说销售客户经理，做得好就可以在一年的试用期内每个季度都涨一次薪酬，拿下销售项目，还发一次项目奖金。所以就要拉开不同部门之间、不同岗位之间的差别，鼓励做得好的要拿得多。

要打破人和人之间的平衡。除了在不同岗位上要打破平衡，还要打破每个人去年贡献和今年贡献的平衡。只有持续地努力贡献，才会拿到更多的收入，不可能说去年绩效考核拿了A，就永远躺在功劳簿上，这是不可能的。奖金要打破平衡。

奖金的评定要简单，不能太复杂。如果这个评价很复杂，大家都算不出来，那就起不到及时激励的作用。贡献做得好就要马上奖励，这样大家才能够及时去做。

2014年，华为Mate 7手机上市之前，余承东为了激励团队，直接拿出2000万元现金奖励研发团队，只要产品能够按期上市，就及时奖励。研发人员连续三个月没日没夜地奋斗，华为人发挥了华为的床垫文化，吃住在公司，最终在上市前完成了产品的开发工作，确保了产品的上市，华为手机因此打了一个漂亮的胜仗，奖金也及时发到大家手中，员工和企业获得了双赢。

为了保证及时激励的效果，就要对关键业务里程碑进行区分，从而设定清晰的、与结果有直接关系的奖金激励标准，一旦达成就启动激励。

第一个阶段是订货合同签订，就发放奖金中的订货奖，这就鼓励大家要实现第一个里程碑，比如在俄罗斯签订了38美元的订货合同也会被公司写入文化史册来传播。签订了合同，有了历史性的突破，说销售客户经理，做得好就可以在一年的试用期内每个季度都涨一次薪酬，拿下销售项目，还发一次项目奖金。所以就要拉开不同部门之间、不同岗位之间的差别，鼓励做得好的要拿得多。

要打破人和人之间的平衡。除了在不同岗位上要打破平衡，还要打破每个人去年贡献和今年贡献的平衡。只有持续地努力贡献，才会拿到更多的收入，不可能说去年绩效考核拿了A，就永远躺在功劳簿上，这是不可能的。奖金要打破平衡。

奖金的评定要简单，不能太复杂。如果这个评价很复杂，大家都算不出来，那就起不到及时激励的作用。贡献做得好就要马上奖励，这样大家才能够及时去做。

2014年，华为Mate 7手机上市之前，余承东为了激励团队，直接拿出2000万元现金奖励研发团队，只要产品能够按期上市，就及时奖励。研发人员连续三个月没日没夜地奋斗，华为人发挥了华为的床垫文化，吃住在公司，最终在上市前完成了产品的开发工作，确保了产品的上市，华为手机因此打了一个漂亮的胜仗，奖金也及时发到大家手中，员工和企业获得了双赢。

为了保证及时激励的效果，就要对关键业务里程碑进行区分，从而设定清晰的、与结果有直接关系的奖金激励标准，一旦达成就启动激励。

第一个阶段是订货合同签订，就发放奖金中的订货奖，这就鼓励大家要实现第一个里程碑，比如在俄罗斯签订了38美元的订货合同也会被公司写入文化史册来传播。签订了合同，有了历史性的突破，就能拿到一笔奖金。

第二个阶段就是形成收入。所谓形成收入，就是要把产品发到客户那里，按阶段形成收入，这个过程中再拿一笔奖金。这种奖金的及时发放，会激励交付部门按时按期交付，销售部门及时回笼货款。

第三个阶段可以根据贡献毛利进行奖励，这是合同质量高低的体现。产品报价的时候已经体现出这个项目到底能赚多少钱了，但真正实现毛利还需要内部高水平的交付，每个环节，物流、站点获取、发货模式、安装进度等因素，都会影响毛利是否可以达成。

第四个阶段就是贡献利润的奖金包，成功交付后还面临资金回笼，以及在成功交付过程中的库存管理。如果成功交付时动了很大的资源提前备货，那么备货的风险和库存占用的资金都要核算进去。只有存货减少，利润的实现才是真实的。

第五个阶段叫市场布局的奖金包。市场长期稳定的发展要做普遍的客户关系，等客户都已经成为总裁了，再去认识是来不及的，所以普遍的客户关系就是要跟客户各个层级的员工去建立长期的联系，不能过于功利。普遍的客户关系将助力市场突破，新产品上市，尽快抓住老客户，产生收入是很重要的，这时要给一定的奖励，才能牵引大家去拓展。

五个层次的分阶段及时奖金包设计完以后，还要设计奖金包的扣减。比如，超长期没有回款，存货变成了积压，这种事件一旦发生就要从奖金包里扣回，让大家有压力，尽可能地回笼货款。这就围绕着经营质量的各个动作进行分包设计，构成了一个完整的奖金包体系。就能拿到一笔奖金。

第二个阶段就是形成收入。所谓形成收入，就是要把产品发到客户那里，按阶段形成收入，这个过程中再拿一笔奖金。这种奖金的及时发放，会激励交付部门按时按期交付，销售部门及时回笼货款。

第三个阶段可以根据贡献毛利进行奖励，这是合同质量高低的体现。产品报价的时候已经体现出这个项目到底能赚多少钱了，但真正实现毛利还需要内部高水平的交付，每个环节，物流、站点获取、发货模式、安装进度等因素，都会影响毛利是否可以达成。

第四个阶段就是贡献利润的奖金包，成功交付后还面临资金回笼，以及在成功交付过程中的库存管理。如果成功交付时动了很大的资源提前备货，那么备货的风险和库存占用的资金都要核算进去。只有存货减少，利润的实现才是真实的。

