下几个层次的成熟度。

●初级，很少或几乎没有流程，运行缺乏稳定性，随机性很大。

●应付型，有简单的业务流程定义和非常有限的跨功能的同步和协同。

●基本流程，有业务流程设定，有供应链职能内的集成，但没有跨部门和与供应链伙伴的协同。

●有定量管理，集成非常紧密的供应链流程，有些环节有与供应链伙伴的协同，以及与公司目标和战略的基本协同和对齐，大量应用信息技术和数字化技术。

●优化管理，非常紧密的供应链流程集成，不管是内部还是外部伙伴，紧密围绕公司目标和战略开展运营，重度应用数字化技术和信息技术，以及相关的最佳实践。下几个层次的成熟度。

●初级，很少或几乎没有流程，运行缺乏稳定性，随机性很大。

●应付型，有简单的业务流程定义和非常有限的跨功能的同步和协同。

●基本流程，有业务流程设定，有供应链职能内的集成，但没有跨部门和与供应链伙伴的协同。

●有定量管理，集成非常紧密的供应链流程，有些环节有与供应链伙伴的协同，以及与公司目标和战略的基本协同和对齐，大量应用信息技术和数字化技术。

●优化管理，非常紧密的供应链流程集成，不管是内部还是外部伙伴，紧密围绕公司目标和战略开展运营，重度应用数字化技术和信息技术，以及相关的最佳实践。技术供应链运营离不开技术，从20世纪60年代的MRP1到20世纪70年代的MRP2，从20世纪80年代末期的供应链管理软件到2000年的供应链集成软件，再到今天广泛宣传的所谓大数据、智能供应链，这些都离不开技术的进步。技术是人的能力的延伸，能够极大地扩大组织的能力边界。

供应链上的技术分为两类，一类是设备相关的技术，比如车间生产设备相关的技术、仓库自动化设备相关的技术、物流运输相关的技术；另一类是供应链管理、运营、优化相关的软件技术。在接下来“运营模型设计案例”中提到的技术更多的是与供应链管理和运营相关的信息或者数据技术。这类技术能够帮助采集数据，处理数据，传递信息，传递指令，沉淀数据，形成报表；供运营人员处理交易，分析数据，下达指令。这类技术是供应链管理必不可少的信息流“管道”，没有它们信息就无法流动，指令就无法传达下去，执行结果的反馈就无法收集，供应链就无法滚动运行下去。技术供应链运营离不开技术，从20世纪60年代的MRP1到20世纪70年代的MRP2，从20世纪80年代末期的供应链管理软件到2000年的供应链集成软件，再到今天广泛宣传的所谓大数据、智能供应链，这些都离不开技术的进步。技术是人的能力的延伸，能够极大地扩大组织的能力边界。

供应链上的技术分为两类，一类是设备相关的技术，比如车间生产设备相关的技术、仓库自动化设备相关的技术、物流运输相关的技术；另一类是供应链管理、运营、优化相关的软件技术。在接下来“运营模型设计案例”中提到的技术更多的是与供应链管理和运营相关的信息或者数据技术。这类技术能够帮助采集数据，处理数据，传递信息，传递指令，沉淀数据，形成报表；供运营人员处理交易，分析数据，下达指令。这类技术是供应链管理必不可少的信息流“管道”，没有它们信息就无法流动，指令就无法传达下去，执行结果的反馈就无法收集，供应链就无法滚动运行下去。运营模型设计案例以业务比较复杂的大型连锁超市为例进行介绍。该企业有总仓、区域仓和遍布全国各地的门店，它的供应链运营流程如图3-81所示。

图3-81　大型连锁超市供应链运营流程

1.运营模型设计简介接下来围绕PPPPPT展开设计，从第一个P——指导原则开始。由于从客户的需求到采购，中间隔着很多节点和流程，这个企业想要成功地经营，基本的原则是“适时响应客户需求”。

为了响应客户需求，需要有能力完成以下两种活动。①需求侧：市场分析，客户行为分析，识别客户的需求。②供应侧：把识别出来的客户需求，转化成对商品的需求；在市场上寻找供应商，与供应商建立合作关系；制订采购计划，制订到货计划。

如何组合流程呢？进入另一个P——实践，一般有两种做法。①把这两种能力合并起来，赋予一个人，比如总部的商品采购人员，也运营模型设计案例以业务比较复杂的大型连锁超市为例进行介绍。该企业有总仓、区域仓和遍布全国各地的门店，它的供应链运营流程如图3-81所示。

图3-81　大型连锁超市供应链运营流程

1.运营模型设计简介接下来围绕PPPPPT展开设计，从第一个P——指导原则开始。由于从客户的需求到采购，中间隔着很多节点和流程，这个企业想要成功地经营，基本的原则是“适时响应客户需求”。

为了响应客户需求，需要有能力完成以下两种活动。①需求侧：市场分析，客户行为分析，识别客户的需求。②供应侧：把识别出来的客户需求，转化成对商品的需求；在市场上寻找供应商，与供应商建立合作关系；制订采购计划，制订到货计划。

