者打乱现状。他们想解决问题，但是不希望任何人因此受到伤害。

当然，每种风格都会偏向某种类型的决策。监督者更喜欢对重大战略问题进行决策；思考者喜欢解决问题；表达者喜欢集体讨论；协调者喜欢帮助人们更好地进行共同的决策。

了解这些决策风格会帮助你做好决策管理。比如，在某个决策过程中，它有助于在四种风格间达到一个平衡。一个房间中有太多的监督者和表达者会导致过多意见和冲突。太多的思考者和协调者则有可能导致分析的泛滥。在任何事情上，掌握程度的艺术都在于适度的混合与平衡。

从另外一个层面来讲，每个人都应该意识到自己的风格，学习根据实际情况转变这种风格。我不是让你以自己不舒服的方式去表现风格，如果一个监督者可以更加有耐心，表达者能更善于倾听，思考者能对创新性选择保持开放的态度，协调者能更加开放地面对变化，就已经迈出了建立信任的主要一步。

对自身能力的错误评估

人类是一个矛盾体。我们能思考一些最细微的问题，例如物质的起源或者时间的开端。我们为自己的聪明才智感到骄傲，但是同时，我们也会做出让我们看来非常蠢的假想。

心理学家很早就知道，人类对于事实的反应是具有选择性的，我们只关注那些支持自己行为的证据。研究表明：我们的大脑通过忽略者打乱现状。他们想解决问题，但是不希望任何人因此受到伤害。

当然，每种风格都会偏向某种类型的决策。监督者更喜欢对重大战略问题进行决策；思考者喜欢解决问题；表达者喜欢集体讨论；协调者喜欢帮助人们更好地进行共同的决策。

了解这些决策风格会帮助你做好决策管理。比如，在某个决策过程中，它有助于在四种风格间达到一个平衡。一个房间中有太多的监督者和表达者会导致过多意见和冲突。太多的思考者和协调者则有可能导致分析的泛滥。在任何事情上，掌握程度的艺术都在于适度的混合与平衡。

从另外一个层面来讲，每个人都应该意识到自己的风格，学习根据实际情况转变这种风格。我不是让你以自己不舒服的方式去表现风格，如果一个监督者可以更加有耐心，表达者能更善于倾听，思考者能对创新性选择保持开放的态度，协调者能更加开放地面对变化，就已经迈出了建立信任的主要一步。

对自身能力的错误评估

人类是一个矛盾体。我们能思考一些最细微的问题，例如物质的起源或者时间的开端。我们为自己的聪明才智感到骄傲，但是同时，我们也会做出让我们看来非常蠢的假想。

心理学家很早就知道，人类对于事实的反应是具有选择性的，我们只关注那些支持自己行为的证据。研究表明：我们的大脑通过忽略可能提供相反证明的证据，来使“正确性”得以生效。心理学家将这种现象称为认知失调。它对我们如何做出决定有着深远的影响。除非我们能够意识到这种现象，或者我们信任的人能够给予我们独立的观点，否则我们不知道自己是否看到了客观的情况。

不仅如此，有证据表明那些认为自己最有能力的人往往是最没有4能力的（保持谦虚很重要）。例如，在2000年的一项研究中 ，研究者表明在一系列简单的读写和拼写的测试中，得分最低的人往往是那些认为自己最精于此道的人。相反，真正有能力的人更可能低估自己的表现。换句话说，我们对自己的评价和我们的实际表现之间存在相反的关系。

这项研究也从侧面印证了其他关于自信泛滥的研究。例如，研究者已经表明，绝大多数人在各种各样的活动中评价自己“高于平均水平”，尽管在统计上的结果显示并非如此。就像加里森•凯勒（Garriso Keillor）的忘忧湖（Lake Wobego）走入了现实生活中，那里的女人都很漂亮，所有的男人都“高于平均水平”。

这项研究对人们认知的扭转还不止于此。这些测试显示，在较早测试中被揭示为无能力的人，不会受到他人的较好表现所影响。这些群体中的一些人甚至进一步提高了对自我能力的估计，仅仅因为他们看到过别人的成绩。换句话说，如果你不是非常能干，让你做出改变也是很困难的，因为你是一个非常顽固的人。

为什么会这样呢？数万年前，当我们的祖先还在狩猎大型动物（比如猛犸象）时，“能力假想”已经赋予了我们进化优势。他们没有武器，只有一些有尖头的棍子。早期狩猎成功的唯一方法就是团结可能提供相反证明的证据，来使“正确性”得以生效。心理学家将这种现象称为认知失调。它对我们如何做出决定有着深远的影响。除非我们能够意识到这种现象，或者我们信任的人能够给予我们独立的观点，否则我们不知道自己是否看到了客观的情况。

