同样，在2008~2009年经济衰退期间，许多人都认为所有的行业都会受到影响。这种假定拉低了几乎所有行业中所有公司的股价。但仍然有一些行业，比如技术和医疗保健行业，几乎没有受到像金融服务、住宅和汽车行业那样严重的影响。

系统思维可以帮助你理解，不同视角看到的问题是不同的。在认知科学领域，人们普遍承认视角会影响某个特定问题的思考方式。单一的视角通常会过于简化问题，并抑制系统思维。

在商业世界中存在多种视角，完全取决你所处的位置和眼前所看到的景象。有隶属工会工人的视角（“工会会利用这一点”），或者股东视角（“利润要比保护环境更重要”）。

我们教会客户从整体上看待自己的组织，要求他们看待组织时应该具备五个角度，即战略、管理、绩效、流程和人员。

战略：从这个角度看，你关注对自己业务产生长远影响的市场趋势。你会考虑自己在竞争中所处的地位，考虑业务增长来源，以及为了利用这些市场趋势而需要采取的广泛措施。思考如何长期使用资源和努力实现最重要优先项的方法，这是你做出的积极反应。太过于关注竞争对手所做的事情，就会成为一种消极反应。

管理：从这个角度看，你关注能控制公司发展方向的决策系统。你会考虑董事会、首席执行官与你的领导团队同授给每个人的权力之间的关系。思考管理和明确权力授权，这是你做出的积极回应。你确定人们清楚各自在决策中的角色。当系统不清晰时，责怪人们做出了错误的决定，那就是你做出消极的反应。

绩效：从这个角度看，你关注绩效评估系统。首先是整个组织层同样，在2008~2009年经济衰退期间，许多人都认为所有的行业都会受到影响。这种假定拉低了几乎所有行业中所有公司的股价。但仍然有一些行业，比如技术和医疗保健行业，几乎没有受到像金融服务、住宅和汽车行业那样严重的影响。

系统思维可以帮助你理解，不同视角看到的问题是不同的。在认知科学领域，人们普遍承认视角会影响某个特定问题的思考方式。单一的视角通常会过于简化问题，并抑制系统思维。

在商业世界中存在多种视角，完全取决你所处的位置和眼前所看到的景象。有隶属工会工人的视角（“工会会利用这一点”），或者股东视角（“利润要比保护环境更重要”）。

我们教会客户从整体上看待自己的组织，要求他们看待组织时应该具备五个角度，即战略、管理、绩效、流程和人员。

战略：从这个角度看，你关注对自己业务产生长远影响的市场趋势。你会考虑自己在竞争中所处的地位，考虑业务增长来源，以及为了利用这些市场趋势而需要采取的广泛措施。思考如何长期使用资源和努力实现最重要优先项的方法，这是你做出的积极反应。太过于关注竞争对手所做的事情，就会成为一种消极反应。

管理：从这个角度看，你关注能控制公司发展方向的决策系统。你会考虑董事会、首席执行官与你的领导团队同授给每个人的权力之间的关系。思考管理和明确权力授权，这是你做出的积极回应。你确定人们清楚各自在决策中的角色。当系统不清晰时，责怪人们做出了错误的决定，那就是你做出消极的反应。

绩效：从这个角度看，你关注绩效评估系统。首先是整个组织层面，之后是组织内部不同的业务部门层面，最后是团队和个人层面。确定每个层面的追踪标准和目标，以及最能协调不同业务部门和团队理解优势与不足的沟通系统，这是你能做出的积极回应。过多关注表现不佳的个案，那就会是你做出的消极反应。

流程：从这个角度看，你关注产生价值流程中的内部情况。你会检查销售是如何产生的，订单是如何完成的，以及产品是如何被接收或交付的。你会检验评估效率和效能的措施。思考如何提升周期时间、质量和支持流程的IT系统，这是你做出积极的反应。找出未能持续有效地管理某个流程的人，那就是你做出的消极反应。

人员：从这个视角看，你关注雇佣和奖励员工的系统。你会关注如何找到合适的人，以及如何发展他们能力。你会查看自己需要的能力，以及让人们发挥最大潜能的方法。建立让人持续学习、接受训练和反馈并为自己的表现负责的反馈系统，这是你做出的积极反应。挑选和提拔人是基于专制的因素，比如你个人对他们的喜欢程度和他们对你的支持程度，那就是做出的消极反应。

如果你关注这五个视角，你对组织的理解会更加丰富，这种理解你可以分享给他人。系统思维的独到之处在于通过组织你自己的思维，认识到每个视角都需要与其他视角相互衡量。不这样做就有可能导致判断上的失误。

