很多公司一上市，中高层有钱了，没有动力了，就不愿意奋斗了；基层分不到钱，全是牢骚，也没有动力。这样的公司，结局可想而知。所以，如何让员工持续艰苦奋斗，也是人才管理中至关重要的一个问题。

艰苦奋斗不能只停留在口号上，而要落实到实际行动中。比如华为有很多员工，越到高层越辛苦，但也更愿意艰苦奋斗。这种艰苦奋斗不是指吃糠咽菜，喝咖啡也可以艰苦奋斗，最重要的是有工作的激情，有可以为了最终业务的成功连续加班十几个小时，甚至在晚上开全球会议的激情和精神。

艰苦奋斗是华为的价值观之一。华为的价值观包括：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。

没有价值观统率的队伍就是一群乌合之众。

2016年，我在给福建晋江的企业家讲课的时候，一个学生问我：“冉老师，你怎么看待乐视？”我说：“乐视的一把手虽然是我们山西老乡，但是我很不看好这家公司。”他问：“为什么？”我说：“我没有见过一家公司光靠收购和高薪而不做一种文化的黏结就可以成功的。伟大的公司一定经历过苦难和波折。一家好的公司一定会穿越几个时代，穿越经济波动的周期。跌入低谷的时候还有反弹的能力，这才是一家好公司的根本。”

其实，在公司发展较好的时候，很多问题会被掩盖。但是当这个公司遇到一些危机的时候，上下能否众志成城，能否坚守自己的核心价值观，从而走向成功，这一点就显得太重要了。如果大家没有一个很多公司一上市，中高层有钱了，没有动力了，就不愿意奋斗了；基层分不到钱，全是牢骚，也没有动力。这样的公司，结局可想而知。所以，如何让员工持续艰苦奋斗，也是人才管理中至关重要的一个问题。

艰苦奋斗不能只停留在口号上，而要落实到实际行动中。比如华为有很多员工，越到高层越辛苦，但也更愿意艰苦奋斗。这种艰苦奋斗不是指吃糠咽菜，喝咖啡也可以艰苦奋斗，最重要的是有工作的激情，有可以为了最终业务的成功连续加班十几个小时，甚至在晚上开全球会议的激情和精神。

艰苦奋斗是华为的价值观之一。华为的价值观包括：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。

没有价值观统率的队伍就是一群乌合之众。

2016年，我在给福建晋江的企业家讲课的时候，一个学生问我：“冉老师，你怎么看待乐视？”我说：“乐视的一把手虽然是我们山西老乡，但是我很不看好这家公司。”他问：“为什么？”我说：“我没有见过一家公司光靠收购和高薪而不做一种文化的黏结就可以成功的。伟大的公司一定经历过苦难和波折。一家好的公司一定会穿越几个时代，穿越经济波动的周期。跌入低谷的时候还有反弹的能力，这才是一家好公司的根本。”

其实，在公司发展较好的时候，很多问题会被掩盖。但是当这个公司遇到一些危机的时候，上下能否众志成城，能否坚守自己的核心价值观，从而走向成功，这一点就显得太重要了。如果大家没有一个核心价值观，只是为了钱，那么遇到困难时就会作鸟兽散。

华为在走向成功的过程中也遇到过一些危机。比如2001年互联网的冬天，任总发表了一篇文章《华为的冬天》，居安思危，对互联网行业出现的警钟，深刻反省自身问题，更重要的是传达出持续艰苦奋斗对于一个企业的重要性。华为在危机中依然活得很好，靠的就是上下统一的价值观，靠的就是长期养成的持续艰苦奋斗的精神。

企业的成长绝对不是一帆风顺的。美国在5G领域落后，因恐慌直接出来打压华为。2018年底，美国再次施展长臂管辖的套路，要求加拿大政府扣押在加拿大转机的华为副董事长、首席财务官、任总的女儿孟晚舟女士，试图从情感上摧毁任总的意志。华为遇到的不仅仅是过去竞争对手的围剿，甚至是世界上最强大国家美国的公开围剿。尽管这些技术上的围剿也从侧面证明了华为的强大，但是华为面临的环境确实更加恶劣。在这种状态下，任总说，美国可以不买我们的设备，那么我们就要把产品做得更好，就要把5G做得更好，让他们不得不买。有核心价值观，就能统率整个队伍，就能够在艰难困苦中长期坚持。在最困难的时期坚守艰苦奋斗的精神和核心价值观的传承，方能构建起华为的强大精神。

第三节

以奋斗者为本

华为团队管理核心理念的第三条是以奋斗者为本。奋斗者是企业的财富，华为坚持以奋斗者为本，让奋斗者得到合理的回报。这条理念又可以拆解成四个概念：合理的回报、奋斗者、核心人才应具备的核心价值观，只是为了钱，那么遇到困难时就会作鸟兽散。

