端”管理重构，改变整体的成本，提升效率水平。正如美的董事长方洪波所言，“在全新的移动互联网时代，中国家电产业的消费需求模式、商业流通模式、产品开发模式等都处于变化之中，传统的经验、方式和方法都已经失效”。传统的国内白电产业，普遍实施的是以大规模制造、大规模压货、大规模分销为特点的产销模式，很难适应市场存量竞争，更难应对线上平台高速发展对线下体系产生的巨大冲击。过去家电行业“生产什么用户买什么，产销周期长且低效”的运营模式，再也不能有效地满足终端需求，整个行业亟须进行管理变革。

在数字化转型中，美的确立了“双智”战略转型，明确定位“美的不是互联网企业”，但是要实现“互联网化、移动化、智能化”，通过“双智”战略建立数字化美的。“双智”具体是指智能产品和智能制造。美的智能产品定位为创造智慧和有温度的产品，美的智能制造定位为全价值链数字化经营，通过践行“双智”战略，实施自动化、信息化、智能化管理。其中，作为制造业关键支撑的智能制造，通过对硬件设备、生产物流及数据的自动或智能管理，来整体聚焦交付精准、效率提升、品质改善和数字化透明，将制造端价值链整体拉通。在此过程中，美的可以实现订单跟踪的全流程透明，To B到To C实现选配、定制。

在经营转型上，美的从发展模式和经营思路上彻底转变。在发展模式上，“减量提质”：专注核心业务，改善产品结构，提升资产效率。在经营思路上，“先做减法、再做加法”。减法是指减少规模小或经营欠佳的品类，关停并转，退还土地厂房；加法是指加大科技、人才投入，加大自动化和信息化投资。在发展战略上，“退一步、进两端”管理重构，改变整体的成本，提升效率水平。正如美的董事长方洪波所言，“在全新的移动互联网时代，中国家电产业的消费需求模式、商业流通模式、产品开发模式等都处于变化之中，传统的经验、方式和方法都已经失效”。传统的国内白电产业，普遍实施的是以大规模制造、大规模压货、大规模分销为特点的产销模式，很难适应市场存量竞争，更难应对线上平台高速发展对线下体系产生的巨大冲击。过去家电行业“生产什么用户买什么，产销周期长且低效”的运营模式，再也不能有效地满足终端需求，整个行业亟须进行管理变革。

在数字化转型中，美的确立了“双智”战略转型，明确定位“美的不是互联网企业”，但是要实现“互联网化、移动化、智能化”，通过“双智”战略建立数字化美的。“双智”具体是指智能产品和智能制造。美的智能产品定位为创造智慧和有温度的产品，美的智能制造定位为全价值链数字化经营，通过践行“双智”战略，实施自动化、信息化、智能化管理。其中，作为制造业关键支撑的智能制造，通过对硬件设备、生产物流及数据的自动或智能管理，来整体聚焦交付精准、效率提升、品质改善和数字化透明，将制造端价值链整体拉通。在此过程中，美的可以实现订单跟踪的全流程透明，To B到To C实现选配、定制。

在经营转型上，美的从发展模式和经营思路上彻底转变。在发展模式上，“减量提质”：专注核心业务，改善产品结构，提升资产效率。在经营思路上，“先做减法、再做加法”。减法是指减少规模小或经营欠佳的品类，关停并转，退还土地厂房；加法是指加大科技、人才投入，加大自动化和信息化投资。在发展战略上，“退一步、进两步”。“退一步”是指减量和做减法，提升生产效率和盈利能力，推动深化转型；“进两步”是实现现有业务的全球化，以及拓展新产业，进入工业自动化和机器人产业。通过以上内容以及整个集团的转型升级，推动“供给侧结构性改革”。

此外，在分权及信息报送体系中，美的遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，通过信息化手段对整个价值链进行全流程管控，确保数据清晰透明。美的还提出“一个美的，一个标准”，即集团制定重大经营决策的标准和准则，事业部具有完全的经营决策权，采取“小集团、大事业部”的管理方式。

最终，美的从用户下单到需求被满足分为四个周期。第一个周期，收集客户的订单，然后统一交付工厂；第二个周期，工厂收集原始资料；第三个周期是产品的生产周期；第四个周期是发货满足客户需求的周期。第一个周期是收集用户的需求，涉及需求端；最后一个周期是需求端被满足，涉及供给端。产品生产从客户下订单、提出消费需求开始，而不是从工厂进行生产开启，实现了以“需求”拉动“生产”的巨大转变。

