个正确答案，也不会只给对方提供一个选择，而是提供2～3个改进方法，让下属从中自由挑选。

上司：“今年只剩三个月了，业绩完成得不是很理想。你觉得最后冲刺一下的话，能完成多少？”

下属：“预计大概500万日元。”

上司：“是吗？你可以多开发一些新客户，或者让老客户多下订单，又或者可以试试接触一下那些‘休眠’客户，你想怎么做？”

下属：“我想攻一攻新客户。”

上司：“我知道了。在现在这段时间，有可能下订单的新客户有房地产开发商、保险公司、信用银行，你打算攻哪个？”

下属：“我想先接触一下房地产开发商。”

上面两段对话最后的结论虽然一样，但你觉得哪种方式会使团队成员表现得更好？

按照A的做法，下属只能被动接受上司的指示，没有其他选择，这叫作“说服”。

被“说服”产生的行动通常伴随着“不得不做”的无奈，带上“被迫”的色彩，难以产生好结果。

但凡是人，都有“不愿被说服”的心理，因为人人都希望表达自己的意见，决定自己的行为。个正确答案，也不会只给对方提供一个选择，而是提供2～3个改进方法，让下属从中自由挑选。

上司：“今年只剩三个月了，业绩完成得不是很理想。你觉得最后冲刺一下的话，能完成多少？”

下属：“预计大概500万日元。”

上司：“是吗？你可以多开发一些新客户，或者让老客户多下订单，又或者可以试试接触一下那些‘休眠’客户，你想怎么做？”

下属：“我想攻一攻新客户。”

上司：“我知道了。在现在这段时间，有可能下订单的新客户有房地产开发商、保险公司、信用银行，你打算攻哪个？”

下属：“我想先接触一下房地产开发商。”

上面两段对话最后的结论虽然一样，但你觉得哪种方式会使团队成员表现得更好？

按照A的做法，下属只能被动接受上司的指示，没有其他选择，这叫作“说服”。

被“说服”产生的行动通常伴随着“不得不做”的无奈，带上“被迫”的色彩，难以产生好结果。

但凡是人，都有“不愿被说服”的心理，因为人人都希望表达自己的意见，决定自己的行为。比起被别人指挥，自己选择的行动更容易令人产生“主人翁感”，让人有更高的积极性。另外，一个人对自己决定的事也比较容易萌生责任感。

B的做法与人的心理需求相符，因此下属比较容易接受。

事实上，后来表现较好的确实是B的下属。

“说服”有“我让你明白”的味道，而“心服”来自“自己弄明白”。

被说服与主动接受，两者在行动上的积极性截然不同，行动的质量自然也不同，得出的结果也大相径庭。

因此，领导者希望下属做某事时，与其告诉下属“你要这么做”，不如说“这么做与那么做，你选哪个”，让下属可以挑选。

即使之后下属干得不太顺利，按照B的做法，下属也会觉得“这是我自己选的，没办法”，从而坦然接受。但按照A的做法，下属不会将该工作当成“自己的事”，自然无法接受。

如果下属按照上司的吩咐行动，在事情不顺时还被上司追问“是什么原因导致做不到”，就会对领导者产生不信任的感觉。

要想下属积极行动，不应说服，而应留意如何让对方“接受”工作。比起被别人指挥，自己选择的行动更容易令人产生“主人翁感”，让人有更高的积极性。另外，一个人对自己决定的事也比较容易萌生责任感。

B的做法与人的心理需求相符，因此下属比较容易接受。

事实上，后来表现较好的确实是B的下属。

“说服”有“我让你明白”的味道，而“心服”来自“自己弄明白”。

被说服与主动接受，两者在行动上的积极性截然不同，行动的质量自然也不同，得出的结果也大相径庭。

因此，领导者希望下属做某事时，与其告诉下属“你要这么做”，不如说“这么做与那么做，你选哪个”，让下属可以挑选。

即使之后下属干得不太顺利，按照B的做法，下属也会觉得“这是我自己选的，没办法”，从而坦然接受。但按照A的做法，下属不会将该工作当成“自己的事”，自然无法接受。

如果下属按照上司的吩咐行动，在事情不顺时还被上司追问“是什么原因导致做不到”，就会对领导者产生不信任的感觉。

要想下属积极行动，不应说服，而应留意如何让对方“接受”工作。27平等对待所有下属根据下属的特点改变接触方式

“有的下属打招呼时，上司满面笑容，言语亲切，但其他下属打招呼时，上司却一脸不耐烦或假装没看见。”

“有的下属犯错，上司轻描淡写地说一句‘下次注意’，对有的下属却当众大声呵斥。”

