第三章

正确领导：

为合适的员工赋能第三章

正确领导：

为合适的员工赋能在2000年初，加州开始放松对能源的管制，这在整个美国都引发了震荡，那不同的公共事业单位是如何对此做出回应的呢？

萨克拉门托市政事业部（Sacrameto Muicipal Utility District）的董事会和管理团队看到了即将到来的变化，开始集中力量订立长期的能源购买合同。结果，萨克拉门托市政事业部保持了电费的稳定，并建立了一系列廉价、清洁的发电设施。相反，太平洋燃气电力公司（PG&E）卖掉了它的发电设备。为了保持利润，该公司订立的合同均为短期。这些决定让太平洋燃气电力公司在能源价格上涨时陷入困境。太平洋燃气电力公司开始大量赔钱，并在2001年申请破产。萨克拉门托市政事业部则让电费保持在低于太平洋燃气电力公司25%的水平，在其他重要指标上，其表现也好于对方。

有人可能会说，这些不同的结果是由外部的压力造成的。不过，萨克拉门托市政事业部拥有一个动态管理团队。人们能够对各种难题进行讨论。其领导们更关注客户的长期需求。而太平洋燃气电力公司的管理团队，则不具备长远的发展眼光，只是尽心尽力地维持已有的现状。很不幸，世界已经变了——不能识别变化的代价就是损失了用户的几十亿美元。

法则3：带领他人

想要理解伟大公司和普通公司的区别，看一下它的职员们就可以了。他们知道自己的角色吗？他们是否扮演了正确的角色？他们是否理解公司想要达到的结果？他们了解决策者吗？他们是否与他人合作，共同铸就信任？在2000年初，加州开始放松对能源的管制，这在整个美国都引发了震荡，那不同的公共事业单位是如何对此做出回应的呢？

萨克拉门托市政事业部（Sacrameto Muicipal Utility District）的董事会和管理团队看到了即将到来的变化，开始集中力量订立长期的能源购买合同。结果，萨克拉门托市政事业部保持了电费的稳定，并建立了一系列廉价、清洁的发电设施。相反，太平洋燃气电力公司（PG&E）卖掉了它的发电设备。为了保持利润，该公司订立的合同均为短期。这些决定让太平洋燃气电力公司在能源价格上涨时陷入困境。太平洋燃气电力公司开始大量赔钱，并在2001年申请破产。萨克拉门托市政事业部则让电费保持在低于太平洋燃气电力公司25%的水平，在其他重要指标上，其表现也好于对方。

有人可能会说，这些不同的结果是由外部的压力造成的。不过，萨克拉门托市政事业部拥有一个动态管理团队。人们能够对各种难题进行讨论。其领导们更关注客户的长期需求。而太平洋燃气电力公司的管理团队，则不具备长远的发展眼光，只是尽心尽力地维持已有的现状。很不幸，世界已经变了——不能识别变化的代价就是损失了用户的几十亿美元。

法则3：带领他人

想要理解伟大公司和普通公司的区别，看一下它的职员们就可以了。他们知道自己的角色吗？他们是否扮演了正确的角色？他们是否理解公司想要达到的结果？他们了解决策者吗？他们是否与他人合作，共同铸就信任？高效组织的产生并不是偶然的。萨克拉门托市政事业部的故事说明了，雇佣人才时要给予其清晰的目标，让其在工作中适度发挥自己的价值。萨克拉门托市政事业部花重金聘用了有能力的管理者和雇员，因此能够将官僚主义作风缩至最小，建立起一种以参与、信任和创新为特点的文化。从长远来看，这种文化为其节约了数百万美元。

本章内容将关注领导他人的价值。你会学到雇佣有效的人，将他们放在合适的位置，并赋予其领导权力，你就可以建立起信任系统。

三种领导风格

在这些年中，我归纳出了三种领导风格。三种风格之中，只有一种真实地反映了引领他人的方法。

第一种风格是“有一千个帮手的天才”（Geius with a Thousad Helpers），这种“自我”类型的领导者要对每件事都拥有决定权，当他的权威受到挑战时，防备心就变得很重。结果就是会产生类似于军队的组织结构。这种类型的领导者在如何吸引人才方面很拿手，但是他们很少授权给别人，所以人才最终也会离开。

“有一千个帮手的天才”宣扬这样一种理念：领导者就是“天才”，是所有人中最聪明的一个。这样做，是因为他们利用了一个著名的现象“基本归因错误”（fudametal attributio error）。这会导致在决策过程中过度强调领导者的重要性。当领导者不在决策现场时，一切都会陷入停滞。像唐纳德•特朗普这样的人就是在“基本归因错误”中建立了事业。高效组织的产生并不是偶然的。萨克拉门托市政事业部的故事说明了，雇佣人才时要给予其清晰的目标，让其在工作中适度发挥自己的价值。萨克拉门托市政事业部花重金聘用了有能力的管理者和雇员，因此能够将官僚主义作风缩至最小，建立起一种以参与、信任和创新为特点的文化。从长远来看，这种文化为其节约了数百万美元。

本章内容将关注领导他人的价值。你会学到雇佣有效的人，将他们放在合适的位置，并赋予其领导权力，你就可以建立起信任系统。

三种领导风格

在这些年中，我归纳出了三种领导风格。三种风格之中，只有一种真实地反映了引领他人的方法。

第一种风格是“有一千个帮手的天才”（Geius with a Thousad Helpers），这种“自我”类型的领导者要对每件事都拥有决定权，当他的权威受到挑战时，防备心就变得很重。结果就是会产生类似于军队的组织结构。这种类型的领导者在如何吸引人才方面很拿手，但是他们很少授权给别人，所以人才最终也会离开。

