法满足，就没有办法产生销售；光有满足需求的能力而没有需求，也没有办法产生销售，因此平衡这两者很重要。

从资金投入角度看，门店总面积越大，所需要的租金、运营成本、周转库存越多，同时带来的销售也会多一些。但门店面积也不是越大越好，由于零售品牌的市场覆盖率、目标市场客户数并不会无限扩大，因此商品陈列对需求的刺激存在临界点。最终，即便面积很大，销售也会出现天花板。如果为销售面积和销售额画一条相关性曲线，可以得到如图3-15所示的曲线。你可以用自己企业中门店销售额和门店销售面积的数据绘制出这样一条曲线，进而用它来指导后续的门店面积大小的决策。法满足，就没有办法产生销售；光有满足需求的能力而没有需求，也没有办法产生销售，因此平衡这两者很重要。

从资金投入角度看，门店总面积越大，所需要的租金、运营成本、周转库存越多，同时带来的销售也会多一些。但门店面积也不是越大越好，由于零售品牌的市场覆盖率、目标市场客户数并不会无限扩大，因此商品陈列对需求的刺激存在临界点。最终，即便面积很大，销售也会出现天花板。如果为销售面积和销售额画一条相关性曲线，可以得到如图3-15所示的曲线。你可以用自己企业中门店销售额和门店销售面积的数据绘制出这样一条曲线，进而用它来指导后续的门店面积大小的决策。图3-15　销售额与销售面积曲线

前店和后仓面积之和是固定的，如果把前店和后仓的面积加起来构建一个和销售额的曲线，会得到图3-16中的曲线。当前店面积不断增大时，由于销售面积扩大，商品陈列丰富，能容纳的客户增多，因此销售额上升。但到一定程度之后，由于客流不会无限制放大，营业额就趋于平稳。如果再继续增大前店面积，会导致后仓空间被挤压，进而导致前店的货品供应受到影响，进而影响到销售额，使之下降。当前店和后仓面积的分配沿着这个曲线滑动时，这个曲线的顶点对应的前店和后仓的面积就是最佳分配。可以通过数学模型来测算和模拟各种比例下销售额的变化，得到这样一条曲线，进而指导合理的门店面积分配。图3-15　销售额与销售面积曲线

前店和后仓面积之和是固定的，如果把前店和后仓的面积加起来构建一个和销售额的曲线，会得到图3-16中的曲线。当前店面积不断增大时，由于销售面积扩大，商品陈列丰富，能容纳的客户增多，因此销售额上升。但到一定程度之后，由于客流不会无限制放大，营业额就趋于平稳。如果再继续增大前店面积，会导致后仓空间被挤压，进而导致前店的货品供应受到影响，进而影响到销售额，使之下降。当前店和后仓面积的分配沿着这个曲线滑动时，这个曲线的顶点对应的前店和后仓的面积就是最佳分配。可以通过数学模型来测算和模拟各种比例下销售额的变化，得到这样一条曲线，进而指导合理的门店面积分配。图3-16　前店和后仓面积分配与销售额的关系

门店面积选择是艺术和科学的结合。一方面，市面上可选的门店是有限的，经过精准测算得出的门店面积在市面上并不一定能找到，除非自己买地建设；另一方面，零售商一般对每个门店有明确的业绩目标要求，因此可以按照业绩目标测算出具体的前店和后仓面积大小。实践中，往往会把定性和定量方法结合起来使用。

A.定性分析

根据零售商在类似商圈里的门店面积，得出面积的区间范围，然后看市面上有什么选择。在面积分配这件事上，因为现实的多变性，量化模型无法反映所有情况，也未必能得出最合理、可解释的结果，这时候定性分析反而更实用。比如将类似门店的前店后仓面积比用到新店上。假如某个商圈里已经有了一家店，这家店业绩稳定，前店不拥挤也没什么断货，后仓能够很好地支撑前店的业务，则可以将这家店的比例用到新店上。比如某商圈有一家店总面积800平方米，后仓200平方米，前店后仓面积比是3∶1。如果要在该商圈开一家600平方米的门店，后仓可以设置为150平方米。

在核心商圈开店，租金非常高，可谓寸土寸金，零售商往往更倾向于扩大前店的面积，最小化后仓甚至不要后仓，通过高频次的补货来达到门店对有货率的要求。这种方式更多地把货品放到仓库，同样面积的仓库的租金肯定比门店低，同时，仓储物流员工的工资相比门店店员也更低些。图3-16　前店和后仓面积分配与销售额的关系

门店面积选择是艺术和科学的结合。一方面，市面上可选的门店是有限的，经过精准测算得出的门店面积在市面上并不一定能找到，除非自己买地建设；另一方面，零售商一般对每个门店有明确的业绩目标要求，因此可以按照业绩目标测算出具体的前店和后仓面积大小。实践中，往往会把定性和定量方法结合起来使用。

A.定性分析

根据零售商在类似商圈里的门店面积，得出面积的区间范围，然后看市面上有什么选择。在面积分配这件事上，因为现实的多变性，量化模型无法反映所有情况，也未必能得出最合理、可解释的结果，这时候定性分析反而更实用。比如将类似门店的前店后仓面积比用到新店上。假如某个商圈里已经有了一家店，这家店业绩稳定，前店不拥挤也没什么断货，后仓能够很好地支撑前店的业务，则可以将这家店的比例用到新店上。比如某商圈有一家店总面积800平方米，后仓200平方米，前店后仓面积比是3∶1。如果要在该商圈开一家600平方米的门店，后仓可以设置为150平方米。

