注：数据仅供参考，单位略。

首先，需要确定新品在门店终端的上市时间，该例子中两个门店都是2020年1月20日上新，计划新品上市4周之后按照老品进行管理，也就是说2月17日进入老品管理阶段。其次，需要确定新品需求的量级，这里按照需求指数的方法，即参考历史上相似的产品上新后4周内的销售比例，计算出需求的占比。再次，按照上新的数量规模，结合销售的比例，进行门店级别的销售预测。除了服务于客户，新品还可能会有损耗，特别是食品、保质期短的产品，展示和样品对于电注：数据仅供参考，单位略。

首先，需要确定新品在门店终端的上市时间，该例子中两个门店都是2020年1月20日上新，计划新品上市4周之后按照老品进行管理，也就是说2月17日进入老品管理阶段。其次，需要确定新品需求的量级，这里按照需求指数的方法，即参考历史上相似的产品上新后4周内的销售比例，计算出需求的占比。再次，按照上新的数量规模，结合销售的比例，进行门店级别的销售预测。除了服务于客户，新品还可能会有损耗，特别是食品、保质期短的产品，展示和样品对于电子消费类产品尤其重要，要让新品有销售必须能让客户体验，这就需要布置样机。最后，测算出门店总的需求。由于从仓库到门店需要时间，因此仓库需要在上新的前一周就准备好商品，仓库的需求会比门店提前，如果该零售商有工厂，那工厂还需要再提前一点时间来准备产品。

品牌商的供应完成之后，按照渠道商要求的到货日期安排运输，渠道商收到货之后按照零售商要求的到货日期安排运输，零售商收到货之后就可以安排把货配送到门店，最后门店按照上市的陈列规范把商品摆放在应该摆放的位置。做好了供应工作，也需要完成需求管理工作，比如门店需要对新品进行营销宣传和推介，确保客户看到这里有新品推出，进行体验甚至尝试，对于餐饮类商品可以提供试吃。

2.如何进行老产品供应链运营新品上市之后，经过一段时间的销售，在市场上有了一定的接受度就会产生稳定的需求，供应链运营就进入了如何保持稳定供应的阶段。在这个阶段，终端销售驱动了门店的补货、零售商的仓库的补货、渠道商的补货、品牌商的生产。每个环节的库存补充构成了这个阶段的链条转动的供应驱动力，这个驱动力的大小和开动时间是受“控制器”——库存策略控制的，而控制器接收“感应器”所感知到的过去的销售和对未来的销售预判以及当下的库存水平。

补充库存一般有两种模式。①“持续补货”的模式，比如经营满足基本需求的商品的商超便利店、餐饮连锁一般采用这种形式。②对于获取难度大，供应周期长，同时销售周期短的商品，一般采用OTB结合库存策略进行库存的补充，它通过编制采购预算来控制可以在库子消费类产品尤其重要，要让新品有销售必须能让客户体验，这就需要布置样机。最后，测算出门店总的需求。由于从仓库到门店需要时间，因此仓库需要在上新的前一周就准备好商品，仓库的需求会比门店提前，如果该零售商有工厂，那工厂还需要再提前一点时间来准备产品。

品牌商的供应完成之后，按照渠道商要求的到货日期安排运输，渠道商收到货之后按照零售商要求的到货日期安排运输，零售商收到货之后就可以安排把货配送到门店，最后门店按照上市的陈列规范把商品摆放在应该摆放的位置。做好了供应工作，也需要完成需求管理工作，比如门店需要对新品进行营销宣传和推介，确保客户看到这里有新品推出，进行体验甚至尝试，对于餐饮类商品可以提供试吃。

2.如何进行老产品供应链运营新品上市之后，经过一段时间的销售，在市场上有了一定的接受度就会产生稳定的需求，供应链运营就进入了如何保持稳定供应的阶段。在这个阶段，终端销售驱动了门店的补货、零售商的仓库的补货、渠道商的补货、品牌商的生产。每个环节的库存补充构成了这个阶段的链条转动的供应驱动力，这个驱动力的大小和开动时间是受“控制器”——库存策略控制的，而控制器接收“感应器”所感知到的过去的销售和对未来的销售预判以及当下的库存水平。

