客户接

触的人一起工作。在这种条件下，上述的条件3不能满足。因为要影

响你不可能直接接触的人是很困难的一件事，重构需求使之成为战略

性项目的机会是很低的。你在此项目中的扮演的角色也就是战术性角

色。

经常发生的另外的一个事例就是，当你听到有业务需求（即标准

1）和绩效需求（即标准2）时，客户已经决定要采取某个解决方案

了，你根本没有时间获得其他的信息。在这种情况下，你也只能以战

术的视角推进项目，尽最大努力确保项目的实施。这种解决办法不会

对需求系统和长久的变化产生作用。

我们也注意到某个项目按照战略性机遇的标准时没有达到“是”

的标准，但是就缺省项“不是”来讲也有可能被衡量成战略性的项

目。第4条衡量标准就是这样。有时在和客户会谈之后，很难确定这

个机会是否是战略性的机会。你会有这样的疑问，这个客户是否真要

这么做。还是这个客户很消极被动，希望你去替他做这个项目。寻找

这些问题的答案需要一段时间。在这种情况下，你需要仔细思考客户

是否真正有意愿积极主动地去分享自己的责任。当我们还不确定的时正的客户进行接触，因为组织的文化要求你必须同能够直接与客户接

触的人一起工作。在这种条件下，上述的条件3不能满足。因为要影

响你不可能直接接触的人是很困难的一件事，重构需求使之成为战略

性项目的机会是很低的。你在此项目中的扮演的角色也就是战术性角

色。

经常发生的另外的一个事例就是，当你听到有业务需求（即标准

1）和绩效需求（即标准2）时，客户已经决定要采取某个解决方案

了，你根本没有时间获得其他的信息。在这种情况下，你也只能以战

术的视角推进项目，尽最大努力确保项目的实施。这种解决办法不会

对需求系统和长久的变化产生作用。

我们也注意到某个项目按照战略性机遇的标准时没有达到“是”