在核心商圈开店，租金非常高，可谓寸土寸金，零售商往往更倾向于扩大前店的面积，最小化后仓甚至不要后仓，通过高频次的补货来达到门店对有货率的要求。这种方式更多地把货品放到仓库，同样面积的仓库的租金肯定比门店低，同时，仓储物流员工的工资相比门店店员也更低些。B.定量计算

比如零售商决定明年的销售额要增长2亿元，并将该目标分解到各个区域，华东区分得了1亿元，该区域去年平均平效为2万元/平方米（销售额除以总销售面积），那么华东区总共需要新开5000平方米（=1亿/2万）销售面积的门店。

知道了销售面积，接下来需要继续用定量的方法来测算后仓的大小。前店除了让客户可以走动之外，还需要陈列各种道具和商品。陈列得太多会导致门店拥挤，太少会显得商品不够丰富。到底多少合适，这大概也是零售人一直在探索的。有的人说不缺货就好了，有的人说要琳琅满目。说“不缺货就好”的人往往是供应链思维，考虑的是服务水平和库存周转；说“琳琅满目”的人往往是“视觉陈列”的思维，希望通过饱满丰富的视觉陈列刺激客户，使其产生购买的冲动。

从库存控制的角度来分析，前店的商品库存一般用最大最小库存法进行控制，最小库存由货架的最小陈列量决定，比如一个商品有3个陈列面，每个面放1个，最小陈列量就是3个；最大库存由陈列面和陈列深度决定，比如有3个陈列面，陈列深度是3个，那最大陈列量就是9个。前店一天的销售结束后，陈列量从9个变成了5个，店员在晚上补充陈列量，从5个补满到9个。后仓是前店的供应来源，前店运用最大最小库存法拉动后仓补货。假设门店每天卖200个，表3-8展示了为期两周的前店与后仓的库存动态变化过程。

表3-8　前店与后仓库存变化示意B.定量计算

比如零售商决定明年的销售额要增长2亿元，并将该目标分解到各个区域，华东区分得了1亿元，该区域去年平均平效为2万元/平方米（销售额除以总销售面积），那么华东区总共需要新开5000平方米（=1亿/2万）销售面积的门店。

知道了销售面积，接下来需要继续用定量的方法来测算后仓的大小。前店除了让客户可以走动之外，还需要陈列各种道具和商品。陈列得太多会导致门店拥挤，太少会显得商品不够丰富。到底多少合适，这大概也是零售人一直在探索的。有的人说不缺货就好了，有的人说要琳琅满目。说“不缺货就好”的人往往是供应链思维，考虑的是服务水平和库存周转；说“琳琅满目”的人往往是“视觉陈列”的思维，希望通过饱满丰富的视觉陈列刺激客户，使其产生购买的冲动。

从库存控制的角度来分析，前店的商品库存一般用最大最小库存法进行控制，最小库存由货架的最小陈列量决定，比如一个商品有3个陈列面，每个面放1个，最小陈列量就是3个；最大库存由陈列面和陈列深度决定，比如有3个陈列面，陈列深度是3个，那最大陈列量就是9个。前店一天的销售结束后，陈列量从9个变成了5个，店员在晚上补充陈列量，从5个补满到9个。后仓是前店的供应来源，前店运用最大最小库存法拉动后仓补货。假设门店每天卖200个，表3-8展示了为期两周的前店与后仓的库存动态变化过程。

表3-8　前店与后仓库存变化示意如表3-8所示，后仓每周从总仓获得一次补货，补货量为1400。这样来看，后仓至少需要能够容纳1400的货量。如果每天补一次，那后仓就只需要能接收200的货量。表3-8是用平均数进行分析的，此外还需要把每个月的峰值、大型节假日和活动的峰值数据拿出来分析一下，后仓不可能按照峰值的吞吐设计，但也不能不考虑峰值带来的爆仓风险。通过这样的方法，把各类商品的吞吐量测算出来，加总就能得到后仓总体的吞吐量。

C.运筹优化与仿真

上文所述的定量计算，是线性运算，也就是通过加减乘除就能算出来。实际上门店面积、销售额和销售面积的关系并不是简单的线性关系。面积的分配也类似，扩大前店面积会带来后仓面积缩减，进而导致总仓往门店补货频率增多，带来补货成本升高，频繁补货也带来门店里货品上架成本升高，但是后仓的库存持有成本下降了；扩大后仓会使补货频率减少，补货成本降低，前店上架成本降低，但是后仓库存持有成本上升，同时销售面积减少了，会导致销售下降。在这些如表3-8所示，后仓每周从总仓获得一次补货，补货量为1400。这样来看，后仓至少需要能够容纳1400的货量。如果每天补一次，那后仓就只需要能接收200的货量。表3-8是用平均数进行分析的，此外还需要把每个月的峰值、大型节假日和活动的峰值数据拿出来分析一下，后仓不可能按照峰值的吞吐设计，但也不能不考虑峰值带来的爆仓风险。通过这样的方法，把各类商品的吞吐量测算出来，加总就能得到后仓总体的吞吐量。

C.运筹优化与仿真

上文所述的定量计算，是线性运算，也就是通过加减乘除就能算出来。实际上门店面积、销售额和销售面积的关系并不是简单的线性关系。面积的分配也类似，扩大前店面积会带来后仓面积缩减，进而导致总仓往门店补货频率增多，带来补货成本升高，频繁补货也带来门店里货品上架成本升高，但是后仓的库存持有成本下降了；扩大后仓会使补货频率减少，补货成本降低，前店上架成本降低，但是后仓库存持有成本上升，同时销售面积减少了，会导致销售下降。在这些