从美的明确数字化转型的困境、明确五个数字化转型举措、进行“双智”战略引领、产销模式变革、分权及信息报送体系调整、发展模式和经营思路转变以来，整个集团对于用户的响应速度大幅提升，响应周期大幅缩短，真正实现了美的大数据驱动的业务价值链闭环管理。

美的的边界内的组织成长，还体现在全价值链“端到端”的协同步”。“退一步”是指减量和做减法，提升生产效率和盈利能力，推动深化转型；“进两步”是实现现有业务的全球化，以及拓展新产业，进入工业自动化和机器人产业。通过以上内容以及整个集团的转型升级，推动“供给侧结构性改革”。

此外，在分权及信息报送体系中，美的遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，通过信息化手段对整个价值链进行全流程管控，确保数据清晰透明。美的还提出“一个美的，一个标准”，即集团制定重大经营决策的标准和准则，事业部具有完全的经营决策权，采取“小集团、大事业部”的管理方式。

最终，美的从用户下单到需求被满足分为四个周期。第一个周期，收集客户的订单，然后统一交付工厂；第二个周期，工厂收集原始资料；第三个周期是产品的生产周期；第四个周期是发货满足客户需求的周期。第一个周期是收集用户的需求，涉及需求端；最后一个周期是需求端被满足，涉及供给端。产品生产从客户下订单、提出消费需求开始，而不是从工厂进行生产开启，实现了以“需求”拉动“生产”的巨大转变。

从美的明确数字化转型的困境、明确五个数字化转型举措、进行“双智”战略引领、产销模式变革、分权及信息报送体系调整、发展模式和经营思路转变以来，整个集团对于用户的响应速度大幅提升，响应周期大幅缩短，真正实现了美的大数据驱动的业务价值链闭环管理。

美的的边界内的组织成长，还体现在全价值链“端到端”的协同释放价值。2019年，加特纳公司（Garter）对美的的数字化水平的评估结果是，在整个制造行业中，美的属于标杆，处于行业领先地位。美的首席信息官张小懿指出，“美的的数字化转型脉络非常清晰——以数字化连接研发、计划、制造、采购、品质、物流、客服等全价值链各个环节，打通制造与生活的接合点，实现全价值链端到端的全面协同，将制造与生活推往新的高度”。

2020年，美的在集团核心战略上确定了企业“全面数字化、全面智能化”的目标地位。全面数字化、全面智能化的目标是要建立一个以数据驱动的平台，该平台的最终目的是实现全价值链的卓越运营（见图4-5）。通过企业全价值链流程的全部数字化，美的成为让数据产生价值的工业互联网公司。美的将企业内部的业务环节和管理环节连接起来，而连接的关键是数据。通过打通人、机器、数据系统的整体连接，用数据挖掘、分析、整理的方式，实现对各环节运营的指导和预测。美的致力于运用数字技术为企业经营的每个环节和过程创造价值、提高效率，最终带动全价值链的效率提升。

实现全价值链“端到端”的协同，对美的的数字化建设能力和产品创新能力提出了更高的要求。为此，美的设立了“中央研究院”，获取研发协同效应。

在从“中国制造”向“中国智造”转变的过程中，美的的研发体系所承担的作用日益凸显。2014年4月，美的设立中央研究院，在此之前美的研发体系并未呈现整体上的协同效应，这制约了美的“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴的落实。当美的建立四级研发体系之后，与变革前对产品更为关注相比，现有的四级研发体释放价值。2019年，加特纳公司（Garter）对美的的数字化水平的评估结果是，在整个制造行业中，美的属于标杆，处于行业领先地位。美的首席信息官张小懿指出，“美的的数字化转型脉络非常清晰——以数字化连接研发、计划、制造、采购、品质、物流、客服等全价值链各个环节，打通制造与生活的接合点，实现全价值链端到端的全面协同，将制造与生活推往新的高度”。

