朱迪思在一个专业服务机构工作。在该企业被兼并后，她继续做

HR经理，为她原来所在的公司——现在重组后公司的一个部门——

提供支持工作。在这新的角色上，她主动采取行动，对这个大企业的

商业模式及相关的知识进行了十分深入的了解。大概一年以后，她曾

经支持过的一个产品线经理、现在升职为另一个被兼并进来的部门的

主管，给她提供了一个新的HR职位，希望她能够帮助解决他目前面

临的挑战：即新兼并的员工难以融入该组织。于是，在接下来的几个

月中，朱迪思花了大量时间到该部门进行实地考察，并通过与许多员

工一起工作、交谈，对该部门面临的问题有了较为深入的了解。朱迪

思把这些信息汇报给她的客户，帮助管理层认识到要对系统的提升给

予足够的重视。她还同基层人员对责任进行明确，并将实现目标的最

佳实践应用到了实际工作当中。在此期间，她也了解到，许多经理、

主管和员工都对新的管理团队不信任。许多人觉得高层并不关心他们，

而且十分独裁。

朱迪思主动将这些员工的不满传达给客户，她说道：“我从部门

内各级成员听到抱怨说：公司领导一点都不关心他们，你们只是想要

通过裁员来保持业绩，还有公司领导既专制又难接触。”朱迪思在一个专业服务机构工作。在该企业被兼并后，她继续做

HR经理，为她原来所在的公司——现在重组后公司的一个部门——

提供支持工作。在这新的角色上，她主动采取行动，对这个大企业的

商业模式及相关的知识进行了十分深入的了解。大概一年以后，她曾

经支持过的一个产品线经理、现在升职为另一个被兼并进来的部门的

主管，给她提供了一个新的HR职位，希望她能够帮助解决他目前面

临的挑战：即新兼并的员工难以融入该组织。于是，在接下来的几个

月中，朱迪思花了大量时间到该部门进行实地考察，并通过与许多员

工一起工作、交谈，对该部门面临的问题有了较为深入的了解。朱迪

思把这些信息汇报给她的客户，帮助管理层认识到要对系统的提升给

予足够的重视。她还同基层人员对责任进行明确，并将实现目标的最

佳实践应用到了实际工作当中。在此期间，她也了解到，许多经理、

主管和员工都对新的管理团队不信任。许多人觉得高层并不关心他们，

而且十分独裁。

朱迪思主动将这些员工的不满传达给客户，她说道：“我从部门

内各级成员听到抱怨说：公司领导一点都不关心他们，你们只是想要

通过裁员来保持业绩，还有公司领导既专制又难接触。”她的客户听到这些时多少有些惊讶，于是请她说得更具体些，并

问她：他和他的团队应该做些什么以挽回局面。朱迪思建议道，领导

团队应当花点时间下到基层，同员工多进行接触，以了解他们的顾虑

并给出相应的答复。此外，朱迪思鼓励她的客户增加与员工面对面的

沟通机会并和大家分享他对公司未来的构想。公司领导层对这一信息

进行了讨论，做出决定同意应尽快做出反应。他们很快就采取行动并

落实了朱迪思的建议。六个月之后，部门员工的士气已经开始回涨，

大家都对公司的未来充满信心，并坚信管理层对员工的态度是重视

的。

通过主动为客户提供建议并帮助客户走出困境，朱迪思展示了自

己的能力，并对客户及其团队显示了其可靠性。

3.2　与项目型客户取得联系

现在，我们可以比较一下，与项目型客户取得联系和与长期型客

户取得联系有什么区别。显然，两者的区别之一就是，你和项目型客

户的接触仅局限于项目进行过程中。但两者判断项目真正客户的标准

是相同的。项目型的客户要对项目的行动和项目结果负责。但要注意，

在一个项目中，最开始找你来的那个人通常并不是那个真正的客户。她的客户听到这些时多少有些惊讶，于是请她说得更具体些，并

问她：他和他的团队应该做些什么以挽回局面。朱迪思建议道，领导

团队应当花点时间下到基层，同员工多进行接触，以了解他们的顾虑

并给出相应的答复。此外，朱迪思鼓励她的客户增加与员工面对面的

沟通机会并和大家分享他对公司未来的构想。公司领导层对这一信息

进行了讨论，做出决定同意应尽快做出反应。他们很快就采取行动并

落实了朱迪思的建议。六个月之后，部门员工的士气已经开始回涨，

大家都对公司的未来充满信心，并坚信管理层对员工的态度是重视

的。

通过主动为客户提供建议并帮助客户走出困境，朱迪思展示了自

己的能力，并对客户及其团队显示了其可靠性。

3.2　与项目型客户取得联系

现在，我们可以比较一下，与项目型客户取得联系和与长期型客

户取得联系有什么区别。显然，两者的区别之一就是，你和项目型客

户的接触仅局限于项目进行过程中。但两者判断项目真正客户的标准

是相同的。项目型的客户要对项目的行动和项目结果负责。但要注意，

在一个项目中，最开始找你来的那个人通常并不是那个真正的客户。这只是个“联络人”，他只是被授权负责项目中的具体活动。对项目