的标准，但是就缺省项“不是”来讲也有可能被衡量成战略性的项

目。第4条衡量标准就是这样。有时在和客户会谈之后，很难确定这

个机会是否是战略性的机会。你会有这样的疑问，这个客户是否真要

这么做。还是这个客户很消极被动，希望你去替他做这个项目。寻找

这些问题的答案需要一段时间。在这种情况下，你需要仔细思考客户

是否真正有意愿积极主动地去分享自己的责任。当我们还不确定的时候，我们可以假设答案是“是”，直到证明它“不是”。

同客户进行重构需求讨论的最大好处是你能确定你所面临的任务

是战略性需求还是战术性需求，这样你可以很好地对客户期望进行管

理。一定要记住，不是所有客户提出的问题都可以用或必须用战略的

方式去解决。只有通过问正确的问题，你才能用最好的方式为客户期

望的结果给予最好的支持。

6.2　为重构需求讨论做准备

假设你刚刚接到客户通过电子邮件、语音信息或是简单面谈提出

的一个请求，如果不是事务性的需求，就别忙着就客户的需求立即追

问。策略性需求通常需要你与客户进行深入的探讨，需要事先计划好。

你能有多少机会与某一个客户进行见面，在会谈中又能有多少机会是

重构需求性谈论呢？因此，要想确保合作成功，就必须为重构性讨论

做好准备，它需要以下三个步骤：

步骤一：利用GAPS！地图将了解到的情况进行整合。

步骤二：准备好问题，并组织好语言，以便能让谈话与客户的思

路能够自然地有逻辑地衔接。候，我们可以假设答案是“是”，直到证明它“不是”。

同客户进行重构需求讨论的最大好处是你能确定你所面临的任务

是战略性需求还是战术性需求，这样你可以很好地对客户期望进行管

理。一定要记住，不是所有客户提出的问题都可以用或必须用战略的

方式去解决。只有通过问正确的问题，你才能用最好的方式为客户期

望的结果给予最好的支持。

6.2　为重构需求讨论做准备

假设你刚刚接到客户通过电子邮件、语音信息或是简单面谈提出

的一个请求，如果不是事务性的需求，就别忙着就客户的需求立即追

问。策略性需求通常需要你与客户进行深入的探讨，需要事先计划好。

你能有多少机会与某一个客户进行见面，在会谈中又能有多少机会是

重构需求性谈论呢？因此，要想确保合作成功，就必须为重构性讨论

做好准备，它需要以下三个步骤：

步骤一：利用GAPS！地图将了解到的情况进行整合。

步骤二：准备好问题，并组织好语言，以便能让谈话与客户的思

路能够自然地有逻辑地衔接。步骤三：准备好开场白，要注意既与谈话目的有关，又能概括已

知信息。

下面让我们通过Cool Age公司的案例来试一下这几步。

6.2.1　背景材料

Cool Age是一个北美地区的空调、压缩机及其他温控设备的制造

商，你是该公司HR部门的一个SBP。你所服务的客户是营销及销售

部，该部门主要负责对供暖和空调的合同商和零售店进行销售。该部

门有150多个人，大部分都是地区经理（TM）。Cool Age公司及该部

门的组织结构图如图6-2所示。步骤三：准备好开场白，要注意既与谈话目的有关，又能概括已

知信息。

下面让我们通过Cool Age公司的案例来试一下这几步。

6.2.1　背景材料

Cool Age是一个北美地区的空调、压缩机及其他温控设备的制造

商，你是该公司HR部门的一个SBP。你所服务的客户是营销及销售

部，该部门主要负责对供暖和空调的合同商和零售店进行销售。该部

门有150多个人，大部分都是地区经理（TM）。Cool Age公司及该部

门的组织结构图如图6-2所示。图　6-2　Cool Age和营销及销售部组织机构图

你刚刚接到营销及销售部的副总裁打来的电话，他很着急，因为

在过去的两年中，该部门的盈利水平一直在下滑，原因之一就是竞争

对手为抢占市场份额，把相同产品的价格定的明显低于Cool Age公司。

这对Cool Age公司造成了价格上的压力，自然也影响了利润率。

在下一财年中，该部门的首要任务就是在保证收入的前提下提高

利润率。各地区经理在与零售商谈判定价的过程中有一定的自主权，

而部门内也有一套关于折扣的指导条例。经理们与零售商谈判的目的

是努力提高价格，但也可以综合考虑出货量等其他因素来进行定价。

进货量越大，折扣越大。

该副总认为地区经理们都过于关注销售额而不是利润率，导致急

于以较低价格将产品卖给零售商，因为他们的奖金是和销售额而不是

和利润率挂钩的。为确保地区经理关注利润率，副总想要调整奖金机

制。他找你就是想谈谈如何设计并执行一个新的奖金机制的问题。

这是一个极好的重构性讨论的机会！该副总无疑是“提高利润

率”这个业务要求的拥有者，而且他也知道实现这一目标与哪个员工

群体的业绩直接相关——那就是地区经理。眼下的问题是什么呢？图　6-2　Cool Age和营销及销售部组织机构图

你刚刚接到营销及销售部的副总裁打来的电话，他很着急，因为

在过去的两年中，该部门的盈利水平一直在下滑，原因之一就是竞争

对手为抢占市场份额，把相同产品的价格定的明显低于Cool Age公司。

这对Cool Age公司造成了价格上的压力，自然也影响了利润率。

在下一财年中，该部门的首要任务就是在保证收入的前提下提高

利润率。各地区经理在与零售商谈判定价的过程中有一定的自主权，

而部门内也有一套关于折扣的指导条例。经理们与零售商谈判的目的

是努力提高价格，但也可以综合考虑出货量等其他因素来进行定价。

进货量越大，折扣越大。

该副总认为地区经理们都过于关注销售额而不是利润率，导致急

于以较低价格将产品卖给零售商，因为他们的奖金是和销售额而不是

和利润率挂钩的。为确保地区经理关注利润率，副总想要调整奖金机

制。他找你就是想谈谈如何设计并执行一个新的奖金机制的问题。

这是一个极好的重构性讨论的机会！该副总无疑是“提高利润

率”这个业务要求的拥有者，而且他也知道实现这一目标与哪个员工

群体的业绩直接相关——那就是地区经理。眼下的问题是什么呢？副总的思维一下子就跳到激励解决方案的设计上了，尽管我们知道的

确需要这样一个解决方案，但也有理由怀疑，是不是设计新的解决方

案就一定能达到客户期望的结果。下面我们来看看如何为这个重构性

讨论做准备。

6.2.2　步骤一：将了解到的情况输入GAPS！地图中

首先，你需要利用GAPS！地图确定已经掌握的信息，以及你还

没掌握，但需要掌握的信息。需要掌握的信息自然是你在讨论中要问

的问题，通过对这些信息进行组织，还可以逐渐摸清客户的思路和观

点。了解客户在想什么，并用这种观点作为你提问的起点是十分重要

的。事实上，在你将信息填入GAPS！地图时，你只是将客户认为重

要的信息放了进去，而不是实际上的。换句话说，你只是将客户思维

体系用图的形式表现了出来。

你能做到的事情

1.回顾前文提到的Cool Age公司面临的问题，并把相关信息填入

图6-3的GAPS！地图中合适的地方。我们将从业务需要和员工群体入

手。副总的思维一下子就跳到激励解决方案的设计上了，尽管我们知道的

确需要这样一个解决方案，但也有理由怀疑，是不是设计新的解决方

案就一定能达到客户期望的结果。下面我们来看看如何为这个重构性

讨论做准备。

6.2.2　步骤一：将了解到的情况输入GAPS！地图中

首先，你需要利用GAPS！地图确定已经掌握的信息，以及你还

没掌握，但需要掌握的信息。需要掌握的信息自然是你在讨论中要问

的问题，通过对这些信息进行组织，还可以逐渐摸清客户的思路和观

点。了解客户在想什么，并用这种观点作为你提问的起点是十分重要

的。事实上，在你将信息填入GAPS！地图时，你只是将客户认为重

要的信息放了进去，而不是实际上的。换句话说，你只是将客户思维

体系用图的形式表现了出来。

你能做到的事情

1.回顾前文提到的Cool Age公司面临的问题，并把相关信息填入

图6-3的GAPS！地图中合适的地方。我们将从业务需要和员工群体入

手。