华为在走向成功的过程中也遇到过一些危机。比如2001年互联网的冬天，任总发表了一篇文章《华为的冬天》，居安思危，对互联网行业出现的警钟，深刻反省自身问题，更重要的是传达出持续艰苦奋斗对于一个企业的重要性。华为在危机中依然活得很好，靠的就是上下统一的价值观，靠的就是长期养成的持续艰苦奋斗的精神。

企业的成长绝对不是一帆风顺的。美国在5G领域落后，因恐慌直接出来打压华为。2018年底，美国再次施展长臂管辖的套路，要求加拿大政府扣押在加拿大转机的华为副董事长、首席财务官、任总的女儿孟晚舟女士，试图从情感上摧毁任总的意志。华为遇到的不仅仅是过去竞争对手的围剿，甚至是世界上最强大国家美国的公开围剿。尽管这些技术上的围剿也从侧面证明了华为的强大，但是华为面临的环境确实更加恶劣。在这种状态下，任总说，美国可以不买我们的设备，那么我们就要把产品做得更好，就要把5G做得更好，让他们不得不买。有核心价值观，就能统率整个队伍，就能够在艰难困苦中长期坚持。在最困难的时期坚守艰苦奋斗的精神和核心价值观的传承，方能构建起华为的强大精神。

第三节

以奋斗者为本

华为团队管理核心理念的第三条是以奋斗者为本。奋斗者是企业的财富，华为坚持以奋斗者为本，让奋斗者得到合理的回报。这条理念又可以拆解成四个概念：合理的回报、奋斗者、核心人才应具备的气概和以奋斗者为本的合理回报。

图1-3　“以奋斗者为本”的四个概念

合理的回报

这是一个世界级难题。“合理”二字真的很难做到，人心不足蛇吞象。我们看到的现状往往是，领导者认为员工做得不够，员工认为自己做了很多却没有拿到合理的报酬。所以怎么才能做到合理呢？没有办法，大多数企业只能不公开薪酬，采用薪酬保密、发奖金、发红包等方式。

相比之下，华为能够在公开场合宣示，要让奋斗者得到合理的回报。它是怎么做到的呢？合理回报，首先要有正确的评价。华为有正确的评价，对每一个人做了什么样的事情、有什么样的结果，都能有一个明确的评判。在这种科学评价的基础之上，才可以讲合理的回报。

企业家和职业经理人之间存在一条天然的鸿沟。企业家的逻辑是，员工创造了价值，就根据价值的多少来进行分配；而职业经理人的逻气概和以奋斗者为本的合理回报。

图1-3　“以奋斗者为本”的四个概念

合理的回报

这是一个世界级难题。“合理”二字真的很难做到，人心不足蛇吞象。我们看到的现状往往是，领导者认为员工做得不够，员工认为自己做了很多却没有拿到合理的报酬。所以怎么才能做到合理呢？没有办法，大多数企业只能不公开薪酬，采用薪酬保密、发奖金、发红包等方式。

相比之下，华为能够在公开场合宣示，要让奋斗者得到合理的回报。它是怎么做到的呢？合理回报，首先要有正确的评价。华为有正确的评价，对每一个人做了什么样的事情、有什么样的结果，都能有一个明确的评判。在这种科学评价的基础之上，才可以讲合理的回报。

企业家和职业经理人之间存在一条天然的鸿沟。企业家的逻辑是，员工创造了价值，就根据价值的多少来进行分配；而职业经理人的逻辑是，企业给多少报酬就付出多少努力。这两个角度都没错，因为各自的立场不同。人才管理就需要建立一套有效的机制来填平这道鸿沟，这套机制就是我们讲的绩效契约。通过事前建立评价分配的标准，引导职业经理人先作为，有了结果，达到了目标，就能推动领导者根据事前约定的标准进行分配。真正做到了这一点，也就将分配的双方统一在了一个标准上，从而实现了“不让雷锋吃亏”。

华为从20世纪90年代中期就推行绩效大排名。每个部门对自己的员工根据绩效高低进行排名，上一级部门一一对比各下属部门的员工，进行更大范围的排名，以此类推，直到把公司全部员工（当时也只有几千人）都做一次大排名。排名前20%的员工会被列为重点发展对象，加薪升级。大排名的做法虽然看起来费时耗力，但是动员所有干部参与进来对员工进行全面、慎重的绩效排名，价值非常大。