这种“看人下菜碟”的领导者自然无法赢得下属的信赖。

常言道：“上司看透下属需要三个月，而下属看透上司只需要三天。”下属经常观察上司的行为。

当下属看到领导者对一些人的无情态度时，他们就会担心自己有一天也会遭到同样的对待。因此，领导者必须对所有下属采取一视同仁的态度，保持同等的沟通。

尽管如此，但领导者在安排工作或与下属相处时处处讲平等也并非好事。

其实，善于培养下属的领导者常常根据下属的实际需要，改变对27平等对待所有下属根据下属的特点改变接触方式

“有的下属打招呼时，上司满面笑容，言语亲切，但其他下属打招呼时，上司却一脸不耐烦或假装没看见。”

“有的下属犯错，上司轻描淡写地说一句‘下次注意’，对有的下属却当众大声呵斥。”

这种“看人下菜碟”的领导者自然无法赢得下属的信赖。

常言道：“上司看透下属需要三个月，而下属看透上司只需要三天。”下属经常观察上司的行为。

当下属看到领导者对一些人的无情态度时，他们就会担心自己有一天也会遭到同样的对待。因此，领导者必须对所有下属采取一视同仁的态度，保持同等的沟通。

尽管如此，但领导者在安排工作或与下属相处时处处讲平等也并非好事。

其实，善于培养下属的领导者常常根据下属的实际需要，改变对待下属的方式。

1977年，保罗·赫塞与肯尼斯·布兰查德提出了“情境领导理论”。这一理论谈到对待下属不可千篇一律，而应根据下属的“成熟度”（包括意愿、能力、自立程度等）进行领导，改变工作的分配方式及授权程度。

根据情景领导理论，下属的成熟度分为以下四个阶段。

阶段1：几乎不具备业务知识或技能

对这一阶段的下属，领导者需要给出详细的指示，领导风格偏“指点型”。

阶段2：对业务有一定程度的熟悉，但有些地方还做得不够好

对这一阶段的下属，领导者不仅需要给出指示，还需要告知对方工作或行动的意义。领导者需要给下属知识、技能之外的支持，领导风格偏“说理型”。这么做的主要目的是帮助下属建立起工作中的行为习惯。

阶段3：对业务独当一面，但容易陷入惯性

对这一阶段的下属，领导者可以减少单方面的指示，取而代之的是加强精神上的支持，尊重下属的自主性，与下属合作解决问题，领导风格偏“参与型”。这么做的主要目的是培养下属独立思考的能力。

阶段4：成为创造高业绩的专家，值得信赖待下属的方式。

1977年，保罗·赫塞与肯尼斯·布兰查德提出了“情境领导理论”。这一理论谈到对待下属不可千篇一律，而应根据下属的“成熟度”（包括意愿、能力、自立程度等）进行领导，改变工作的分配方式及授权程度。

根据情景领导理论，下属的成熟度分为以下四个阶段。

阶段1：几乎不具备业务知识或技能

对这一阶段的下属，领导者需要给出详细的指示，领导风格偏“指点型”。

阶段2：对业务有一定程度的熟悉，但有些地方还做得不够好

对这一阶段的下属，领导者不仅需要给出指示，还需要告知对方工作或行动的意义。领导者需要给下属知识、技能之外的支持，领导风格偏“说理型”。这么做的主要目的是帮助下属建立起工作中的行为习惯。

阶段3：对业务独当一面，但容易陷入惯性

对这一阶段的下属，领导者可以减少单方面的指示，取而代之的是加强精神上的支持，尊重下属的自主性，与下属合作解决问题，领导风格偏“参与型”。这么做的主要目的是培养下属独立思考的能力。

阶段4：成为创造高业绩的专家，值得信赖对这一阶段的下属，领导者需要大量减少单方面的指令或支持，将事情交由下属决策，领导风格偏“授权型”。这么做的主要目的是让下属有责任感。

能干的领导者通常根据以上四个阶段转换对待下属的方式。

这样一来，领导者就不会要求阶段2的下属具备阶段4的技能、能力，否则只会摧毁下属的自信；也不会像对待阶段1的下属那样，事无巨细地给阶段4的下属下指令，否则只会打击其积极性。

但是，当下属提出“为什么对不同的人采取不同态度”之类的疑问时，领导者必须能清楚地说明理由。

领导者需要时刻留意下属的状态，根据下属的实际情况随机应变。对这一阶段的下属，领导者需要大量减少单方面的指令或支持，将事情交由下属决策，领导风格偏“授权型”。这么做的主要目的是让下属有责任感。

能干的领导者通常根据以上四个阶段转换对待下属的方式。

这样一来，领导者就不会要求阶段2的下属具备阶段4的技能、能力，否则只会摧毁下属的自信；也不会像对待阶段1的下属那样，事无巨细地给阶段4的下属下指令，否则只会打击其积极性。

但是，当下属提出“为什么对不同的人采取不同态度”之类的疑问时，领导者必须能清楚地说明理由。

领导者需要时刻留意下属的状态，根据下属的实际情况随机应变。