补充库存一般有两种模式。①“持续补货”的模式，比如经营满足基本需求的商品的商超便利店、餐饮连锁一般采用这种形式。②对于获取难度大，供应周期长，同时销售周期短的商品，一般采用OTB结合库存策略进行库存的补充，它通过编制采购预算来控制可以在库存上支出的金额，原则是量入为出，销售得多可以多花一点去买新库存，销售得少那就省着点花，避免采购过多导致库存损耗和减值。采用这种模式的典型的代表有流行服饰零售商和新型电子产品比如手机的零售商，也有部分超市采用这种模式控制存货的规模。笔者认为，这种模式可以在季节性、潮流性品类开展实践，针对大型促销的备货也可以采用这种模式，但对于满足基本需求的商品，以及需求相对平稳并且生命周期比较长的品类这种模式并不适用，这些商品与品类更加适合持续补货的模式。

越靠近客户的供应链节点离市场越近，为了提高对市场需求的反应速度，往往补货周期比较短，补充的批量比较小。由于工厂的生产批量和成本考虑，越靠近工厂，往往补货周期越长，补充的批量越大。总仓向工厂进一次货，可能够分仓“拉”好多次了。门店的需求牵动整个供应链的运营，因此首先从门店的角度来进行分析。

1）门店的角度从门店来看有供应和需求两个角度的运营，通过需求运营扩大进店和购买人数，通过供应运营扩大商品品种或数量，最终的目的是达成业绩目标。如果我们用上文的供应链控制系统的模型来分析，门店需要感知供应、需求的情况，然后下达供应或者需求的指令，让供应驱动力和需求驱动力同时起作用以完成销售。实践中具体由谁来做这两件事有不同的设置，有的零售商比如服装零售商往往由总部集中来做这两件事，而大型超市由门店自主来做，其他门店规模小一点的比如连锁餐饮、烘焙、便利店，供应运营由门店来做，需求运营往往由总部集中统一指挥。不管哪种方式，这两件事总归是要做的，为了分存上支出的金额，原则是量入为出，销售得多可以多花一点去买新库存，销售得少那就省着点花，避免采购过多导致库存损耗和减值。采用这种模式的典型的代表有流行服饰零售商和新型电子产品比如手机的零售商，也有部分超市采用这种模式控制存货的规模。笔者认为，这种模式可以在季节性、潮流性品类开展实践，针对大型促销的备货也可以采用这种模式，但对于满足基本需求的商品，以及需求相对平稳并且生命周期比较长的品类这种模式并不适用，这些商品与品类更加适合持续补货的模式。

越靠近客户的供应链节点离市场越近，为了提高对市场需求的反应速度，往往补货周期比较短，补充的批量比较小。由于工厂的生产批量和成本考虑，越靠近工厂，往往补货周期越长，补充的批量越大。总仓向工厂进一次货，可能够分仓“拉”好多次了。门店的需求牵动整个供应链的运营，因此首先从门店的角度来进行分析。

1）门店的角度从门店来看有供应和需求两个角度的运营，通过需求运营扩大进店和购买人数，通过供应运营扩大商品品种或数量，最终的目的是达成业绩目标。如果我们用上文的供应链控制系统的模型来分析，门店需要感知供应、需求的情况，然后下达供应或者需求的指令，让供应驱动力和需求驱动力同时起作用以完成销售。实践中具体由谁来做这两件事有不同的设置，有的零售商比如服装零售商往往由总部集中来做这两件事，而大型超市由门店自主来做，其他门店规模小一点的比如连锁餐饮、烘焙、便利店，供应运营由门店来做，需求运营往往由总部集中统一指挥。不管哪种方式，这两件事总归是要做的，为了分析方便，我们站在事情的角度来看这两种运营如何做。

（1）需求运营

门店是零售的终端，它经营得好坏直接影响整个零售的经营，而需求是否充分，供应是否充足，周转是否顺畅，影响着整个供应链的产出水平。

需求是否充足由如下两方面因素决定。

A.客流因素

从运营层面来看，客流受天气、日期、市场、营销活动等的影响。比如，下雨会让一个街边的餐饮店的客流受到影响，但这对一个在商场里的餐饮店的影响可能有限；对于日期，大多数超市、餐饮、服装店周一到周四的客流会比较少，但周五、周六、周日会比较多；节假日和有营销活动时客流会变大。对于线上零售，大多数情况下天气不影响流量，但线上的营销活动的影响就非常大了。

