营利、非营利以及公共组织，无论该组织的使命是什么，都会有一个

相应的运作模式。而SBP的任务首先是要了解这个机构运营模式的基

础，然后找出影响运营的内部和外部、积极和消极因素。表4-1列出

了你所需要了解的你为之服务的组织的业务信息。营利、非营利以及公共组织，无论该组织的使命是什么，都会有一个

相应的运作模式。而SBP的任务首先是要了解这个机构运营模式的基

础，然后找出影响运营的内部和外部、积极和消极因素。表4-1列出

了你所需要了解的你为之服务的组织的业务信息。HR的人经常问我们，“怎么才能学到这些业务知识呢？我是不是

需要去读个MBA？”这虽然不失为一种选择，但绝不是必要的，也不

是唯一的选择。越来越多的人还认为专业HR从业人员也应该有时去

“轮岗”，如在运营、销售、营销或是与财务相关的事务岗位上锻炼，

以增进对业务的理解。但大部分HR从业人员都不怎么拥护这一主

张。Ed Lawler博士曾做过一项由150家企业的HR部门参与的研究，

发现这种“轮岗”制度很少见（Creatig a Strategic Huma

Resources Orgaizatio,2003，p.27）。尽管这种十分有效的体制目

前很少被使用，但我们期待在未来的几年会被更多地运用。

还有许多其他方法能增进你对业务和行业的了解，例如：HR的人经常问我们，“怎么才能学到这些业务知识呢？我是不是

需要去读个MBA？”这虽然不失为一种选择，但绝不是必要的，也不

是唯一的选择。越来越多的人还认为专业HR从业人员也应该有时去

“轮岗”，如在运营、销售、营销或是与财务相关的事务岗位上锻炼，

以增进对业务的理解。但大部分HR从业人员都不怎么拥护这一主

张。Ed Lawler博士曾做过一项由150家企业的HR部门参与的研究，

发现这种“轮岗”制度很少见（Creatig a Strategic Huma

Resources Orgaizatio,2003，p.27）。尽管这种十分有效的体制目

前很少被使用，但我们期待在未来的几年会被更多地运用。

还有许多其他方法能增进你对业务和行业的了解，例如：●订阅和阅读产业期刊或是产业通信。

●找一些与你公司相关的产业信息有关的、领导们又很关注的网

址，放到收藏夹中，并经常浏览。

●安排和你公司的领导见面，并通过提问加深你对公司了解。

（第7章会对相关策略细节作更多介绍。）

●找到那些在业务工作中你需要支持的相关人员，花一天或半天

的时间去和其中一两个人谈谈。你不仅会了解到他们的工作内容，还

会明白他们和其他人是怎样合作的。你能从岗位、业务全局的角度对

他们面临的竞争压力和产生压力的各种因素、潜在机遇有更深的理解。

●经常读一读涉及该企业愿景、使命、战略目标和财务状况的报

表（如年报）以及商业策划、营销方案、研发计划、客服报告和运营

报告等。

●主动加入某一具体项目的任务团队中。你可以在正式的团队会

议和非正式的谈话及日常工作中，与一线员工及领导相接触（这也是

你与之建立关系的大好机会！）并获得更多业务知识。

●有些业务你可能有机会亲自去做，而这个过程能够帮助你学到●订阅和阅读产业期刊或是产业通信。

●找一些与你公司相关的产业信息有关的、领导们又很关注的网

址，放到收藏夹中，并经常浏览。

●安排和你公司的领导见面，并通过提问加深你对公司了解。

（第7章会对相关策略细节作更多介绍。）

●找到那些在业务工作中你需要支持的相关人员，花一天或半天

的时间去和其中一两个人谈谈。你不仅会了解到他们的工作内容，还

会明白他们和其他人是怎样合作的。你能从岗位、业务全局的角度对

他们面临的竞争压力和产生压力的各种因素、潜在机遇有更深的理解。

●经常读一读涉及该企业愿景、使命、战略目标和财务状况的报

表（如年报）以及商业策划、营销方案、研发计划、客服报告和运营

报告等。

●主动加入某一具体项目的任务团队中。你可以在正式的团队会

议和非正式的谈话及日常工作中，与一线员工及领导相接触（这也是

你与之建立关系的大好机会！）并获得更多业务知识。

●有些业务你可能有机会亲自去做，而这个过程能够帮助你学到很多东西。有家快餐连锁店集团的培训总监，每年都会花几天下到基

层，体验工作——从点餐到亲自为客户服务。他发现这不仅拉近了

他与顾客的距离，而且使他更加了解员工的日常工作流程。