的结果负最终责任的人才是真正的客户。

如果不能直接联系到真正的客户，你对项目执行战略的影响力自

然会受到削弱。而要获得联系而又不疏远那个“联络人”，你就必须

和联络人合作，而不是绕开他。比如说，当你对商业目标产生疑问时，

你就应该和联络人以及客户一起进行面谈。当联络人缺少权威或是获

取资源的权力时，你就应当和联络人一起将情况汇报给客户。而只有

当你和联络人建立起良好的合作关系时，你才可能坦诚、直接地说出

目前由于不能和客户直接接触可能导致的后果，并提出客户需要介入

项目的请求。总之，对于任何结果涉及人员绩效提升并有利商业成果

的项目，你都应该尽力接触真正的客户。

你能做的事情

1.列出三个你认为应当与之建立长期合作关系的人。可以参考你

在第1章中“你能做的事情”练习中提到的人。

2.你与这些人的合作关系如何？将这些人的名字填入下图中，并

对你与他们的关系做出评价。这只是个“联络人”，他只是被授权负责项目中的具体活动。对项目

的结果负最终责任的人才是真正的客户。

如果不能直接联系到真正的客户，你对项目执行战略的影响力自

然会受到削弱。而要获得联系而又不疏远那个“联络人”，你就必须

和联络人合作，而不是绕开他。比如说，当你对商业目标产生疑问时，

你就应该和联络人以及客户一起进行面谈。当联络人缺少权威或是获

取资源的权力时，你就应当和联络人一起将情况汇报给客户。而只有

当你和联络人建立起良好的合作关系时，你才可能坦诚、直接地说出

目前由于不能和客户直接接触可能导致的后果，并提出客户需要介入

项目的请求。总之，对于任何结果涉及人员绩效提升并有利商业成果

的项目，你都应该尽力接触真正的客户。

你能做的事情

1.列出三个你认为应当与之建立长期合作关系的人。可以参考你

在第1章中“你能做的事情”练习中提到的人。

2.你与这些人的合作关系如何？将这些人的名字填入下图中，并

对你与他们的关系做出评价。3.对以上人员的评价中有没有出现“1”？如果有，请参考表3-1

中给出的建议。

4.对那些已经建立合作关系的人，有没有评价为“2”或“3”

的？这是一个将关系由策略型向战略型进行转型的机会。请参考表

3-2中的建议。3.对以上人员的评价中有没有出现“1”？如果有，请参考表3-1

中给出的建议。

4.对那些已经建立合作关系的人，有没有评价为“2”或“3”

的？这是一个将关系由策略型向战略型进行转型的机会。请参考表

3-2中的建议。3.3　与客户建立联系的准备程度因素

与长期型客户取得联系是SBP的任务之一，而当你所在的公司对

这种任务持支持态度时，事情就会变得相对简单些。与客户建立合作

关系与否受制于以下三个因素。下面让我们分别来看看。

1.企业文化

对协作与个人负责价值的认同。好的企业文化，需要CEO或是

其他业务部门领导重视协作与个人负责之间的平衡。企业领导一般会

指明对某项工作预期是什么（结果）、谁对此项目最终负责（负责

人）和该项目以何种方式完成（合作或是独立），这样形成的氛围也

是比较有利于战略性业务合作的。

对完成项目的信息及接触相关人员的难易程度。成功的企业文化

还应包括鼓励开放式沟通和信息共享，而不是将信息只是限于“某一

类人”。要想进行战略性工作，你就必须能够获得那些与商业目标、

计划、结果、挑战甚至是团队内存在的问题有关的信息，因为它们能

帮助你做出既有利于部门的商业目标实现、又不会对其他部门造成不

利的影响的决策。此外，你还有必要接触你所服务的部门内尽可能多

的人员，并同他们交换想法、对战略进行研讨，了解他们对该部门业3.3　与客户建立联系的准备程度因素

与长期型客户取得联系是SBP的任务之一，而当你所在的公司对

这种任务持支持态度时，事情就会变得相对简单些。与客户建立合作

关系与否受制于以下三个因素。下面让我们分别来看看。

1.企业文化

对协作与个人负责价值的认同。好的企业文化，需要CEO或是

其他业务部门领导重视协作与个人负责之间的平衡。企业领导一般会

指明对某项工作预期是什么（结果）、谁对此项目最终负责（负责

人）和该项目以何种方式完成（合作或是独立），这样形成的氛围也

是比较有利于战略性业务合作的。

对完成项目的信息及接触相关人员的难易程度。成功的企业文化

还应包括鼓励开放式沟通和信息共享，而不是将信息只是限于“某一

类人”。要想进行战略性工作，你就必须能够获得那些与商业目标、

计划、结果、挑战甚至是团队内存在的问题有关的信息，因为它们能

帮助你做出既有利于部门的商业目标实现、又不会对其他部门造成不

利的影响的决策。此外，你还有必要接触你所服务的部门内尽可能多

的人员，并同他们交换想法、对战略进行研讨，了解他们对该部门业