12让二把手培养下属营造环境，帮助下属自动成长

让二把手培养下属有几个好处。

比如，有的下属不敢直接找一把手谈事情，这时，如果有靠得住，而且年龄也与下属比较接近的二把手，那么下属就可以找他商量。领导者可以让二把手在事后汇报。

另外，对于二把手来说，在正式成为团队领导者之前，有类似的领导力模拟体验也并非坏事。

常言道：“好选手未必是好教练。”有的人在身为“选手”时大显身手，可一旦晋升为领导者，有了下属，就立刻失去了光彩。

“选手”与“教练”的工作本来就完全不同。如果一个人在晋升管理职位之前，有过担任二把手的经验，他就能更顺利地接任管理工作。

然而，此时容易出现的问题是领导者将照看下属的工作全部推给二把手，自己则悠然自在地做自己的工作。12让二把手培养下属营造环境，帮助下属自动成长

让二把手培养下属有几个好处。

比如，有的下属不敢直接找一把手谈事情，这时，如果有靠得住，而且年龄也与下属比较接近的二把手，那么下属就可以找他商量。领导者可以让二把手在事后汇报。

另外，对于二把手来说，在正式成为团队领导者之前，有类似的领导力模拟体验也并非坏事。

常言道：“好选手未必是好教练。”有的人在身为“选手”时大显身手，可一旦晋升为领导者，有了下属，就立刻失去了光彩。

“选手”与“教练”的工作本来就完全不同。如果一个人在晋升管理职位之前，有过担任二把手的经验，他就能更顺利地接任管理工作。

然而，此时容易出现的问题是领导者将照看下属的工作全部推给二把手，自己则悠然自在地做自己的工作。这样的话，再优秀的二把手也会因为照看不过来下属而崩溃，出现的反面作用将使领导者自食其果。

善于培养下属的领导者会营造有利于下属自动成长的环境。具体说来，就是建立起“下属之间相互培养的机制”，做法如下。

首先，将二把手之外的成员按照经验及业务的熟练程度分为以下三个层次。

·第一层：进公司1～2年，在适当的辅助下能够完成业务。

·第二层：进公司3～5年，几乎无须辅助就能完成业务。

·第三层：进公司6～10年，能独立思考业务，制定新企划。

当然，实际划分起来不会这么简单，不过基于大概的标准划分即可。

其次，制定规则，让各层指导低一层的成员。例如，第二层可以指导第一层。同理，第三层可以指导第二层，而第三层则直接接受二把手的指导。

这种方式主要有以下两个好处。

1.成员通过指导他人能加速自身成长

指导他人有利于自身成长，具体来说，有助于提高自身的提案能力或沟通能力。另外，这么做有助于全体成员从年轻时开始培养领导力，学习站在更高处处理工作。这样的话，再优秀的二把手也会因为照看不过来下属而崩溃，出现的反面作用将使领导者自食其果。

善于培养下属的领导者会营造有利于下属自动成长的环境。具体说来，就是建立起“下属之间相互培养的机制”，做法如下。

首先，将二把手之外的成员按照经验及业务的熟练程度分为以下三个层次。

·第一层：进公司1～2年，在适当的辅助下能够完成业务。

·第二层：进公司3～5年，几乎无须辅助就能完成业务。

·第三层：进公司6～10年，能独立思考业务，制定新企划。

当然，实际划分起来不会这么简单，不过基于大概的标准划分即可。

其次，制定规则，让各层指导低一层的成员。例如，第二层可以指导第一层。同理，第三层可以指导第二层，而第三层则直接接受二把手的指导。

这种方式主要有以下两个好处。

1.成员通过指导他人能加速自身成长

指导他人有利于自身成长，具体来说，有助于提高自身的提案能力或沟通能力。另外，这么做有助于全体成员从年轻时开始培养领导力，学习站在更高处处理工作。在任何情况下，一个人若想指导他人，都必须仔细回顾、分析现状，并用语言表达出来。这个机制最终还能在团队中使一些可复制的经验逐渐形成体系。

2.人们比较容易向年龄相仿的人提各种问题

“指导”不单指上司对下属单方面传授技巧，还指下属找上司讨论，一起思考、解决问题。

这时候，与年龄相差较大的人相比，年龄相仿的人更容易互相理解，下属也更容易张口求教。

其实这一指导机制有其原型。2018年播放了一部以西乡隆盛为主角的大河剧《西乡殿》。西乡出生和长大的萨摩藩是一个俊杰豪雄辈出的地方。

萨摩藩人才辈出的“动力源”正是“乡中教育”这一教育制度：年满6岁的藩士子弟聚集在一起研习学问，锤炼武艺。孩子在长到一定年纪后，就可以指导年纪比自己小的孩子。套用现在的说法，就是小学生升上初中以后，就可以指导年龄小的孩子。