“有一千个帮手的天才”宣扬这样一种理念：领导者就是“天才”，是所有人中最聪明的一个。这样做，是因为他们利用了一个著名的现象“基本归因错误”（fudametal attributio error）。这会导致在决策过程中过度强调领导者的重要性。当领导者不在决策现场时，一切都会陷入停滞。像唐纳德•特朗普这样的人就是在“基本归因错误”中建立了事业。“冷漠的管理者”（Aloof Executive）则恰恰与“拥有一千个帮手的天才”相反。“冷漠的管理者”并不会对组织施加足够的控制，因此员工们会偏离自己的方向，对他们的角色和责任产生疑惑。所有人都只顾自己的事情，做出的决定也都很糟糕。最后，“冷漠的管理者”会惊讶地发现，事情的发展已经严重脱离了掌控。对此，他们也不会改变自己的行为，而是简单地将违反规则的人解雇，雇佣新人，然后重蹈覆辙。

最后一种领导风格是“平衡的领导者”（Balaced Leader）。平衡的领导者就像爵士乐团的指挥，只会对引起关键变化的节奏和舞蹈进行设计，其余的则让音乐家们即兴创作。“平衡的领导者”将他人看成智慧的中心，他人的想法和贡献是组织兴盛的必备条件。“平衡的领导者”会为自己周围的人提供支持，使他们能够实行一些重要的新措施。这可以创造一种每个人都能发挥自己领导能力的团队环境。

在争论出现时，“平衡的领导者”宣称将会加强对组织的控制，但只是暂时的。在“警报解除”之后，“平衡的领导者”会迅速地再次引导他人。毫无疑问，这种平衡的方法需要时间和实践来完善：什么时候施加控制，什么时候放下。正如迪兹•吉莱斯皮（Dizzy 1Gillespie）所说：“我用尽一生去学习什么单音不可以演奏。” “冷漠的管理者”（Aloof Executive）则恰恰与“拥有一千个帮手的天才”相反。“冷漠的管理者”并不会对组织施加足够的控制，因此员工们会偏离自己的方向，对他们的角色和责任产生疑惑。所有人都只顾自己的事情，做出的决定也都很糟糕。最后，“冷漠的管理者”会惊讶地发现，事情的发展已经严重脱离了掌控。对此，他们也不会改变自己的行为，而是简单地将违反规则的人解雇，雇佣新人，然后重蹈覆辙。

最后一种领导风格是“平衡的领导者”（Balaced Leader）。平衡的领导者就像爵士乐团的指挥，只会对引起关键变化的节奏和舞蹈进行设计，其余的则让音乐家们即兴创作。“平衡的领导者”将他人看成智慧的中心，他人的想法和贡献是组织兴盛的必备条件。“平衡的领导者”会为自己周围的人提供支持，使他们能够实行一些重要的新措施。这可以创造一种每个人都能发挥自己领导能力的团队环境。

在争论出现时，“平衡的领导者”宣称将会加强对组织的控制，但只是暂时的。在“警报解除”之后，“平衡的领导者”会迅速地再次引导他人。毫无疑问，这种平衡的方法需要时间和实践来完善：什么时候施加控制，什么时候放下。正如迪兹•吉莱斯皮（Dizzy 1Gillespie）所说：“我用尽一生去学习什么单音不可以演奏。” 有效代表

引领他人意味着你必须成为一个代表。但绝大多数人不知道如何做。实际上，他们是不知道自己对于代表还有哪些方面未充分了解；他们能够进行笼统的表述，能对做好某事提出要求，但不能明确地描述出决策权的范围；他们缺乏词汇和框架来实现清晰的表达。结果就是，我看到许多公司始终都在苦苦挣扎。

在下一章中，我们会深入探讨决策过程，区分不同级别授权的重要性。但我们需要对一个重要工具进行快速预览。

第一级别（“A”）意味着我已经授权你主动找到完成任务的方法。你的工作是召集合适的人，制定出可供选择的方案，选出最佳方案，并为我的审查和批准提供推荐。一旦我批准某个方案，你就负责实施它。

第二级别（“B”）在责任方面与“A”相同，但附加了在推荐和付诸实施的决策权。我唯一的要求就是你需要在事后通知我，这样我就能知道事情的发生过程。

第三级别（“C”）和“B”一样有相同的责任，但是不再需要你把自己的决定通知我。

作为最好的领导者，那些想领导他人的人，会使用这个框架对决策过程做出要求。授权的级别取决于很多因素，但是最终它可以简化为决定的重要性和你对这个人决策能力的信任程度。有效代表

引领他人意味着你必须成为一个代表。但绝大多数人不知道如何做。实际上，他们是不知道自己对于代表还有哪些方面未充分了解；他们能够进行笼统的表述，能对做好某事提出要求，但不能明确地描述出决策权的范围；他们缺乏词汇和框架来实现清晰的表达。结果就是，我看到许多公司始终都在苦苦挣扎。

在下一章中，我们会深入探讨决策过程，区分不同级别授权的重要性。但我们需要对一个重要工具进行快速预览。

第一级别（“A”）意味着我已经授权你主动找到完成任务的方法。你的工作是召集合适的人，制定出可供选择的方案，选出最佳方案，并为我的审查和批准提供推荐。一旦我批准某个方案，你就负责实施它。

第二级别（“B”）在责任方面与“A”相同，但附加了在推荐和付诸实施的决策权。我唯一的要求就是你需要在事后通知我，这样我就能知道事情的发生过程。

第三级别（“C”）和“B”一样有相同的责任，但是不再需要你把自己的决定通知我。

作为最好的领导者，那些想领导他人的人，会使用这个框架对决策过程做出要求。授权的级别取决于很多因素，但是最终它可以简化为决定的重要性和你对这个人决策能力的信任程度。