如何组合流程呢？进入另一个P——实践，一般有两种做法。①把这两种能力合并起来，赋予一个人，比如总部的商品采购人员，也叫买手。②把这两种能力分开，需求侧在总部设置商品企划岗位，供应侧在总部设置采购岗位。在总部设置商品企划岗位，同时流程设计上需要与门店店员协同，吸收门店店员或店长对消费者的观察与分析，并在总部设置采购岗位。对于全公司统一采购的商品，采用总部集中进行企划和采购的管理方式；对于区域消费者需求有差异的商品，交给门店进行企划和采购。你需要根据自己企业的情况选定一种实践方式，选定之后，就可以开始进行P——人的设定。比如你选择了①，那么你需要在总部有一个人，这个人同时具备需求侧和供应侧的管理能力。至于这个岗位和部门怎么设置，要看企业的规模和具体情况。

设定好了人，开始着手设计P——绩效，怎么衡量做得好不好呢？既然是满足客户需求，那就要分两个维度来看：①围绕满足被满足的程度，比如所选择的商品销售进度是否符合预期，销售在品类内的占比是否稳定，是否有增长。②围绕需求供应是否稳定，门店层面要看现货率，仓库层面要看对门店补货单的足量按时发货率。

最后，T——技术如何参与其中，在这些流程中需要配备哪些工具？至少需要商品管理系统和数据分析系统来分析现有商品的销售趋势，还需要采购管理系统，能够进行供应商数据的查询、维护，以及采购订单的录入等。

2.运营模型设计详解1）能力、流程与技术设计实物流和信息流链条很长，首先需要对它进行分类。从大的功能分类上，我们把所有的活动分为两类，即计划类、执行类。如图3-82叫买手。②把这两种能力分开，需求侧在总部设置商品企划岗位，供应侧在总部设置采购岗位。在总部设置商品企划岗位，同时流程设计上需要与门店店员协同，吸收门店店员或店长对消费者的观察与分析，并在总部设置采购岗位。对于全公司统一采购的商品，采用总部集中进行企划和采购的管理方式；对于区域消费者需求有差异的商品，交给门店进行企划和采购。你需要根据自己企业的情况选定一种实践方式，选定之后，就可以开始进行P——人的设定。比如你选择了①，那么你需要在总部有一个人，这个人同时具备需求侧和供应侧的管理能力。至于这个岗位和部门怎么设置，要看企业的规模和具体情况。

设定好了人，开始着手设计P——绩效，怎么衡量做得好不好呢？既然是满足客户需求，那就要分两个维度来看：①围绕满足被满足的程度，比如所选择的商品销售进度是否符合预期，销售在品类内的占比是否稳定，是否有增长。②围绕需求供应是否稳定，门店层面要看现货率，仓库层面要看对门店补货单的足量按时发货率。

最后，T——技术如何参与其中，在这些流程中需要配备哪些工具？至少需要商品管理系统和数据分析系统来分析现有商品的销售趋势，还需要采购管理系统，能够进行供应商数据的查询、维护，以及采购订单的录入等。

2.运营模型设计详解1）能力、流程与技术设计实物流和信息流链条很长，首先需要对它进行分类。从大的功能分类上，我们把所有的活动分为两类，即计划类、执行类。如图3-82所示，计划功能驱动执行功能，执行功能落地后产生执行结果信息，又反馈给计划功能，供计划进行下一轮的运作。

图3-82　运营模型中功能的分类

每一个实物流动作都代表了执行功能，而信息流中的指令都代表了计划功能。把计划功能按照所计划的对象做一个对应，按照计划与执行两大功能对供应链活动进行拆分如图3-83所示。

计算补货量，一般有两个步骤：对消费者未来的购买量做出预测，此时需要考虑价格、季节、促销等，制订出需求计划；再按照“库存策略”，计算补货量。补货计划又细分为“需求计划”和“供应计划”。在实操中，对于分仓往门店的补货，由于展望期比较短，比如1～14天，因此不会单独管理需求计划，统称为补货计划；对于仓库所示，计划功能驱动执行功能，执行功能落地后产生执行结果信息，又反馈给计划功能，供计划进行下一轮的运作。

图3-82　运营模型中功能的分类

每一个实物流动作都代表了执行功能，而信息流中的指令都代表了计划功能。把计划功能按照所计划的对象做一个对应，按照计划与执行两大功能对供应链活动进行拆分如图3-83所示。

计算补货量，一般有两个步骤：对消费者未来的购买量做出预测，此时需要考虑价格、季节、促销等，制订出需求计划；再按照“库存策略”，计算补货量。补货计划又细分为“需求计划”和“供应计划”。在实操中，对于分仓往门店的补货，由于展望期比较短，比如1～14天，因此不会单独管理需求计划，统称为补货计划；对于仓库