会非常乐于与他人分享。很多源自个人经历的领导力故事，甚至有可能获得自身的生命力，然后像病毒一样在你的企业或社交网络上广泛传播。

故事会引发所有的感觉、记忆和情感。现在我们来做个小实验：假如你是听者，你需要严格按照我的指示来行动：我现在禁止你想象一头紫色的大象。重复一遍：现在不要想象一只紫色的大象。然后，不要想象这头紫色的大象穿着溜冰鞋，以100公里的时速从山路上滑下，它的脖子上系着一条在微风中飘动的鲜红围巾。不要想象它在滑行过程中脸上挂着喜悦而自由的微笑。

最后结果呢？事实上，一旦你读了上述句子，我立刻引起了你的想象，你已经在想象中成功建立了这样一头紫色大象的形象。同时，你又利用自己的记忆，产生了高速、兴奋、鲜红和紫色等联想。引人入胜，令人无法抗拒的故事会一下子抓住你的心。我讲了一个故事，但你在自己的想象中将它建立了起来，并牢记在心。当你饶有兴致地构想这些形象时，你甚至有可能露出会心的微笑。

故事能让听者在无须引导的情况下自己得出结论。假设你有一个基于个人真实经历的故事，在这个故事中，你或另外某个人经历了一项非常艰巨的挑战，经历了很多挫败和阻碍，由于选择不当而犯了很多难堪的错误，但最终克服了所有困难，获得了杰出的成绩。对于听众来说，聆听这个故事也是一个间接的学习过程。他们会对这个故事给予很大的关注，首先会判明情况，感受到这些失败决策所带来的痛苦，以及结果的不确定性所带来的压力，关注这个人如何克服了失误，感受到他们最终成功的喜悦。由于你采取了故事的模式，听者会自动会非常乐于与他人分享。很多源自个人经历的领导力故事，甚至有可能获得自身的生命力，然后像病毒一样在你的企业或社交网络上广泛传播。

故事会引发所有的感觉、记忆和情感。现在我们来做个小实验：假如你是听者，你需要严格按照我的指示来行动：我现在禁止你想象一头紫色的大象。重复一遍：现在不要想象一只紫色的大象。然后，不要想象这头紫色的大象穿着溜冰鞋，以100公里的时速从山路上滑下，它的脖子上系着一条在微风中飘动的鲜红围巾。不要想象它在滑行过程中脸上挂着喜悦而自由的微笑。

最后结果呢？事实上，一旦你读了上述句子，我立刻引起了你的想象，你已经在想象中成功建立了这样一头紫色大象的形象。同时，你又利用自己的记忆，产生了高速、兴奋、鲜红和紫色等联想。引人入胜，令人无法抗拒的故事会一下子抓住你的心。我讲了一个故事，但你在自己的想象中将它建立了起来，并牢记在心。当你饶有兴致地构想这些形象时，你甚至有可能露出会心的微笑。

故事能让听者在无须引导的情况下自己得出结论。假设你有一个基于个人真实经历的故事，在这个故事中，你或另外某个人经历了一项非常艰巨的挑战，经历了很多挫败和阻碍，由于选择不当而犯了很多难堪的错误，但最终克服了所有困难，获得了杰出的成绩。对于听众来说，聆听这个故事也是一个间接的学习过程。他们会对这个故事给予很大的关注，首先会判明情况，感受到这些失败决策所带来的痛苦，以及结果的不确定性所带来的压力，关注这个人如何克服了失误，感受到他们最终成功的喜悦。由于你采取了故事的模式，听者会自动吸收关键的经验，并且轻松地记住它们。

故事能建立信任。你可以避免纯粹的说教或耳提面命。因为人们不喜欢你命令他们做什么，但他们却喜欢你用故事来告诉他们怎样做是有效的，并且乐于把学到的经验用于未来的情境中。实践中，通过讲述你个人的失败故事，你还会得到人们更多的信任。当你把犯错和失败的例子讲给他人时，你也就展示了自己人性化的一面，他们会自然而然地更喜欢和信任你。因此，故事可以让你从一个“任务”型领导者变成一个专注于构建基于信任的人际关系的领导者。

