第二部分　与客户建立合作伙伴关系

图　2P-1　SBP的职责

与客户建立合作关系是SBP开展工作的基础，发展和维持与客户

关系这一过程由以下三个部分组成。

●建立联系：要与那些负责公司业绩结果的人建立联系，没有和

他们直接接触，就更谈不上合作了。但如何判断该同谁建立合作关系

呢？在接下来的章节中，我们将介绍客户的判断标准以及能够帮助你第二部分　与客户建立合作伙伴关系

图　2P-1　SBP的职责

与客户建立合作关系是SBP开展工作的基础，发展和维持与客户

关系这一过程由以下三个部分组成。

●建立联系：要与那些负责公司业绩结果的人建立联系，没有和

他们直接接触，就更谈不上合作了。但如何判断该同谁建立合作关系

呢？在接下来的章节中，我们将介绍客户的判断标准以及能够帮助你与他们建立并保持联系的做法。

●建立可靠性是指客户对你能将承诺付诸实施有信心。要建立可

靠性，你需要对HR流程和业务运作有深入了解。但当你初为战略性

业务伙伴，你该如何了解业务运作呢？接下来我们学习商业模式和业

务运作的技巧展开讨论。

●建立信任是指客户对你在完成任务过程中的品格和能够按照公

司价值观行事的行为很放心。信任的培养需要很长时间，但眨眼工夫

就可能失去。而关于什么该做，什么不该做，我们会做具体的讨论。

第3章　确定客户并建立联系

“如果公司高管只是在问题出现时才想起我，那他也是这样看我

的。”

——SBP

SBP在业务战略的制定和实施中起着重要作用，但他们也不是神

仙，无法独立完成这一切。因此，SBP必须同管理者建立稳固的合作

关系，这种关系是战略性工作的基础。与管理者合作对于深入了解业

务需求和员工们面临的问题都是必要的。而这种了解使得SBP能够帮与他们建立并保持联系的做法。

●建立可靠性是指客户对你能将承诺付诸实施有信心。要建立可

靠性，你需要对HR流程和业务运作有深入了解。但当你初为战略性

业务伙伴，你该如何了解业务运作呢？接下来我们学习商业模式和业

务运作的技巧展开讨论。

●建立信任是指客户对你在完成任务过程中的品格和能够按照公

司价值观行事的行为很放心。信任的培养需要很长时间，但眨眼工夫

就可能失去。而关于什么该做，什么不该做，我们会做具体的讨论。

第3章　确定客户并建立联系

“如果公司高管只是在问题出现时才想起我，那他也是这样看我

的。”

——SBP

SBP在业务战略的制定和实施中起着重要作用，但他们也不是神

仙，无法独立完成这一切。因此，SBP必须同管理者建立稳固的合作

关系，这种关系是战略性工作的基础。与管理者合作对于深入了解业

务需求和员工们面临的问题都是必要的。而这种了解使得SBP能够帮助管理者将业务目标转化成绩效要求、排除前进中障碍和进行必要改

革。

在第1章中，我们描述了对客户的判断标准，同时提出客户有两

种类型：长期型客户和项目型客户。在第2章中，我们指出SBP的首

要任务即是同客户建立联系、建立可靠性和建立信任，这里我们用缩

写A-C-T来表示上述主要任务。现在让我们进一步看看如何同客户建

立联系。

3.1　同长期型客户建立联系

同长期型客户建立联系很有挑战。但如果不和他们建立联系，你

根本没有办法融入战略性工作中去。正如一个SBP所说：“如果我想

发挥作为SBP的作用，我首先要成为管理团队的一员。”

建立联系意味着你同领导的“见面时间”无论是质量上还是数量

上都要得到保证。不同公司的SBP对所支持对象的称谓各式各样：

“发起人”、“客户”、“合作伙伴”或“客户团队”……尽管称谓在不

同的组织有不同，但客户定义的判断标准却是一致的。正如第1章提

到的，长期型客户掌握业务需求，无论你忙什么样的HR项目，你都助管理者将业务目标转化成绩效要求、排除前进中障碍和进行必要改

革。

在第1章中，我们描述了对客户的判断标准，同时提出客户有两

种类型：长期型客户和项目型客户。在第2章中，我们指出SBP的首

要任务即是同客户建立联系、建立可靠性和建立信任，这里我们用缩

写A-C-T来表示上述主要任务。现在让我们进一步看看如何同客户建

立联系。

3.1　同长期型客户建立联系

同长期型客户建立联系很有挑战。但如果不和他们建立联系，你

根本没有办法融入战略性工作中去。正如一个SBP所说：“如果我想

发挥作为SBP的作用，我首先要成为管理团队的一员。”