不仅如此，有证据表明那些认为自己最有能力的人往往是最没有4能力的（保持谦虚很重要）。例如，在2000年的一项研究中 ，研究者表明在一系列简单的读写和拼写的测试中，得分最低的人往往是那些认为自己最精于此道的人。相反，真正有能力的人更可能低估自己的表现。换句话说，我们对自己的评价和我们的实际表现之间存在相反的关系。

这项研究也从侧面印证了其他关于自信泛滥的研究。例如，研究者已经表明，绝大多数人在各种各样的活动中评价自己“高于平均水平”，尽管在统计上的结果显示并非如此。就像加里森•凯勒（Garriso Keillor）的忘忧湖（Lake Wobego）走入了现实生活中，那里的女人都很漂亮，所有的男人都“高于平均水平”。

这项研究对人们认知的扭转还不止于此。这些测试显示，在较早测试中被揭示为无能力的人，不会受到他人的较好表现所影响。这些群体中的一些人甚至进一步提高了对自我能力的估计，仅仅因为他们看到过别人的成绩。换句话说，如果你不是非常能干，让你做出改变也是很困难的，因为你是一个非常顽固的人。

为什么会这样呢？数万年前，当我们的祖先还在狩猎大型动物（比如猛犸象）时，“能力假想”已经赋予了我们进化优势。他们没有武器，只有一些有尖头的棍子。早期狩猎成功的唯一方法就是团结在一起。能力假想为他们提供了一种集体勇气，去做一些个人在正常情况下不会做的事情。如果缺少这种能力假想，他们只能待在洞穴中。能力假想帮助他们克服恐惧，迎接挑战，感受成功，繁衍种族（尽管每次在狩猎过程中都会有一些人被猛犸象杀死）。

对能力的假想让我们为自己的信念和决定辩护（即使它们很愚蠢或很危险），但随后会有志同道合的人来到我们身边。就像卡夫卡所说：“信仰就像断头台，如此之轻，又如此之重。”对能力的假想解释了为什么人会有强硬的政治和宗教立场，它是领导核心深处的“幽灵”。

我们摆脱不了对能力的假想，但是我们可以在管理决策时，将其影响缩至最小。这正是协商式决策真正发挥作用的地方。如果我们对能力的假想保持警惕，意识到自己的错误，就能看到周围团结着一批拥有不同观点的聪明人，他们会帮助我们理解正在发生的状况。协商过程是非常有价值的，因为它可以帮助我们更客观地看待问题，更清楚地看到存在于我们自己领导核心队伍中的错误。

“替代方案”的危害

在人们不习惯承担责任的背景下，或者其运行结构与责任相悖的情况下，很难对决策进行管理。职位问责（职位负有什么责任）和责任（一个人实际能做什么）可能会变得非常不一致。这通常是由于我们所说的“可替代化”（ichifyig）。

对植物学家、生物学家和其他科学家来说，替代选择是理解进化在一起。能力假想为他们提供了一种集体勇气，去做一些个人在正常情况下不会做的事情。如果缺少这种能力假想，他们只能待在洞穴中。能力假想帮助他们克服恐惧，迎接挑战，感受成功，繁衍种族（尽管每次在狩猎过程中都会有一些人被猛犸象杀死）。

对能力的假想让我们为自己的信念和决定辩护（即使它们很愚蠢或很危险），但随后会有志同道合的人来到我们身边。就像卡夫卡所说：“信仰就像断头台，如此之轻，又如此之重。”对能力的假想解释了为什么人会有强硬的政治和宗教立场，它是领导核心深处的“幽灵”。

我们摆脱不了对能力的假想，但是我们可以在管理决策时，将其影响缩至最小。这正是协商式决策真正发挥作用的地方。如果我们对能力的假想保持警惕，意识到自己的错误，就能看到周围团结着一批拥有不同观点的聪明人，他们会帮助我们理解正在发生的状况。协商过程是非常有价值的，因为它可以帮助我们更客观地看待问题，更清楚地看到存在于我们自己领导核心队伍中的错误。

“替代方案”的危害

在人们不习惯承担责任的背景下，或者其运行结构与责任相悖的情况下，很难对决策进行管理。职位问责（职位负有什么责任）和责任（一个人实际能做什么）可能会变得非常不一致。这通常是由于我们所说的“可替代化”（ichifyig）。

对植物学家、生物学家和其他科学家来说，替代选择是理解进化如何起作用的关键。为了生存，植物和动物都需要不断努力，寻找并占据最安全和最容易的位置。比如，随着气候的变化，植物会在更湿润或更干燥的环境中生长；随着捕食者更加普遍，动物们会迁往危险程度较低的地区。

在组织内部，人们也会进行自我定位。当定位起积极作用时，人们能够找到让自己的才能得以发挥的最佳位置，在这样的位置上会感到自我价值最高，贡献最大。定位会成为组织的优势。

