的方法来管理公司。

格洛丽亚离开了他的办公室。第二天，当她参加一个会议时，正好碰见了上校走了进来。在她还没有逃走之前，上校开口说道：“格洛丽亚，我了解你对我运营公司的方式有看法。你介意现在告诉我你的这些想法吗？”格洛丽亚脸红了：“看来我的想法已经传开了，那我就直接告诉你吧。”期盼着被解雇的格洛丽亚，卸下了负担。在她讲完之后，上校拿出了自己的袖珍日历。格洛丽亚相信他想让自己30天内提出离职申请，交接工作。

事实相反，上校说：“我们能在15天后再见一面吗？我想让你告诉我是否看到了任何变化。”

格洛丽亚感觉像被雷击中了一般。但是她接受了上校的提议。在接下来的15天内，她的确看到了一些变化。她注意到管理者们开始注重沟通交流了，上校开始更加频繁地征求别人的意见。15天过后，格洛丽亚见到了上校，告诉他自己见到了一些令人鼓舞的改变迹象。

“但是这些仍然不够。”格洛丽亚说道，“人们还是不相信彼此，你真的想改变这里的文化吗？”

“是的。”上校回答道，“但是我需要帮助，你愿意面对你人生中的最大挑战吗？”他停顿了一下，“你愿意帮助我将这里改变成为一个人们喜欢工作的地方吗？”

格洛丽亚想了想，她不知道上校是不是认真的。但最终，她抓住了这次机会。她告诉上校，她愿意提供帮助，但是有两个条件：“我需要你对于这项工作全力、无条件的支持；我需要你认识到这项工作的方法来管理公司。

格洛丽亚离开了他的办公室。第二天，当她参加一个会议时，正好碰见了上校走了进来。在她还没有逃走之前，上校开口说道：“格洛丽亚，我了解你对我运营公司的方式有看法。你介意现在告诉我你的这些想法吗？”格洛丽亚脸红了：“看来我的想法已经传开了，那我就直接告诉你吧。”期盼着被解雇的格洛丽亚，卸下了负担。在她讲完之后，上校拿出了自己的袖珍日历。格洛丽亚相信他想让自己30天内提出离职申请，交接工作。

事实相反，上校说：“我们能在15天后再见一面吗？我想让你告诉我是否看到了任何变化。”

格洛丽亚感觉像被雷击中了一般。但是她接受了上校的提议。在接下来的15天内，她的确看到了一些变化。她注意到管理者们开始注重沟通交流了，上校开始更加频繁地征求别人的意见。15天过后，格洛丽亚见到了上校，告诉他自己见到了一些令人鼓舞的改变迹象。

“但是这些仍然不够。”格洛丽亚说道，“人们还是不相信彼此，你真的想改变这里的文化吗？”

“是的。”上校回答道，“但是我需要帮助，你愿意面对你人生中的最大挑战吗？”他停顿了一下，“你愿意帮助我将这里改变成为一个人们喜欢工作的地方吗？”

格洛丽亚想了想，她不知道上校是不是认真的。但最终，她抓住了这次机会。她告诉上校，她愿意提供帮助，但是有两个条件：“我需要你对于这项工作全力、无条件的支持；我需要你认识到这项工作可能要花费几个月，乃至几年的时间，而不是几天。”

“太好了。”上校说道，“你负责这一切。你要弄明白我们需要做什么，我会支持你的。”

所以在接下来的几个月内，格洛丽亚吸引了数百名员工加入到变革程序中来。她为组织制订了一份战略发展计划。她邀请所有人提出关于他们在这个计划实施中的角色。她创造出了学习循环，向他人授予了权力，培养了人们的创造心流，甚至为上校提供了指导。

几个月过去了，上校与他人的交流方式得到了极大的改变。他对于他人的反馈变得更加开放。他提出了更多的问题，变得更谦虚，更有幽默精神，能够自我嘲解。一种友善快乐的氛围开始在组织文化中慢慢出现，组织绩效也开始上升。员工流动率开始下降，有能力的人选择留下来。

多年过后，格洛丽亚和上校的关系已经变得异常亲近，亲近到两个人发誓，如果要离开银行的话，两个人会同时离开，而这是他们14年后做的事情了。

创造真正有意义的变革

第六章的内容是聚焦于让你的组织能够跟得上变革步伐的训练。它强调在今天的商业环境中，变革的步伐正在加快，领导者的工作就是使用学习循环，帮助人们迎接持续不断的加速变革。现在我们讨论的是，如何帮助人们改变自己的个人习惯？我们知道关键是提出强有可能要花费几个月，乃至几年的时间，而不是几天。”

“太好了。”上校说道，“你负责这一切。你要弄明白我们需要做什么，我会支持你的。”

所以在接下来的几个月内，格洛丽亚吸引了数百名员工加入到变革程序中来。她为组织制订了一份战略发展计划。她邀请所有人提出关于他们在这个计划实施中的角色。她创造出了学习循环，向他人授予了权力，培养了人们的创造心流，甚至为上校提供了指导。