B.商品因素

客人进店，能不能找到自己需要的商品决定了他会不会购买，这取决于商品组合，即通过什么样的商品来满足目标客户的需求，商品的选择包含商品属性的选择、价格的选择、陈列方式和促销的选择。比如在体育场附近可能运动饮料比较好卖，在办公区域可能咖啡和茶饮料比较好卖。

既然客流和商品影响需求，那我们就有必要分析它们如何影响销析方便，我们站在事情的角度来看这两种运营如何做。

（1）需求运营

门店是零售的终端，它经营得好坏直接影响整个零售的经营，而需求是否充分，供应是否充足，周转是否顺畅，影响着整个供应链的产出水平。

需求是否充足由如下两方面因素决定。

A.客流因素

从运营层面来看，客流受天气、日期、市场、营销活动等的影响。比如，下雨会让一个街边的餐饮店的客流受到影响，但这对一个在商场里的餐饮店的影响可能有限；对于日期，大多数超市、餐饮、服装店周一到周四的客流会比较少，但周五、周六、周日会比较多；节假日和有营销活动时客流会变大。对于线上零售，大多数情况下天气不影响流量，但线上的营销活动的影响就非常大了。

B.商品因素

客人进店，能不能找到自己需要的商品决定了他会不会购买，这取决于商品组合，即通过什么样的商品来满足目标客户的需求，商品的选择包含商品属性的选择、价格的选择、陈列方式和促销的选择。比如在体育场附近可能运动饮料比较好卖，在办公区域可能咖啡和茶饮料比较好卖。

既然客流和商品影响需求，那我们就有必要分析它们如何影响销售。如果客流发生变化，必然会影响销售，比如客流比去年同期下降了20%，那销售势必要下滑，销售下滑之后，会导致销售预测量减少（如果你不采取“驱动需求动力”的动作），进而导致下次的补货量降低。同理，如果客流上升，会带来销售的上升，导致下次的销售预测量增加，进而导致下次的补货量增加。如果商品组合发生了变化，比如加大了矿泉水的陈列，缩减了碳酸饮料的陈列，这会带来矿泉水销量的上升，碳酸饮料销量的下降。如果对某些商品进行促销，它们的需求量会加大，同时同类的其他商品的销量可能会降低。

门店的需求运营最终是为了带来客流和销售，如图5-13所示，销售由“基准销售”和“增量销售”构成。前者是指在没有促销流量、促销商品的情况下发生的销售，是日常每天都会发生的销售，可以理解为“自然销售”，如果自然销售不稳定或者下滑表示公司的基础健康出现了问题。从单店角度来看，它的驱动力有自然客流量，进店客人多，基准销售一般会高。假如早餐门店日常的客流是100，不管你是否有店庆优惠活动，是否有促销，每天这100个客人都会来买早餐吃，这部分销售是生意的根基。基准销售如果发生变化往往是结构性的，比如市场整体下滑或市场整体上升带来的销售下滑或上升，由于竞争对手介入同样的区域带来的整体的销售下滑，周边客群人口的变迁带来的销售下滑等。售。如果客流发生变化，必然会影响销售，比如客流比去年同期下降了20%，那销售势必要下滑，销售下滑之后，会导致销售预测量减少（如果你不采取“驱动需求动力”的动作），进而导致下次的补货量降低。同理，如果客流上升，会带来销售的上升，导致下次的销售预测量增加，进而导致下次的补货量增加。如果商品组合发生了变化，比如加大了矿泉水的陈列，缩减了碳酸饮料的陈列，这会带来矿泉水销量的上升，碳酸饮料销量的下降。如果对某些商品进行促销，它们的需求量会加大，同时同类的其他商品的销量可能会降低。

门店的需求运营最终是为了带来客流和销售，如图5-13所示，销售由“基准销售”和“增量销售”构成。前者是指在没有促销流量、促销商品的情况下发生的销售，是日常每天都会发生的销售，可以理解为“自然销售”，如果自然销售不稳定或者下滑表示公司的基础健康出现了问题。从单店角度来看，它的驱动力有自然客流量，进店客人多，基准销售一般会高。假如早餐门店日常的客流是100，不管你是否有店庆优惠活动，是否有促销，每天这100个客人都会来买早餐吃，这部分销售是生意的根基。基准销售如果发生变化往往是结构性的，比如市场整体下滑或市场整体上升带来的销售下滑或上升，由于竞争对手介入同样的区域带来的整体的销售下滑，周边客群人口的变迁带来的销售下滑等。