比如，战略视角的好处在于它能够让你采取长远的眼光看待问题，确定为达到重要目标你所必须经历的变革。鲍勃•莱文使用战略视角重新审视了自己的事业。但是战略视角可能让你高估市场的力量，低估内部创新的价值。美国的汽车制造商一直在犯这个错误，致使自面，之后是组织内部不同的业务部门层面，最后是团队和个人层面。确定每个层面的追踪标准和目标，以及最能协调不同业务部门和团队理解优势与不足的沟通系统，这是你能做出的积极回应。过多关注表现不佳的个案，那就会是你做出的消极反应。

流程：从这个角度看，你关注产生价值流程中的内部情况。你会检查销售是如何产生的，订单是如何完成的，以及产品是如何被接收或交付的。你会检验评估效率和效能的措施。思考如何提升周期时间、质量和支持流程的IT系统，这是你做出积极的反应。找出未能持续有效地管理某个流程的人，那就是你做出的消极反应。

人员：从这个视角看，你关注雇佣和奖励员工的系统。你会关注如何找到合适的人，以及如何发展他们能力。你会查看自己需要的能力，以及让人们发挥最大潜能的方法。建立让人持续学习、接受训练和反馈并为自己的表现负责的反馈系统，这是你做出的积极反应。挑选和提拔人是基于专制的因素，比如你个人对他们的喜欢程度和他们对你的支持程度，那就是做出的消极反应。

如果你关注这五个视角，你对组织的理解会更加丰富，这种理解你可以分享给他人。系统思维的独到之处在于通过组织你自己的思维，认识到每个视角都需要与其他视角相互衡量。不这样做就有可能导致判断上的失误。

比如，战略视角的好处在于它能够让你采取长远的眼光看待问题，确定为达到重要目标你所必须经历的变革。鲍勃•莱文使用战略视角重新审视了自己的事业。但是战略视角可能让你高估市场的力量，低估内部创新的价值。美国的汽车制造商一直在犯这个错误，致使自身在发展引导潮流特征方面已经落后于欧洲的制造商。

只采用流程视角，人们可能过度关注如何减少周期时间，提升效率，而忘记关注顾客真正的需求。这就是快餐行业面临的问题。麦当劳在配送巨无霸和四盎司牛肉堡方面已经很有效率了，但其在市场上的相对份额还是在不断下降。

只采用人员视角，人们可能过度关注于单个人，而忽视了组织。在1995年，当迪士尼的CEO迈克尔•艾斯纳（Michael Eiser）聘请迈克尔•奥维茨（Michael Ovitz）出任总裁时，他认为自己找到了一位能够成为迪士尼二把手的人。但让艾斯纳深感意外的是，自己的助理人员中没有一个人愿意和奥维茨一起工作的。艾斯纳的这个决定致使迪士尼付出了数亿美元代价。

只采用绩效视角，人们可能过度关注于绩效，而忽略了其他环境因素。例如，在2008年金融危机期间，第一资本（Capital Oe）没有充分告知消费者，就改变了信用卡服务条款。之后，该公司将利率提升至之前同一消费群体不能接受的程度，失去了最有信誉的客户。由于对数字的重视高于情感关系，第一资本让自己陷入更深的金融危机中。

所有这些视角都是短视思维的例子，只有更细微地理解当前状况才会产生更明智的决定。在有效系统思维流行的地方，人们会学习跳出原来的圈子看问题，从多个视角看待同一情况，并根据对事情发展的深入了解选择正确的道路。身在发展引导潮流特征方面已经落后于欧洲的制造商。

只采用流程视角，人们可能过度关注如何减少周期时间，提升效率，而忘记关注顾客真正的需求。这就是快餐行业面临的问题。麦当劳在配送巨无霸和四盎司牛肉堡方面已经很有效率了，但其在市场上的相对份额还是在不断下降。

只采用人员视角，人们可能过度关注于单个人，而忽视了组织。在1995年，当迪士尼的CEO迈克尔•艾斯纳（Michael Eiser）聘请迈克尔•奥维茨（Michael Ovitz）出任总裁时，他认为自己找到了一位能够成为迪士尼二把手的人。但让艾斯纳深感意外的是，自己的助理人员中没有一个人愿意和奥维茨一起工作的。艾斯纳的这个决定致使迪士尼付出了数亿美元代价。

只采用绩效视角，人们可能过度关注于绩效，而忽略了其他环境因素。例如，在2008年金融危机期间，第一资本（Capital Oe）没有充分告知消费者，就改变了信用卡服务条款。之后，该公司将利率提升至之前同一消费群体不能接受的程度，失去了最有信誉的客户。由于对数字的重视高于情感关系，第一资本让自己陷入更深的金融危机中。