奋斗者

华为的“奋斗者”有两层含义：第一层是贡献者，第二层是岗位的均衡发展。

深圳有个朋友曾经跟我讲到这个问题，一提到奋斗者，他说华为没有人性，居然让大家放弃休年假。其实这是外界的一种错误理解。华为的“奋斗者”有别于另外一个词“劳动者”。什么叫“劳动者”呢？劳动者就是要求付出了就要有回报，比如我加班了就要有加班费，我付出了，公司就该给钱。华为同样尊重劳动者，但与之相对的，华为更推崇员工当奋斗者。奋斗者其实是贡献者，强调我们要为最终结果而奋斗，要为最终结果买单。同样，员工的付出不一样，回报也辑是，企业给多少报酬就付出多少努力。这两个角度都没错，因为各自的立场不同。人才管理就需要建立一套有效的机制来填平这道鸿沟，这套机制就是我们讲的绩效契约。通过事前建立评价分配的标准，引导职业经理人先作为，有了结果，达到了目标，就能推动领导者根据事前约定的标准进行分配。真正做到了这一点，也就将分配的双方统一在了一个标准上，从而实现了“不让雷锋吃亏”。

华为从20世纪90年代中期就推行绩效大排名。每个部门对自己的员工根据绩效高低进行排名，上一级部门一一对比各下属部门的员工，进行更大范围的排名，以此类推，直到把公司全部员工（当时也只有几千人）都做一次大排名。排名前20%的员工会被列为重点发展对象，加薪升级。大排名的做法虽然看起来费时耗力，但是动员所有干部参与进来对员工进行全面、慎重的绩效排名，价值非常大。

奋斗者

华为的“奋斗者”有两层含义：第一层是贡献者，第二层是岗位的均衡发展。

深圳有个朋友曾经跟我讲到这个问题，一提到奋斗者，他说华为没有人性，居然让大家放弃休年假。其实这是外界的一种错误理解。华为的“奋斗者”有别于另外一个词“劳动者”。什么叫“劳动者”呢？劳动者就是要求付出了就要有回报，比如我加班了就要有加班费，我付出了，公司就该给钱。华为同样尊重劳动者，但与之相对的，华为更推崇员工当奋斗者。奋斗者其实是贡献者，强调我们要为最终结果而奋斗，要为最终结果买单。同样，员工的付出不一样，回报也就不一样。劳动者既然享受了安逸，就只能享受应得的工资，没有资格获得配股；而奋斗者因为超额的付出，对结果负责，就可以获得配股分红权利。这也是一种公平分配。

奋斗者导向结果成功，每个人为了同一个目标而工作。奋斗者是要修建高楼大厦的人，而不仅仅是搬砖。这就是我所理解的华为的“奋斗者”的第一层含义。

不以研发人才、产品人才或者市场人才为本，而是以奋斗者为本，其实这里面体现的第二层含义就是岗位的均衡发展。很多公司都是这样，在校园招聘的时候，对于技术性岗位给的起薪都比较高；对于管理类岗位，比如财务、人力资源，给的都比较低。华为是我知道的为数不多的采用统一起薪的公司，比如本科生9000元、研究生12000元，不管从事什么岗位。

这体现了岗位的均衡发展，而不是某个单一方面的发展。华为并不按照岗位来衡量员工对公司的价值，无论在前端还是在后端，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。从人的角度来讲，大家只是从事的岗位不同，每个人都可以为公司创造价值。在创造这一点上，每个人都是一样的。从企业的角度来看，只有市场的发展，或者只有研发的发展，都跑不快，比如人力资源管理、财务管理如果跟不上，最终会把企业绊倒，所以均衡、持续的发展才是企业的根本。

核心人才应具备的气概

核心人才要有一种舍弃的精神，要明白企业大义，虽然放弃了一就不一样。劳动者既然享受了安逸，就只能享受应得的工资，没有资格获得配股；而奋斗者因为超额的付出，对结果负责，就可以获得配股分红权利。这也是一种公平分配。

奋斗者导向结果成功，每个人为了同一个目标而工作。奋斗者是要修建高楼大厦的人，而不仅仅是搬砖。这就是我所理解的华为的“奋斗者”的第一层含义。

不以研发人才、产品人才或者市场人才为本，而是以奋斗者为本，其实这里面体现的第二层含义就是岗位的均衡发展。很多公司都是这样，在校园招聘的时候，对于技术性岗位给的起薪都比较高；对于管理类岗位，比如财务、人力资源，给的都比较低。华为是我知道的为数不多的采用统一起薪的公司，比如本科生9000元、研究生12000元，不管从事什么岗位。

这体现了岗位的均衡发展，而不是某个单一方面的发展。华为并不按照岗位来衡量员工对公司的价值，无论在前端还是在后端，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。从人的角度来讲，大家只是从事的岗位不同，每个人都可以为公司创造价值。在创造这一点上，每个人都是一样的。从企业的角度来看，只有市场的发展，或者只有研发的发展，都跑不快，比如人力资源管理、财务管理如果跟不上，最终会把企业绊倒，所以均衡、持续的发展才是企业的根本。

核心人才应具备的气概

核心人才要有一种舍弃的精神，要明白企业大义，虽然放弃了一