●如果你的机构雇用了咨询公司，找到这些咨询师，请他们告诉

你一些该行业的发展趋势和相关问题。

●而对于为企业服务的外部顾问，我们发现公司网站是了解客户

最好的来源。也可以订购那些提供有深度的关于公司信息的商业资讯，[1]如Hoover's Olie也是很有价值的信息来源。

显然，要想了解公司的“业务的业务”是有很多方法的。SBP的

可靠性与你显示出的业务知识紧密相关，这些知识不仅是简单的拥

有，这是与客户建立牢固伙伴关系所必需的。

4.1.2　HR知识

正如尤里奇和贝蒂所言，除了对业务的深入了解外，你还得是个

“HR工具箱”使用方面的专家。而在劳勒和莫尔曼题为“作为战略伙

伴的HR工作人员：需要做些什么”的研究中，为使HR部门的工作与

业务联系更紧密、更富战略性，一些公司选择本身不是做HR的人来很多东西。有家快餐连锁店集团的培训总监，每年都会花几天下到基

层，体验工作——从点餐到亲自为客户服务。他发现这不仅拉近了

他与顾客的距离，而且使他更加了解员工的日常工作流程。

●如果你的机构雇用了咨询公司，找到这些咨询师，请他们告诉

你一些该行业的发展趋势和相关问题。

●而对于为企业服务的外部顾问，我们发现公司网站是了解客户

最好的来源。也可以订购那些提供有深度的关于公司信息的商业资讯，[1]如Hoover's Olie也是很有价值的信息来源。

显然，要想了解公司的“业务的业务”是有很多方法的。SBP的

可靠性与你显示出的业务知识紧密相关，这些知识不仅是简单的拥

有，这是与客户建立牢固伙伴关系所必需的。

4.1.2　HR知识

正如尤里奇和贝蒂所言，除了对业务的深入了解外，你还得是个

“HR工具箱”使用方面的专家。而在劳勒和莫尔曼题为“作为战略伙

伴的HR工作人员：需要做些什么”的研究中，为使HR部门的工作与

业务联系更紧密、更富战略性，一些公司选择本身不是做HR的人来做HR部门的领导，以使HR更好地与业务战略和要求整合起来。而研

究结果表明：“当HR部门领导具有HR背景的时候，HR工作更具战略

性。”（HR as a Strategic Parter:What Does It Take to Make It

Happe？，2003，p.14）事实上，仅靠业务知识是不足以做SBP的，

而正如劳勒和莫尔曼指出的那样，HR领域正在变得越来越复杂，要

搞清也不是件容易事！

那么你需要对HR知道些什么呢？本书第10章列出了你需要具备

的能力，而在这里，我们着重讨论你要建立可靠性所必需的HR知

识。

首先，你要具备与人力资源各种解决方案相关的工作知识，包括

人才的招聘、选拔、发展与保留、职业生涯管理、后备力量规划以及

薪酬福利等知识。我们这里所说的工作知识，是指能够识别运用HR

具体解决方案的机会的能力以及了解这些解决方案局限性的能力。它

还包括在宏观层面上判断解决方案在设计时需要满足的要求有哪些，

在执行时有哪些问题需要考虑。作为SBP实际上很少参与到解决方案

的策划和执行过程中，你并不需要对其设计技巧有过甚掌握。要想在

所有HR业务中都做专家是不现实的，你只需对项目进行整体把握，做HR部门的领导，以使HR更好地与业务战略和要求整合起来。而研

究结果表明：“当HR部门领导具有HR背景的时候，HR工作更具战略

性。”（HR as a Strategic Parter:What Does It Take to Make It

Happe？，2003，p.14）事实上，仅靠业务知识是不足以做SBP的，

而正如劳勒和莫尔曼指出的那样，HR领域正在变得越来越复杂，要

搞清也不是件容易事！

那么你需要对HR知道些什么呢？本书第10章列出了你需要具备

的能力，而在这里，我们着重讨论你要建立可靠性所必需的HR知

识。

首先，你要具备与人力资源各种解决方案相关的工作知识，包括

人才的招聘、选拔、发展与保留、职业生涯管理、后备力量规划以及

薪酬福利等知识。我们这里所说的工作知识，是指能够识别运用HR

具体解决方案的机会的能力以及了解这些解决方案局限性的能力。它

还包括在宏观层面上判断解决方案在设计时需要满足的要求有哪些，

在执行时有哪些问题需要考虑。作为SBP实际上很少参与到解决方案

的策划和执行过程中，你并不需要对其设计技巧有过甚掌握。要想在

所有HR业务中都做专家是不现实的，你只需对项目进行整体把握，