几个月过去了，上校与他人的交流方式得到了极大的改变。他对于他人的反馈变得更加开放。他提出了更多的问题，变得更谦虚，更有幽默精神，能够自我嘲解。一种友善快乐的氛围开始在组织文化中慢慢出现，组织绩效也开始上升。员工流动率开始下降，有能力的人选择留下来。

多年过后，格洛丽亚和上校的关系已经变得异常亲近，亲近到两个人发誓，如果要离开银行的话，两个人会同时离开，而这是他们14年后做的事情了。

创造真正有意义的变革

第六章的内容是聚焦于让你的组织能够跟得上变革步伐的训练。它强调在今天的商业环境中，变革的步伐正在加快，领导者的工作就是使用学习循环，帮助人们迎接持续不断的加速变革。现在我们讨论的是，如何帮助人们改变自己的个人习惯？我们知道关键是提出强有力的问题。但问题是：谁来提出这些问题？谁开启这个过程？我们又从哪里开始提出问题？

忠实的读者们，我们和你一起开启对于这些答案的探询之旅。你现在已经理解了这些法则。你已经了解了如何帮助人们承担责任。第10个也是最后一个法则，是让你为自己在组织中创造出一个新角色。结合其他的9大法则，这才是领导力方程式的高潮，是你创建一种领导力文化的开始。

针对这10大法则中的每一种，我们都可以提出关键问题。为了帮你开启这个过程，下面列出了一些最具影响力的提问：

1. 调整核心价值观：“如果我们公司中的每一个人都对公司核心价值的深入理解进行分享，并且每天都坚守这些核心价值观，会发生什么呢？如果每个人都定期参加对我们核心价值观意义和如何将它们更好地转化到现实中去的讨论，又会发生什么？为了提高我们作为一个团队的效率，我们具体能干什么？能解决什么冲突？”

2. 明晰焦点：“如果我们整个组织都围绕着一个共同的愿景，会发生什么？如果我们真的专注于实现几个主要的优先事项，会发生什么？这些会对我们的绩效产生什么影响？它又能解决我们什么问题？”

3. 引领他人：“如果我们每次都把重点放在让合适的人到合适的位置上，会怎么样？如果我们的团队合作都采取一致的方法，会发生什么？一个人既是团队领导又是团队成员，意味着什么？如果我们有帮助人们迅速确认和解决冲突的运营原则，会怎么样？如果我们公司中每个人都信任彼此，人人心中都不存在畏惧，会怎么样？我们为了力的问题。但问题是：谁来提出这些问题？谁开启这个过程？我们又从哪里开始提出问题？

忠实的读者们，我们和你一起开启对于这些答案的探询之旅。你现在已经理解了这些法则。你已经了解了如何帮助人们承担责任。第10个也是最后一个法则，是让你为自己在组织中创造出一个新角色。结合其他的9大法则，这才是领导力方程式的高潮，是你创建一种领导力文化的开始。

针对这10大法则中的每一种，我们都可以提出关键问题。为了帮你开启这个过程，下面列出了一些最具影响力的提问：

1. 调整核心价值观：“如果我们公司中的每一个人都对公司核心价值的深入理解进行分享，并且每天都坚守这些核心价值观，会发生什么呢？如果每个人都定期参加对我们核心价值观意义和如何将它们更好地转化到现实中去的讨论，又会发生什么？为了提高我们作为一个团队的效率，我们具体能干什么？能解决什么冲突？”

2. 明晰焦点：“如果我们整个组织都围绕着一个共同的愿景，会发生什么？如果我们真的专注于实现几个主要的优先事项，会发生什么？这些会对我们的绩效产生什么影响？它又能解决我们什么问题？”

3. 引领他人：“如果我们每次都把重点放在让合适的人到合适的位置上，会怎么样？如果我们的团队合作都采取一致的方法，会发生什么？一个人既是团队领导又是团队成员，意味着什么？如果我们有帮助人们迅速确认和解决冲突的运营原则，会怎么样？如果我们公司中每个人都信任彼此，人人心中都不存在畏惧，会怎么样？我们为了实现这种文化，必须怎样做？”

4. 优化管理决策：“如果公司中的每个人都理解自己需要什么样的决策授权会如何？如果公司中每个人都感到被赋予了权力提出想法并做出改变会怎么样？如果我们完全清楚自己是如何做出一个决定的，会发生什么？如果我们的董事会和CEO清楚他们各自的权力，那将会是什么样子？”

5. 从自己开始：“如果我们公司中的每个管理者和领导者都表现出了谦虚和幽默感，会怎么样？如果每个人都一如既往地表现得值得尊敬，对自己做的事情表现出发自内心的热忱，会发生什么？如果每个人都带着肯定的意图和对不同交流风格的敏锐意识进行沟通交流，会发生什么？这些将如何改变我们的文化？”

6. 加速变革步伐：“如果我们对每个主要业务产品和服务都能进行有标准的绩效测量会发生什么？如果测量标准的相关信息能够与前线的人员立即分享会如何？如果我们授予别人提出改进想法的权力，并接受他们提出的十分之九的想法，会如何呢？如果我们接受持续不断的提升，将其作为我们日常工作中的一部分，会发生什么？这些会对我们的绩效产生什么影响？”