故事能帮人们想象并拥抱一个更光明的未来。作为领导者，你的成功取决于能否激发全体员工参与的愿望，以及他们的创意和激情。肯尼迪总统有一个传奇故事：在美国首次登月任务期间，肯尼迪曾经去美国航空航天局访问。中途去洗手间时，他看见一位男士正在那里拖地板。肯尼迪向他报以微笑，感谢他把房间打扫得这样干净。那个男人马上回答：“不，先生，我不是在拖地板，而是在帮助我们登月。”深受感动的肯尼迪将这个故事分享给了其他人，这个故事迅速火了起来。

这个故事中，NASA就是这样一个各个层级的人充分投身宏伟愿景的组织，不管他们每个人的日常工作是什么。不妨想象一下，如果你的公司的员工也有类似的激情会怎样？你的员工是否因一个激动人心的愿景而兴奋？还是他们只是简单地在拖地板？

你的企业其实已经有很多故事。那么你如何将这些故事推到前台？你为什么要这样做？故事的存在需要有听众，他们抱着倾听的心吸收关键的经验，并且轻松地记住它们。

故事能建立信任。你可以避免纯粹的说教或耳提面命。因为人们不喜欢你命令他们做什么，但他们却喜欢你用故事来告诉他们怎样做是有效的，并且乐于把学到的经验用于未来的情境中。实践中，通过讲述你个人的失败故事，你还会得到人们更多的信任。当你把犯错和失败的例子讲给他人时，你也就展示了自己人性化的一面，他们会自然而然地更喜欢和信任你。因此，故事可以让你从一个“任务”型领导者变成一个专注于构建基于信任的人际关系的领导者。

故事能帮人们想象并拥抱一个更光明的未来。作为领导者，你的成功取决于能否激发全体员工参与的愿望，以及他们的创意和激情。肯尼迪总统有一个传奇故事：在美国首次登月任务期间，肯尼迪曾经去美国航空航天局访问。中途去洗手间时，他看见一位男士正在那里拖地板。肯尼迪向他报以微笑，感谢他把房间打扫得这样干净。那个男人马上回答：“不，先生，我不是在拖地板，而是在帮助我们登月。”深受感动的肯尼迪将这个故事分享给了其他人，这个故事迅速火了起来。

这个故事中，NASA就是这样一个各个层级的人充分投身宏伟愿景的组织，不管他们每个人的日常工作是什么。不妨想象一下，如果你的公司的员工也有类似的激情会怎样？你的员工是否因一个激动人心的愿景而兴奋？还是他们只是简单地在拖地板？

你的企业其实已经有很多故事。那么你如何将这些故事推到前台？你为什么要这样做？故事的存在需要有听众，他们抱着倾听的心态，而不是强势的心理。倾听意味着全神贯注、兴趣盎然。作为听众，这还意味着你要全身心融入故事，不用怀着种种疑问去打断故事，放弃对讲述者和故事内容的评判。最终，听众想听到的是每个细节，而不是出彩的片断或拘谨的汇报。

为了引出故事，你可以说“给我讲讲某事”。这种方法适用于很多方面，如和员工讨论问题、培训或激励员工方面。这样讲述出来的故事细节丰富，更有情境感。如果你开始就问“你怎样处理这件事？”“后来发生什么了？”，效果会逊色很多。

惠氏制药有限公司（Wyeth Pharmaceuticals）的全球医疗事务部（Global Medical Affairs）负责学习和绩效的副主任肖洪斯（Gayle Shaw-Hoes）发现自己必须运用“故事”技巧才能有效地与技术性员工进行沟通。只有“给我讲讲某事的故事吧”这样的开头才能避免机械的回答。

