如何优化供应链网络首先，供应链网络不是一成不变的。随着零售企业去越来越多的地方开疆拓土，它需要适时对“硬件”配置做出调整，确保原有的设施能够辐射到新的市场。零售商也可能收购一个公司，两家公司合并时也会引起供应链结构的调整。零售商为了满足市场需求不断推出新产品，也会面临给新产品设计库存策略、寻源策略、运输策略的问题。这些都需要复盘供应链网络设计，对其进行调整和优化。

其次，供应链网络设计不是一个结果，而是持续的过程。设计是一个宏观的规划，当宏观的规划碰到现实之后，可能有好的地方，也可能有不好的地方。同时，零售企业面临竞争、成本压力，也希望不断通过分析供应链运营中产生的海量数据来指导供应链网络的优化，通过优化获得成本优势、速度优势，进而最终获得竞争优势。

供应链网络优化：增加新产品的选择供应链网络优化是寻找网络组合中最优的可能性，以平衡供应链绩效和成本，同时确保最终客户的服务水平不受影响的过程。零售供应链网络包含了众多的节点，它所发生的成本也很多。

☞案例分析如图3-31所示，一个有多级库存的大型餐饮零售商，它有3000个供应商和3个工厂，有6个全国总仓，有32个分仓，有2300家门店。如何优化供应链网络首先，供应链网络不是一成不变的。随着零售企业去越来越多的地方开疆拓土，它需要适时对“硬件”配置做出调整，确保原有的设施能够辐射到新的市场。零售商也可能收购一个公司，两家公司合并时也会引起供应链结构的调整。零售商为了满足市场需求不断推出新产品，也会面临给新产品设计库存策略、寻源策略、运输策略的问题。这些都需要复盘供应链网络设计，对其进行调整和优化。

其次，供应链网络设计不是一个结果，而是持续的过程。设计是一个宏观的规划，当宏观的规划碰到现实之后，可能有好的地方，也可能有不好的地方。同时，零售企业面临竞争、成本压力，也希望不断通过分析供应链运营中产生的海量数据来指导供应链网络的优化，通过优化获得成本优势、速度优势，进而最终获得竞争优势。

供应链网络优化：增加新产品的选择供应链网络优化是寻找网络组合中最优的可能性，以平衡供应链绩效和成本，同时确保最终客户的服务水平不受影响的过程。零售供应链网络包含了众多的节点，它所发生的成本也很多。

☞案例分析如图3-31所示，一个有多级库存的大型餐饮零售商，它有3000个供应商和3个工厂，有6个全国总仓，有32个分仓，有2300家门店。图3-31　大型餐饮零售商的供应链结构

该餐饮零售商全年的物流支出高达数十亿美元，其原料和成品在供应链网络中流动的成本可以分解为以下四项。

●进项物流成本（iboud logistics cost）：原料从港口、码头、供应商处到达工厂的物流成本，占比约为15%。

●出项物流成本（outboud logistics cost）：把原料或成品从工厂发往总仓、分仓、客户仓库的物流成本，占比约为27%。

●分配物流成本（distributio cost）：原料或成品在总仓之间、分仓之间、总仓和分仓之间分配转移的物流成本，占比约为15%。

●城市配送或最后一公里物流成本（last mile）：从总仓或分仓发往门店的物流成本，占比约为43%。

经过市场分析和研究，该公司决定推出一款季节性的新产品，产品研发已经完成，准备进入量产阶段，希望量产之后这款产品能够在2300家门店销售。图3-31　大型餐饮零售商的供应链结构

该餐饮零售商全年的物流支出高达数十亿美元，其原料和成品在供应链网络中流动的成本可以分解为以下四项。

●进项物流成本（iboud logistics cost）：原料从港口、码头、供应商处到达工厂的物流成本，占比约为15%。

●出项物流成本（outboud logistics cost）：把原料或成品从工厂发往总仓、分仓、客户仓库的物流成本，占比约为27%。

●分配物流成本（distributio cost）：原料或成品在总仓之间、分仓之间、总仓和分仓之间分配转移的物流成本，占比约为15%。

●城市配送或最后一公里物流成本（last mile）：从总仓或分仓发往门店的物流成本，占比约为43%。

经过市场分析和研究，该公司决定推出一款季节性的新产品，产品研发已经完成，准备进入量产阶段，希望量产之后这款产品能够在2300家门店销售。此次供应链网络优化的目标是，基于现有的供应链网络完成新产品的上市。他们需要你协助完成对供应链网络的选择，即在哪里生产，存放到哪些总仓、哪些分仓，通过哪些路径运送到每个门店。先来分析一下这个问题的复杂性，假设工厂、总仓、分仓这三个节点中，每个节点都选择1个来处理该新品，那就有种组合；假设每