你的部门也可以模仿这一制度，引入“下属之间相互培养的机制”，这将比把全部下属交给二把手有更多收获。在任何情况下，一个人若想指导他人，都必须仔细回顾、分析现状，并用语言表达出来。这个机制最终还能在团队中使一些可复制的经验逐渐形成体系。

2.人们比较容易向年龄相仿的人提各种问题

“指导”不单指上司对下属单方面传授技巧，还指下属找上司讨论，一起思考、解决问题。

这时候，与年龄相差较大的人相比，年龄相仿的人更容易互相理解，下属也更容易张口求教。

其实这一指导机制有其原型。2018年播放了一部以西乡隆盛为主角的大河剧《西乡殿》。西乡出生和长大的萨摩藩是一个俊杰豪雄辈出的地方。

萨摩藩人才辈出的“动力源”正是“乡中教育”这一教育制度：年满6岁的藩士子弟聚集在一起研习学问，锤炼武艺。孩子在长到一定年纪后，就可以指导年纪比自己小的孩子。套用现在的说法，就是小学生升上初中以后，就可以指导年龄小的孩子。

你的部门也可以模仿这一制度，引入“下属之间相互培养的机制”，这将比把全部下属交给二把手有更多收获。第3章

领导者不应该采用的“交托工作的方法”

13解读企业愿景，并向下属传达传达企业愿景时加上团队自身的愿景

企业经营愿景揭示的是企业希望在5年、10年后呈现的面貌，它描述了“企业未来的理想模样”。

例如，企业可以提出以下经营愿景。

“员工人均生产效率日本第一。”

“构建强健的财务体质。”

“成为行业领军企业。”

不过，这些愿景对于一线员工来说，大概有些抽象和难以理解。因此，领导者必须用简单易懂的方式将企业愿景传达给下属。例如，以刚才的愿景为例，领导者可以这么传达：第3章

领导者不应该采用的“交托工作的方法”

13解读企业愿景，并向下属传达传达企业愿景时加上团队自身的愿景

企业经营愿景揭示的是企业希望在5年、10年后呈现的面貌，它描述了“企业未来的理想模样”。

例如，企业可以提出以下经营愿景。

“员工人均生产效率日本第一。”

“构建强健的财务体质。”

“成为行业领军企业。”

不过，这些愿景对于一线员工来说，大概有些抽象和难以理解。因此，领导者必须用简单易懂的方式将企业愿景传达给下属。例如，以刚才的愿景为例，领导者可以这么传达：“高效工作，每位成员都要实现利润目标。”

“减少浪费，提高投资回报。”

“在某某领域成为行业第一。”

但是，仅仅这样解读企业愿景，是无能的领导者的作为。

这么做，或许一些下属确实能产生实际行动。但是，这只不过是将“愿景”变成了“目标”。

虽然下属能采取具体行动，但如果他们心中并不乐意，就无法构建出影响未来5年、10年的企业文化。

愿景和目标不是一回事。

从定义上看，愿景是使员工为之兴奋的、主动想做的事。如果不能让员工发自内心地认为“我要做”，就称不上愿景。

人类的行为动机分为“外在动机”与“内在动机”两种。“外在动机”指源自升职加薪等外在利益的驱动力；“内在动机”指源自好奇心、关心、工作乐趣等内在因素的驱动力。

“外在动机”的优点是有立竿见影的效果，而其缺点是不能多次使用，效果不持久。人在升职加薪的瞬间确实会感到兴奋，但过了一段时间，兴奋感就会消失。因此，外在动机是一种烈性药。

正因为如此，企业才需要有愿景，用以激发下属的“内在动机”。如果员工对实现愿景的行动并不情愿，那么愿景就失去了意义。“高效工作，每位成员都要实现利润目标。”

“减少浪费，提高投资回报。”

“在某某领域成为行业第一。”

但是，仅仅这样解读企业愿景，是无能的领导者的作为。

这么做，或许一些下属确实能产生实际行动。但是，这只不过是将“愿景”变成了“目标”。

虽然下属能采取具体行动，但如果他们心中并不乐意，就无法构建出影响未来5年、10年的企业文化。

愿景和目标不是一回事。

从定义上看，愿景是使员工为之兴奋的、主动想做的事。如果不能让员工发自内心地认为“我要做”，就称不上愿景。

人类的行为动机分为“外在动机”与“内在动机”两种。“外在动机”指源自升职加薪等外在利益的驱动力；“内在动机”指源自好奇心、关心、工作乐趣等内在因素的驱动力。

“外在动机”的优点是有立竿见影的效果，而其缺点是不能多次使用，效果不持久。人在升职加薪的瞬间确实会感到兴奋，但过了一段时间，兴奋感就会消失。因此，外在动机是一种烈性药。

正因为如此，企业才需要有愿景，用以激发下属的“内在动机”。如果员工对实现愿景的行动并不情愿，那么愿景就失去了意义。