盛世广告公司（Saatchi&Saatchi）通过鼓励员工讲述自己的故事，来加强员工对公司核心价值的认同。每个季度全球范围内会有20位员工聚在一起，参加一整天的会议。会议内容就是鼓励大家分享激发灵感的故事，可以是如何从同事或工作中获得灵感，也可以是如何在工作中启发某位同事。盛世广告公司通过这样的活动将个体灵感与灵感本身结合，这是其核心价值之一。

通过这种方式发掘故事，你会找到员工、客户、股东之间更深层、更有意义的联系，获得可以帮助你做决策的信息。如果大家信任你，这种方式可以让你感触到企业文化的脉搏，你能很快地知道哪些故事态，而不是强势的心理。倾听意味着全神贯注、兴趣盎然。作为听众，这还意味着你要全身心融入故事，不用怀着种种疑问去打断故事，放弃对讲述者和故事内容的评判。最终，听众想听到的是每个细节，而不是出彩的片断或拘谨的汇报。

为了引出故事，你可以说“给我讲讲某事”。这种方法适用于很多方面，如和员工讨论问题、培训或激励员工方面。这样讲述出来的故事细节丰富，更有情境感。如果你开始就问“你怎样处理这件事？”“后来发生什么了？”，效果会逊色很多。

惠氏制药有限公司（Wyeth Pharmaceuticals）的全球医疗事务部（Global Medical Affairs）负责学习和绩效的副主任肖洪斯（Gayle Shaw-Hoes）发现自己必须运用“故事”技巧才能有效地与技术性员工进行沟通。只有“给我讲讲某事的故事吧”这样的开头才能避免机械的回答。

盛世广告公司（Saatchi&Saatchi）通过鼓励员工讲述自己的故事，来加强员工对公司核心价值的认同。每个季度全球范围内会有20位员工聚在一起，参加一整天的会议。会议内容就是鼓励大家分享激发灵感的故事，可以是如何从同事或工作中获得灵感，也可以是如何在工作中启发某位同事。盛世广告公司通过这样的活动将个体灵感与灵感本身结合，这是其核心价值之一。

通过这种方式发掘故事，你会找到员工、客户、股东之间更深层、更有意义的联系，获得可以帮助你做决策的信息。如果大家信任你，这种方式可以让你感触到企业文化的脉搏，你能很快地知道哪些故事在流传或回避。更重要的是你可以发掘到那些未曾有人讲过的故事。

讲故事是一项关键的领导技能

前面我们已经提及，讲故事对于领导力来说很重要。因为讲故事是一项关键的领导技能，因为它快速、有力、自由、自然，让人耳目一新、心情振奋，它具有协作性、说服力和全面性，给人愉悦、感动、难忘而且真实的感觉。故事能帮助我们更好地理解公司的运作。

领导力讲述不仅仅是用于完成任务的一套基本工具：它是领导们——不管他身居何职——具体表达出其所寻求改变的一种方式。不是仅仅支持或反对各种提议——这只能引发更多的争论——领导们通过讲述他们亲历的故事来确立信任和可靠性。当听故事的人对这些故事深信不疑的时候，他们就会引起共鸣，激发创造力、互动以及改变。

故事通常是领导层和大家沟通的最佳方式。为什么呢？因为领导者可以运用故事来处理当今企业或组织中的一些难题——激发改变，传达自我价值，强化品牌影响力，传递价值观，打造表现突出的团队，分享知识，控制负面新闻，指引员工或下属更明确的行为方向。

领导者在讲故事的过程中，可以将那些抽象、乏味、枯燥的数字、理论转换成更易理解的图像、情节等，当然，我们并不否认一点，那些极为成功的商业案例都少不了数字的说服力，但这些数字也一般都在叙事的基础上得到认可——也就是说，将一连串事件以某种因果顺序串联起来的表述。在流传或回避。更重要的是你可以发掘到那些未曾有人讲过的故事。

讲故事是一项关键的领导技能

前面我们已经提及，讲故事对于领导力来说很重要。因为讲故事是一项关键的领导技能，因为它快速、有力、自由、自然，让人耳目一新、心情振奋，它具有协作性、说服力和全面性，给人愉悦、感动、难忘而且真实的感觉。故事能帮助我们更好地理解公司的运作。