2020年，美的在集团核心战略上确定了企业“全面数字化、全面智能化”的目标地位。全面数字化、全面智能化的目标是要建立一个以数据驱动的平台，该平台的最终目的是实现全价值链的卓越运营（见图4-5）。通过企业全价值链流程的全部数字化，美的成为让数据产生价值的工业互联网公司。美的将企业内部的业务环节和管理环节连接起来，而连接的关键是数据。通过打通人、机器、数据系统的整体连接，用数据挖掘、分析、整理的方式，实现对各环节运营的指导和预测。美的致力于运用数字技术为企业经营的每个环节和过程创造价值、提高效率，最终带动全价值链的效率提升。

实现全价值链“端到端”的协同，对美的的数字化建设能力和产品创新能力提出了更高的要求。为此，美的设立了“中央研究院”，获取研发协同效应。

在从“中国制造”向“中国智造”转变的过程中，美的的研发体系所承担的作用日益凸显。2014年4月，美的设立中央研究院，在此之前美的研发体系并未呈现整体上的协同效应，这制约了美的“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴的落实。当美的建立四级研发体系之后，与变革前对产品更为关注相比，现有的四级研发体系对基础性及前沿与颠覆性研究给予了更多关注，可以从整个集团层面匹配共性和个性关键技术的研发，从而便于为美的短、中、长期技术储备进行系统管理和筹备。美的的中央研究院之所以致力于那些基础性、颠覆性与共性技术研究，是因为其定位于公司的中长期发展。

图4-5　美的数字化转型模式

资料来源：奥拓玛科技.家电巨头的华丽转升，从“制造”到“智造”的数字化转型之路，没有最好，只有更好！[EB/OL].(2018-06-18).https://www.sohu.com/a/236398985_809329.

在共性技术层面的创新会由中央研究院推荐，因为全产品类的创新，需要整合的技术宽度会更宽，涉及的事业部比较多，是一种跨类别的产品综合性创新，任何独立的部门都无法推进。而对于一些更加基础的研究，中央研究院在承担一部分的同时，会与外部院校或是研发机构协同创新，此外也有将用户融入进来的创新项目。创立中央研系对基础性及前沿与颠覆性研究给予了更多关注，可以从整个集团层面匹配共性和个性关键技术的研发，从而便于为美的短、中、长期技术储备进行系统管理和筹备。美的的中央研究院之所以致力于那些基础性、颠覆性与共性技术研究，是因为其定位于公司的中长期发展。

图4-5　美的数字化转型模式

资料来源：奥拓玛科技.家电巨头的华丽转升，从“制造”到“智造”的数字化转型之路，没有最好，只有更好！[EB/OL].(2018-06-18).https://www.sohu.com/a/236398985_809329.

在共性技术层面的创新会由中央研究院推荐，因为全产品类的创新，需要整合的技术宽度会更宽，涉及的事业部比较多，是一种跨类别的产品综合性创新，任何独立的部门都无法推进。而对于一些更加基础的研究，中央研究院在承担一部分的同时，会与外部院校或是研发机构协同创新，此外也有将用户融入进来的创新项目。创立中央研究院以来，集团每年都会承担十多个突破性的产品创新项目，由于多团队的协同和技术驱动，创新的效率非常高。同时，它还负责核心技术与新产品的发展，帮助事业部攻克核心技术，协调事业部间的技术转移，实现研发体系的服务、支持与共享工作。

美的创新体系变革——设立中央研究院符合协同逻辑，中央研究院的设立，破除了原有的研发各自为政的藩篱，实现各事业部之间的协同，通过研发的协同效应，美的的创新能力实现了大幅提升。美的“人机协同”的创新，给协同共生架构展示了全新的空间，在两个组合维度上，通过人工智能技术，使得效率与价值进化的成效更加明显。究院以来，集团每年都会承担十多个突破性的产品创新项目，由于多团队的协同和技术驱动，创新的效率非常高。同时，它还负责核心技术与新产品的发展，帮助事业部攻克核心技术，协调事业部间的技术转移，实现研发体系的服务、支持与共享工作。

美的创新体系变革——设立中央研究院符合协同逻辑，中央研究院的设立，破除了原有的研发各自为政的藩篱，实现各事业部之间的协同，通过研发的协同效应，美的的创新能力实现了大幅提升。美的“人机协同”的创新，给协同共生架构展示了全新的空间，在两个组合维度上，通过人工智能技术，使得效率与价值进化的成效更加明显。