建立联系意味着你同领导的“见面时间”无论是质量上还是数量

上都要得到保证。不同公司的SBP对所支持对象的称谓各式各样：

“发起人”、“客户”、“合作伙伴”或“客户团队”……尽管称谓在不

同的组织有不同，但客户定义的判断标准却是一致的。正如第1章提

到的，长期型客户掌握业务需求，无论你忙什么样的HR项目，你都需要和他们建立合作的关系。

同长期型客户建立联系需要分三步进行。

第一，在业务单元要识别出哪些人是长期型客户的人，然后你要

采取行动，尽可能要使他们注意到你。你可以使用我们先前说过的长

期型客户的判断标准并收集有关该业务单元相关的可靠信息，这都能

帮助你确定谁是你的潜在长期型客户。一个SBP通常有5~10个长期

型客户，你应当每年花一定时间在他们身上。我们建议你应遵循“以

少胜多”的原则，因为同样长的时间花在三四十人身上，是不可能取

得什么效果的。这也是为什么大多数SBP被分派到的都是一个或多个

业务单元中去，而不单纯支持整个企业的原因。当然，如果你所在的

是一个小公司的话，以整个企业作为工作对象也是有可能的。

那么，SBP如何开始在业务部门建立联系呢？SBP被指派到一个

新的业务单元时，首先，要研读组织机构图，识别出哪些人是真正掌

权并且对业绩负责的人。其次，要对该业务单元的业务仔细进行了解，

仔细研究组织机构如下相关信息，敏锐洞察组织的现状：

●在该业务单元，重要决策是如何做出的？采用的是集体决策方

式还是协商一致的决策方式？还是更多采用单方面决策方式？需要和他们建立合作的关系。

同长期型客户建立联系需要分三步进行。

第一，在业务单元要识别出哪些人是长期型客户的人，然后你要

采取行动，尽可能要使他们注意到你。你可以使用我们先前说过的长

期型客户的判断标准并收集有关该业务单元相关的可靠信息，这都能

帮助你确定谁是你的潜在长期型客户。一个SBP通常有5~10个长期

型客户，你应当每年花一定时间在他们身上。我们建议你应遵循“以

少胜多”的原则，因为同样长的时间花在三四十人身上，是不可能取

得什么效果的。这也是为什么大多数SBP被分派到的都是一个或多个

业务单元中去，而不单纯支持整个企业的原因。当然，如果你所在的

是一个小公司的话，以整个企业作为工作对象也是有可能的。

那么，SBP如何开始在业务部门建立联系呢？SBP被指派到一个

新的业务单元时，首先，要研读组织机构图，识别出哪些人是真正掌

权并且对业绩负责的人。其次，要对该业务单元的业务仔细进行了解，

仔细研究组织机构如下相关信息，敏锐洞察组织的现状：

●在该业务单元，重要决策是如何做出的？采用的是集体决策方

式还是协商一致的决策方式？还是更多采用单方面决策方式？●战略方向和目标的决策过程中都有谁参与了？

●该业务单元最近采取了哪些有助于组织成功的举措？

●在决策过程中和执行该过程中谁是关键人物？

●有谁在战略决策中拥有否决权？

对这些问题的回答能够帮助我们洞察和了解该业务单元中谁是业

务领导者，谁真正拥有决策权。正因为他们对组织战略举措成功负责，

他们才是你应当合作的对象。一个SBP曾说过，“在识别谁是你要建

立联系的客户时，你应当从组织机构最高层入手（要在同一条决策链

内）”。然而，值得注意的是，关系是人际关系，并不是人与职位之

间的关系，因此一旦客户升职或离职，你就得和继任者重新建立关系。

一旦你识别出哪些人是你需要合作的长期型客户，接下来最重要

的是你就得想办法和他们取得联系，建立关系。因为只有成为他们心

目中的一员，他们在有战略性工作时，才会从一开始就想到你并邀请

你加入。现在你有可能已经和这些潜在客户中的一些——甚至是全

部——建立了联系，但不妨先问问你自己：“我们建立起来的关系仅

仅是基于在策略上提供解决方案，还是基于战略层面上的真正的业务

相关合作关系？”成为潜在客户中的一员和要将合作关系由策略型向●战略方向和目标的决策过程中都有谁参与了？

●该业务单元最近采取了哪些有助于组织成功的举措？

●在决策过程中和执行该过程中谁是关键人物？

●有谁在战略决策中拥有否决权？

对这些问题的回答能够帮助我们洞察和了解该业务单元中谁是业

务领导者，谁真正拥有决策权。正因为他们对组织战略举措成功负责，

他们才是你应当合作的对象。一个SBP曾说过，“在识别谁是你要建

立联系的客户时，你应当从组织机构最高层入手（要在同一条决策链

内）”。然而，值得注意的是，关系是人际关系，并不是人与职位之

间的关系，因此一旦客户升职或离职，你就得和继任者重新建立关系。

一旦你识别出哪些人是你需要合作的长期型客户，接下来最重要

的是你就得想办法和他们取得联系，建立关系。因为只有成为他们心

目中的一员，他们在有战略性工作时，才会从一开始就想到你并邀请

你加入。现在你有可能已经和这些潜在客户中的一些——甚至是全

部——建立了联系，但不妨先问问你自己：“我们建立起来的关系仅

仅是基于在策略上提供解决方案，还是基于战略层面上的真正的业务

相关合作关系？”成为潜在客户中的一员和要将合作关系由策略型向