7. 激发创造力：“如果我们更频繁地利用创造力会发什么？如果我们能够清楚地意识到每个人最喜欢做的事情，会怎么样？如果人们能够自由地进行跨部门的合作，会发生什么？如果我们能激励人们进行试验，尝试新事情，同时不会有人对他们时刻保持警惕或者过早地对他们进行评判，那又会发生什么呢？”

8. 扩散系统思维：“我们如何在组织中创造价值？如果我们组织实现这种文化，必须怎样做？”

4. 优化管理决策：“如果公司中的每个人都理解自己需要什么样的决策授权会如何？如果公司中每个人都感到被赋予了权力提出想法并做出改变会怎么样？如果我们完全清楚自己是如何做出一个决定的，会发生什么？如果我们的董事会和CEO清楚他们各自的权力，那将会是什么样子？”

5. 从自己开始：“如果我们公司中的每个管理者和领导者都表现出了谦虚和幽默感，会怎么样？如果每个人都一如既往地表现得值得尊敬，对自己做的事情表现出发自内心的热忱，会发生什么？如果每个人都带着肯定的意图和对不同交流风格的敏锐意识进行沟通交流，会发生什么？这些将如何改变我们的文化？”

6. 加速变革步伐：“如果我们对每个主要业务产品和服务都能进行有标准的绩效测量会发生什么？如果测量标准的相关信息能够与前线的人员立即分享会如何？如果我们授予别人提出改进想法的权力，并接受他们提出的十分之九的想法，会如何呢？如果我们接受持续不断的提升，将其作为我们日常工作中的一部分，会发生什么？这些会对我们的绩效产生什么影响？”

7. 激发创造力：“如果我们更频繁地利用创造力会发什么？如果我们能够清楚地意识到每个人最喜欢做的事情，会怎么样？如果人们能够自由地进行跨部门的合作，会发生什么？如果我们能激励人们进行试验，尝试新事情，同时不会有人对他们时刻保持警惕或者过早地对他们进行评判，那又会发生什么呢？”

8. 扩散系统思维：“我们如何在组织中创造价值？如果我们组织中的所有人都理解这些系统，会发生什么？如果每个人能够更多地将我们的业务作为一个系统来思考，理解他们的决定所产生的全部后果会怎么样？如果每个人都更频繁地接收客户意见（既包括内部客户也包括外部客户）会怎样？这些将如何影响我们公司的绩效？”

9. 增加交流：“如果我们现在将贯彻整个组织的交流水平提升到现在的10倍，会发生什么？如果信息从拥有者更快地流向了需求者会怎么样？如果我们更频繁地与客户和其他的外部利益相关者进行定期沟通会怎么样？这些会如何影响我们公司的绩效？”

10. 提出强有力的问题：“如果公司中的每个人都承担责任，提出关键问题，会是什么样的情景？如果之后每个人都问如何做到那一点，会发生什么，我们如何评价成功？我们必须做哪些与众不同的事？我们如何创建这种文化？”

结论

成功的领导者创造了人人都努力提升自己的组织文化。在这章中，我们学到个人的成长之旅有以下三步：（1）主动承担责任；（2）意识到自己的行为；（3）致力于改变。因为主动承担责任包含着做出个人选择，成功的领导者专注于创造人们都能向彼此提出关键问题的文化。因为很难意识到自己的行为，成功的领导者总是鼓励人们寻找教练和指导者。

但是成为变革的动因也意味着理解组织变化的内部动力状况。成功的领导者使用关键问题吸引人们去承担进行新思考、新行为和新表中的所有人都理解这些系统，会发生什么？如果每个人能够更多地将我们的业务作为一个系统来思考，理解他们的决定所产生的全部后果会怎么样？如果每个人都更频繁地接收客户意见（既包括内部客户也包括外部客户）会怎样？这些将如何影响我们公司的绩效？”

9. 增加交流：“如果我们现在将贯彻整个组织的交流水平提升到现在的10倍，会发生什么？如果信息从拥有者更快地流向了需求者会怎么样？如果我们更频繁地与客户和其他的外部利益相关者进行定期沟通会怎么样？这些会如何影响我们公司的绩效？”

10. 提出强有力的问题：“如果公司中的每个人都承担责任，提出关键问题，会是什么样的情景？如果之后每个人都问如何做到那一点，会发生什么，我们如何评价成功？我们必须做哪些与众不同的事？我们如何创建这种文化？”

结论

成功的领导者创造了人人都努力提升自己的组织文化。在这章中，我们学到个人的成长之旅有以下三步：（1）主动承担责任；（2）意识到自己的行为；（3）致力于改变。因为主动承担责任包含着做出个人选择，成功的领导者专注于创造人们都能向彼此提出关键问题的文化。因为很难意识到自己的行为，成功的领导者总是鼓励人们寻找教练和指导者。

但是成为变革的动因也意味着理解组织变化的内部动力状况。成功的领导者使用关键问题吸引人们去承担进行新思考、新行为和新表