所有这些视角都是短视思维的例子，只有更细微地理解当前状况才会产生更明智的决定。在有效系统思维流行的地方，人们会学习跳出原来的圈子看问题，从多个视角看待同一情况，并根据对事情发展的深入了解选择正确的道路。案例：泰坦尼克号的教训

这里还有更多例子，能帮助你看到拥有系统思维的好处。泰坦尼克号于1912年4月从英格兰起航，设计水密舱壁的工程师认为船体在水下不可能发生多个舱受损的情况。这导致了一种普遍的错觉，就是泰坦尼克号是不可能沉没的。因而在其处女航时，这艘船并未携带足够的救生艇以应对紧急疏散。

除此之外，天气预报一直表示北方的天气会更好，不会有冰山的威胁。所以，船长采取了一条比预定更为靠北的航线，试图避开南边的恶劣天气。泰坦尼克的船主们希望这艘船能够在航行时间方面创下新纪录，这也使船长在后来被证明是布满冰山的海域仍然让船高速行驶。

泰坦尼克号的事故说明了在判断上的两种错误。第一种是反馈延迟，船长所依据的天气预报来自三周前起航的一艘船的经验之谈。第二种是因果关系的假设，之前普遍认为只要有水密门，船就不会沉没；但是实际上，水密门在一些情况下也会失灵，包括船头上的巨大缺口也会导致水同时侵入多个舱室。泰坦尼克号上的反馈延迟案例：泰坦尼克号的教训

这里还有更多例子，能帮助你看到拥有系统思维的好处。泰坦尼克号于1912年4月从英格兰起航，设计水密舱壁的工程师认为船体在水下不可能发生多个舱受损的情况。这导致了一种普遍的错觉，就是泰坦尼克号是不可能沉没的。因而在其处女航时，这艘船并未携带足够的救生艇以应对紧急疏散。

除此之外，天气预报一直表示北方的天气会更好，不会有冰山的威胁。所以，船长采取了一条比预定更为靠北的航线，试图避开南边的恶劣天气。泰坦尼克的船主们希望这艘船能够在航行时间方面创下新纪录，这也使船长在后来被证明是布满冰山的海域仍然让船高速行驶。

泰坦尼克号的事故说明了在判断上的两种错误。第一种是反馈延迟，船长所依据的天气预报来自三周前起航的一艘船的经验之谈。第二种是因果关系的假设，之前普遍认为只要有水密门，船就不会沉没；但是实际上，水密门在一些情况下也会失灵，包括船头上的巨大缺口也会导致水同时侵入多个舱室。泰坦尼克号上的反馈延迟反馈延迟在生活中很常见。在街上开车，看到红灯亮起15分钟后才做出反应是很荒谬的。然而，公司却在依据两年前的市场调查，来确定他们的产品或服务是否很好地满足了消费者的需求。

对因果关系假想也是很常见的。当录像带产生后，人们都想当然地认为电影院的数量会下降。相反，家庭录影带的观看经历激发了电影需求的总体增长。这其中的确存在因果关系，却是潜在假想发生了180度转变之后的结果。

当迪士尼在 Go.com上投入巨资时，它实际上就是在对Go.com将会在新兴的互联网搜索市场上产生的巨大影响进行赌博。但互联网搜索行业的竞争非常残酷，消费者更青睐于规模大的企业，内容提供者一旦在内容中表现出了自己的偏好就会被市场惩罚。迪士尼的品牌无法吸引观众使用其搜索引擎，迪士尼的投资也最终变质。消费者并没反馈延迟在生活中很常见。在街上开车，看到红灯亮起15分钟后才做出反应是很荒谬的。然而，公司却在依据两年前的市场调查，来确定他们的产品或服务是否很好地满足了消费者的需求。

对因果关系假想也是很常见的。当录像带产生后，人们都想当然地认为电影院的数量会下降。相反，家庭录影带的观看经历激发了电影需求的总体增长。这其中的确存在因果关系，却是潜在假想发生了180度转变之后的结果。

当迪士尼在 Go.com上投入巨资时，它实际上就是在对Go.com将会在新兴的互联网搜索市场上产生的巨大影响进行赌博。但互联网搜索行业的竞争非常残酷，消费者更青睐于规模大的企业，内容提供者一旦在内容中表现出了自己的偏好就会被市场惩罚。迪士尼的品牌无法吸引观众使用其搜索引擎，迪士尼的投资也最终变质。消费者并没