个节点选择2个来处理该新品，那就有种组合。每个节点可以被选中的数量还有更多组合的可能性，比如工厂选择1个，总仓选择2个，分仓选择32个，等等，再加上门店，假设2300个门店每个都是单独的需求中心，读者可以思考一下会有多少种可能的组合。在这么多组合中，怎样才能找到最优的配置和路径，同时保持像成熟产品那样的服务水平呢？首先需要明确设计的目标，由于这是季节性食品，对于客户而言新鲜是最重要的，产品部门要求这款产品出厂后只能有5天的销售时间，这就清晰地定义了这次网络优化的目标。

如图3-32所示，首先来看一下有哪些可以选择的路径。把这款季节性产品从工厂搬运到门店，从节点的组合上看可以有如下四种选择。此次供应链网络优化的目标是，基于现有的供应链网络完成新产品的上市。他们需要你协助完成对供应链网络的选择，即在哪里生产，存放到哪些总仓、哪些分仓，通过哪些路径运送到每个门店。先来分析一下这个问题的复杂性，假设工厂、总仓、分仓这三个节点中，每个节点都选择1个来处理该新品，那就有种组合；假设每

个节点选择2个来处理该新品，那就有种组合。每个节点可以被选中的数量还有更多组合的可能性，比如工厂选择1个，总仓选择2个，分仓选择32个，等等，再加上门店，假设2300个门店每个都是单独的需求中心，读者可以思考一下会有多少种可能的组合。在这么多组合中，怎样才能找到最优的配置和路径，同时保持像成熟产品那样的服务水平呢？首先需要明确设计的目标，由于这是季节性食品，对于客户而言新鲜是最重要的，产品部门要求这款产品出厂后只能有5天的销售时间，这就清晰地定义了这次网络优化的目标。

如图3-32所示，首先来看一下有哪些可以选择的路径。把这款季节性产品从工厂搬运到门店，从节点的组合上看可以有如下四种选择。图3-32　可能的选择（1）

第一种，从工厂直发门店，总共需要3天运输时间，符合产品部门对新鲜度的要求。

第二种，从工厂发往总仓，再由总仓发往门店，总共要5天时间，不符合要求。

第三种，从工厂发往分仓，再由分仓发往门店，总共要4天时间，符合要求。

第四种，从工厂发往总仓，再由总仓发往分仓，再由分仓发往门店，总共要7天时间，不符合要求。

最终选项2和选项4被淘汰了，如图3-33所示，只剩下两个选项。优化问题收敛为在剩下的两个选项所构成的“三种组合”中做选择：图3-32　可能的选择（1）

第一种，从工厂直发门店，总共需要3天运输时间，符合产品部门对新鲜度的要求。

第二种，从工厂发往总仓，再由总仓发往门店，总共要5天时间，不符合要求。

第三种，从工厂发往分仓，再由分仓发往门店，总共要4天时间，符合要求。

第四种，从工厂发往总仓，再由总仓发往分仓，再由分仓发往门店，总共要7天时间，不符合要求。

最终选项2和选项4被淘汰了，如图3-33所示，只剩下两个选项。优化问题收敛为在剩下的两个选项所构成的“三种组合”中做选择：是用选项1（对应图3-32中的选项1）服务所有的门店，还是用选项2（对应图3-32中的选项3）服务所有的门店，或是把1和2组合起来服务门店。选项1中，由于门店比较分散，离工厂的平均距离比较远，可能导致运输路线比较长，物流成本比较高；选项2中，把工厂到某一片区域的门店的需求汇总起来，集中运输到分仓，带来了规模效应，再从分仓由最后一公里物流完成到门店的配送，看起来这个选项的物流成本会比较低。

图3-33　可能的选择（2）

以上是直觉分析，为了进行量化验证我们还需要一些数据。首先，需要各个门店预计的需求数据，需求量大小决定了运输的成本，此处可用每个门店预计年度销售多少个单位来代表需求量的大小。其次，需要产品的数据，假如这款新品有很多规格，比如不同的颜色、大小、形状，导致有不同的SKU号码。做供应链网络优化关注的是宏观层面，一般会把类似的SKU合并到一个型号上。最后，需要确定运输模式和是用选项1（对应图3-32中的选项1）服务所有的门店，还是用选项2（对应图3-32中的选项3）服务所有的门店，或是把1和2组合起来服务门店。选项1中，由于门店比较分散，离工厂的平均距离比较远，可能导致运输路线比较长，物流成本比较高；选项2中，把工厂到某一片区域的门店的需求汇总起来，集中运输到分仓，带来了规模效应，再从分仓由最后一公里物流完成到门店的配送，看起来这个选项的物流成本会比较低。

图3-33　可能的选择（2）

以上是直觉分析，为了进行量化验证我们还需要一些数据。首先，需要各个门店预计的需求数据，需求量大小决定了运输的成本，此处可用每个门店预计年度销售多少个单位来代表需求量的大小。其次，需要产品的数据，假如这款新品有很多规格，比如不同的颜色、大小、形状，导致有不同的SKU号码。做供应链网络优化关注的是宏观层面，一般会把类似的SKU合并到一个型号上。最后，需要确定运输模式和