但是定位也有消极的一面。它会在官僚机构中以“替代方案”的形式出现，比如如果有人在做其他人本来负责的事，原因要么是他们做得更好，要么就是他们更喜欢。人们会说：“好吧。如果你真想完成这个任务，那去见见会计部的桃乐茜吧，尽管她不负责采购，但是每件事都要经过她的手。”

在公职机构中，职位固化更为普遍，因为公务员制度条款在一定程度上阻碍了人们找到适合自己的位置。工作责任流向了有技能做这份工作的人，而不一定是合适的角色。替代方案的结果就是“影子组织”，即存在于正式组织之上的非正式组织。哪里有“影子组织”，哪里就会有混乱的职位和职责，以及冗长、费解的决策过程。

比如，加州一个公共机构的财务决策由三个部门承担。应收账款和应付账款由财务部负责，资本支出由运营部门负责，而规划部则负责预算、规划和复杂的融资。组织内部的人知道谁该干什么，但是却没有人为财务绩效负责。不出意外，这家机构的整体财务表现得非常差。

在这种背景下，你将如何优化管理决策？一方面，你可以花更多如何起作用的关键。为了生存，植物和动物都需要不断努力，寻找并占据最安全和最容易的位置。比如，随着气候的变化，植物会在更湿润或更干燥的环境中生长；随着捕食者更加普遍，动物们会迁往危险程度较低的地区。

在组织内部，人们也会进行自我定位。当定位起积极作用时，人们能够找到让自己的才能得以发挥的最佳位置，在这样的位置上会感到自我价值最高，贡献最大。定位会成为组织的优势。

但是定位也有消极的一面。它会在官僚机构中以“替代方案”的形式出现，比如如果有人在做其他人本来负责的事，原因要么是他们做得更好，要么就是他们更喜欢。人们会说：“好吧。如果你真想完成这个任务，那去见见会计部的桃乐茜吧，尽管她不负责采购，但是每件事都要经过她的手。”

在公职机构中，职位固化更为普遍，因为公务员制度条款在一定程度上阻碍了人们找到适合自己的位置。工作责任流向了有技能做这份工作的人，而不一定是合适的角色。替代方案的结果就是“影子组织”，即存在于正式组织之上的非正式组织。哪里有“影子组织”，哪里就会有混乱的职位和职责，以及冗长、费解的决策过程。

比如，加州一个公共机构的财务决策由三个部门承担。应收账款和应付账款由财务部负责，资本支出由运营部门负责，而规划部则负责预算、规划和复杂的融资。组织内部的人知道谁该干什么，但是却没有人为财务绩效负责。不出意外，这家机构的整体财务表现得非常差。

在这种背景下，你将如何优化管理决策？一方面，你可以花更多的时间与人交流，建立信任，支持工作程序中的变革。你可以让人们关注组织在原则上与实际上存在的差距。你可以把人才放在与他们最为匹配的职位上。你还可以不断寻找机会，招聘新人，提拔组织中已有的人才。否则，只会让更多的人才被迫离开，引发更严重的官僚主义风气。

结论

为了建立信任，你需要专注地成为一名出色的决策管理者。这意味着你要教会人们决策相关的词汇，设计有效的决策程序，避免掉入虚假共识的陷阱。最重要的是，要确保授权的清晰。

成功的领导者会帮助人们看到“能力假想”可能产生的后果。他们训练自己，也训练别人，以便能够接受质疑，保持开放的态度。这样做，他们就可以树立开放和协作沟通的模式，这对于建立高效的组织是非常重要的。当面临着“正确VS正确”的艰难选择时，成功的领导者会将自己看作管家。他们关注核心价值，深入探讨，确定问题解决时限，沟通决定并继续前进。我们也应该继续学习如何让你的领导特质激发团队信任。的时间与人交流，建立信任，支持工作程序中的变革。你可以让人们关注组织在原则上与实际上存在的差距。你可以把人才放在与他们最为匹配的职位上。你还可以不断寻找机会，招聘新人，提拔组织中已有的人才。否则，只会让更多的人才被迫离开，引发更严重的官僚主义风气。

结论

为了建立信任，你需要专注地成为一名出色的决策管理者。这意味着你要教会人们决策相关的词汇，设计有效的决策程序，避免掉入虚假共识的陷阱。最重要的是，要确保授权的清晰。

成功的领导者会帮助人们看到“能力假想”可能产生的后果。他们训练自己，也训练别人，以便能够接受质疑，保持开放的态度。这样做，他们就可以树立开放和协作沟通的模式，这对于建立高效的组织是非常重要的。当面临着“正确VS正确”的艰难选择时，成功的领导者会将自己看作管家。他们关注核心价值，深入探讨，确定问题解决时限，沟通决定并继续前进。我们也应该继续学习如何让你的领导特质激发团队信任。