及对竞争对手的估计不足所导致的。（3）责任不明：表现为两个方面，一是几个人负责同一件事情，没有大小轻重，每个人负同等责任；二是有些事情根本没人管。（4）协调不够：没有事先和那些需要协作的人打招呼，或者跟对方打了招呼，对方不置可否，不知道会不会真的支持你。（5）时间拖拉：对任务没有设定精确时限，因为时间估算不准确，导致工作延误。（6）人为错误：看错、听错、说错、想错、记错、做错。

上图中的表格，要特别注意两点：一是完成任务的标志，二是进度和质量评价。及对竞争对手的估计不足所导致的。（3）责任不明：表现为两个方面，一是几个人负责同一件事情，没有大小轻重，每个人负同等责任；二是有些事情根本没人管。（4）协调不够：没有事先和那些需要协作的人打招呼，或者跟对方打了招呼，对方不置可否，不知道会不会真的支持你。（5）时间拖拉：对任务没有设定精确时限，因为时间估算不准确，导致工作延误。（6）人为错误：看错、听错、说错、想错、记错、做错。

上图中的表格，要特别注意两点：一是完成任务的标志，二是进度和质量评价。在制订岗位计划时，我们应先回答如下问题。

（1）目标是否具体、可衡量且有时限？（2）是否以重要性而非紧急性确定优先级？（3）下周工作是否已有清晰的概念？（4）是否在效率最高的时间内做重要的事？（5）是否每天都保留少量时间来做计划？（6）是否善用上下班的时间？（7）是否每天留出时间以应对突发事件？（8）是否尽量将例常性工作授权他人？（9）是否能安排时间培训下级？（10）是否宁可提前上班也不愿意延迟下班？（11）是否能促使自己迅速地做出一些决策？（12）是否对危机保持警觉并采取预防措施？（13）是否常为自己及他人定下截止时间？（14）是否能拒绝毫无益处的活动？（15）是否该努力一次就把一件事情做好呢？（16）是否设法避免不必要的干扰？（17）是否面对现实而非回忆过去的得失？（18）打电话前是否先准备好有关资料？（19）哪些工作无法按计划进行，原因是什么？（20）有没有比开会更好的解决问题的办法？（21）是否定期检查支配时间的方式？在制订岗位计划时，我们应先回答如下问题。

（1）目标是否具体、可衡量且有时限？（2）是否以重要性而非紧急性确定优先级？（3）下周工作是否已有清晰的概念？（4）是否在效率最高的时间内做重要的事？（5）是否每天都保留少量时间来做计划？（6）是否善用上下班的时间？（7）是否每天留出时间以应对突发事件？（8）是否尽量将例常性工作授权他人？（9）是否能安排时间培训下级？（10）是否宁可提前上班也不愿意延迟下班？（11）是否能促使自己迅速地做出一些决策？（12）是否对危机保持警觉并采取预防措施？（13）是否常为自己及他人定下截止时间？（14）是否能拒绝毫无益处的活动？（15）是否该努力一次就把一件事情做好呢？（16）是否设法避免不必要的干扰？（17）是否面对现实而非回忆过去的得失？（18）打电话前是否先准备好有关资料？（19）哪些工作无法按计划进行，原因是什么？（20）有没有比开会更好的解决问题的办法？（21）是否定期检查支配时间的方式？制订范围计划，计划里边包含了产品范围和工作范围，而产品范围和工作范围是通过收集项目干系人的需求得来的。很多时候，乙方到甲方去做项目，在执行过程中会出现很多的增项。因为当初他们在发布这个项目需求的时候，并没有深入地调研，以及广泛地征求意见，结果很多东西，尤其是很多关键的环节没有包含进去，导致范围扩大。所以，一定要把需求界定清楚，而且要形成完整的项目范围说明书，根据这个说明书去做工作分解结构（Work Breakdow Structure，WBS）。工作分解结构是一个包含了主要工作和具体任务的树状图。

项目范围说明书以及工作分解结构构成了项目管理的基准，所有变更包括成果的确认都要依据项目管理基准来实行。项目执行过程中，一旦出现了增项，就要走范围变更流程，进行项目范围的重新确认。制订范围计划，计划里边包含了产品范围和工作范围，而产品范围和工作范围是通过收集项目干系人的需求得来的。很多时候，乙方到甲方去做项目，在执行过程中会出现很多的增项。因为当初他们在发布这个项目需求的时候，并没有深入地调研，以及广泛地征求意见，结果很多东西，尤其是很多关键的环节没有包含进去，导致范围扩大。所以，一定要把需求界定清楚，而且要形成完整的项目范围说明书，根据这个说明书去做工作分解结构（Work Breakdow Structure，WBS）。工作分解结构是一个包含了主要工作和具体任务的树状图。

项目范围说明书以及工作分解结构构成了项目管理的基准，所有变更包括成果的确认都要依据项目管理基准来实行。项目执行过程中，一旦出现了增项，就要走范围变更流程，进行项目范围的重新确认。项目进度管理就是根据项目的进度目标编制合理的进度计划，并以此来检查项目的执行情况。如果发现执行情况与进度计划不一致，就要分析原因，并且采取必要措施对原计划进行调整或修正。进度管理的目的就是为了实现最优工期，多、快、好、省地完成任务。项目进度管理的基础是项目范围管理。

项目进度管理有两个最关键的环节：定义活动和安排进度。定义活动的依据是WBS，根据WBS做出责任矩阵：根据已经确认的项目项目进度管理就是根据项目的进度目标编制合理的进度计划，并以此来检查项目的执行情况。如果发现执行情况与进度计划不一致，就要分析原因，并且采取必要措施对原计划进行调整或修正。进度管理的目的就是为了实现最优工期，多、快、好、省地完成任务。项目进度管理的基础是项目范围管理。

项目进度管理有两个最关键的环节：定义活动和安排进度。定义活动的依据是WBS，根据WBS做出责任矩阵：根据已经确认的项目范围确定主要工作，对于每一项主要工作找到相应的责任人，以及确定他们负什么责任，负责到什么程度。安排进度就是对整个项目进度的安排，它是基于顺序的排列、资源的估计以及时间的估算，最终形成项目网络图。

每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？范围确定主要工作，对于每一项主要工作找到相应的责任人，以及确定他们负什么责任，负责到什么程度。安排进度就是对整个项目进度的安排，它是基于顺序的排列、资源的估计以及时间的估算，最终形成项目网络图。

每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？