领导力讲述不仅仅是用于完成任务的一套基本工具：它是领导们——不管他身居何职——具体表达出其所寻求改变的一种方式。不是仅仅支持或反对各种提议——这只能引发更多的争论——领导们通过讲述他们亲历的故事来确立信任和可靠性。当听故事的人对这些故事深信不疑的时候，他们就会引起共鸣，激发创造力、互动以及改变。

故事通常是领导层和大家沟通的最佳方式。为什么呢？因为领导者可以运用故事来处理当今企业或组织中的一些难题——激发改变，传达自我价值，强化品牌影响力，传递价值观，打造表现突出的团队，分享知识，控制负面新闻，指引员工或下属更明确的行为方向。

领导者在讲故事的过程中，可以将那些抽象、乏味、枯燥的数字、理论转换成更易理解的图像、情节等，当然，我们并不否认一点，那些极为成功的商业案例都少不了数字的说服力，但这些数字也一般都在叙事的基础上得到认可——也就是说，将一连串事件以某种因果顺序串联起来的表述。讲故事对管理层和领导来说至关重要，因为通常别无他法。图表太难懂，套话太乏味，而单独谈话又太费时费力。如此再三，若要说服大公司里的一群经理和一线员工，让他们对一项重大变革热心起来，讲故事是唯一奏效的方式。

讲故事可以激励人们采取不熟悉，通常也是不受欢迎的方式做事。这是让人头晕目眩的大量数据和幻灯片所无法做到的。就算是为了变革而搬出大道理来，通常也不太管用。但有效的讲故事技巧通常可以做到。

在大多数的情况下，讲故事比“下命令”效果更好。管理中的各种时髦做法可能会风行一时，但讲故事对所有的国家、社会和文化来说都是一种基本现象，并且自古以来都是如此。

领导力讲述是激发持续创造力的工具，它是一股不可阻挡的力量，将我们推向未来和未知，去建立新的世界，新的构造。

讲故事是创造力活动的一部分，目的是创造新的未来，这与传统的管理方法正好相反。传统管理方法追求的是安定，殊不知这种安定是建立在往日虚幻的安全感基础之上，因此只不过是水中月镜中花。

通过想象力那惊人的力量，领导力讲述可以帮助机构实现转变，即便它有庞大的组织也是如此。它能够通过一些抽象的东西和简单的想法扭转乾坤。

讲述推崇的是自由、互动和内生性的成长。它的运转方式超越了简单的线性逻辑。它在未知的领域跟在熟知的领域一样表现出极大的讲故事对管理层和领导来说至关重要，因为通常别无他法。图表太难懂，套话太乏味，而单独谈话又太费时费力。如此再三，若要说服大公司里的一群经理和一线员工，让他们对一项重大变革热心起来，讲故事是唯一奏效的方式。

讲故事可以激励人们采取不熟悉，通常也是不受欢迎的方式做事。这是让人头晕目眩的大量数据和幻灯片所无法做到的。就算是为了变革而搬出大道理来，通常也不太管用。但有效的讲故事技巧通常可以做到。

在大多数的情况下，讲故事比“下命令”效果更好。管理中的各种时髦做法可能会风行一时，但讲故事对所有的国家、社会和文化来说都是一种基本现象，并且自古以来都是如此。

领导力讲述是激发持续创造力的工具，它是一股不可阻挡的力量，将我们推向未来和未知，去建立新的世界，新的构造。

讲故事是创造力活动的一部分，目的是创造新的未来，这与传统的管理方法正好相反。传统管理方法追求的是安定，殊不知这种安定是建立在往日虚幻的安全感基础之上，因此只不过是水中月镜中花。

通过想象力那惊人的力量，领导力讲述可以帮助机构实现转变，即便它有庞大的组织也是如此。它能够通过一些抽象的东西和简单的想法扭转乾坤。

讲述推崇的是自由、互动和内生性的成长。它的运转方式超越了简单的线性逻辑。它在未知的领域跟在熟知的领域一样表现出极大的