第五个阶段叫市场布局的奖金包。市场长期稳定的发展要做普遍的客户关系，等客户都已经成为总裁了，再去认识是来不及的，所以普遍的客户关系就是要跟客户各个层级的员工去建立长期的联系，不能过于功利。普遍的客户关系将助力市场突破，新产品上市，尽快抓住老客户，产生收入是很重要的，这时要给一定的奖励，才能牵引大家去拓展。

五个层次的分阶段及时奖金包设计完以后，还要设计奖金包的扣减。比如，超长期没有回款，存货变成了积压，这种事件一旦发生就要从奖金包里扣回，让大家有压力，尽可能地回笼货款。这就围绕着经营质量的各个动作进行分包设计，构成了一个完整的奖金包体系。根据过程进行奖励，奖励拉开了差距，打破了平衡，又抓住了在这个过程当中看到的不同地方，所以就可以对奖金进行动态管理，达到了激励效果。

为了更好地根据每个人的贡献公平合理地分配奖金，华为制定了一些项目奖金分配的方案，根据分工难度和工作量大小确定项目奖金分配比例。

以产品开发的奖金分配方案为例。

项目总奖金30%交由部门平均分配，70%交由项目组分配，项目负责人从中直接获得20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的比例进行分配。项目负责人可由公开竞聘的方式来确定。

在开发之前，华为先对项目难度进行评估，将项目分为大项目、中项目和小项目；接着按照开发难度分为五级；然后确定工时系统和责任程度系数；最后确定系数权重比和系数百分比，进行分配。

一一确定之后，每一个项目成员的项目奖金分配比例也就确定了。项目完成之后，项目组所获得的奖金就按照这个标准发放给每位成员。

谈完奖金包的分包管理，再看奖金分配的理念。奖金是挣来的，不是必然会有的。公司不承诺一定会有奖金，奖金一定是根据员工做出的贡献来分配。公司发展好，组织贡献好，个人绩效好，奖金就拿得多一点；自己做得不好，奖金就拿得少一点，甚至没有。根据过程进行奖励，奖励拉开了差距，打破了平衡，又抓住了在这个过程当中看到的不同地方，所以就可以对奖金进行动态管理，达到了激励效果。

为了更好地根据每个人的贡献公平合理地分配奖金，华为制定了一些项目奖金分配的方案，根据分工难度和工作量大小确定项目奖金分配比例。

以产品开发的奖金分配方案为例。

项目总奖金30%交由部门平均分配，70%交由项目组分配，项目负责人从中直接获得20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的比例进行分配。项目负责人可由公开竞聘的方式来确定。

在开发之前，华为先对项目难度进行评估，将项目分为大项目、中项目和小项目；接着按照开发难度分为五级；然后确定工时系统和责任程度系数；最后确定系数权重比和系数百分比，进行分配。

一一确定之后，每一个项目成员的项目奖金分配比例也就确定了。项目完成之后，项目组所获得的奖金就按照这个标准发放给每位成员。

谈完奖金包的分包管理，再看奖金分配的理念。奖金是挣来的，不是必然会有的。公司不承诺一定会有奖金，奖金一定是根据员工做出的贡献来分配。公司发展好，组织贡献好，个人绩效好，奖金就拿得多一点；自己做得不好，奖金就拿得少一点，甚至没有。公司只对经营结果买单，不会对加班等跟结果没有关系的行为给予奖励。这就是要强调一个原则：提倡奋斗，但不提倡加班，在奋斗导向上要非常清晰。例如有的公司学华为，没有把这个内容掌握好，整个分配体系都和加班时长挂钩，和目标形成没有直接联系，导致了分配体系的错乱。这样的后果，不仅使得薪酬激励管理失效，还直接带来了一系列管理造假问题。

打破平衡，拉开差距，根据不同的贡献设置奖金包，既管过程又管结果，构成了一个合理的奖金管理的原则。最终的目的还是要驱动战略目标的达成，支持战略目标的达成。不唯平衡，不讲平均，追求差异性，形成差距，鼓励先进。

第五节

饱和配股

华为的饱和配股在业界很神秘，一直有人说华为的成功很大意义上就是因为股权激励。这个说法没问题，但不全面。

华为怎样管理饱和配股

饱和配股的主要目的是强化绩效的结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做出贡献。股票分配依据绩效和职位贡献，有设定的上限。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，每个员工都可以享受奖励配股，奖励配股不计入饱和配股的累计值。

每个职级都确定配股的饱和度，额度每年会调整（比如，2015年17级是144万元，18级是225万元，饱和度的确定是依据购买股票公司只对经营结果买单，不会对加班等跟结果没有关系的行为给予奖励。这就是要强调一个原则：提倡奋斗，但不提倡加班，在奋斗导向上要非常清晰。例如有的公司学华为，没有把这个内容掌握好，整个分配体系都和加班时长挂钩，和目标形成没有直接联系，导致了分配体系的错乱。这样的后果，不仅使得薪酬激励管理失效，还直接带来了一系列管理造假问题。

打破平衡，拉开差距，根据不同的贡献设置奖金包，既管过程又管结果，构成了一个合理的奖金管理的原则。最终的目的还是要驱动战略目标的达成，支持战略目标的达成。不唯平衡，不讲平均，追求差异性，形成差距，鼓励先进。

第五节

饱和配股

华为的饱和配股在业界很神秘，一直有人说华为的成功很大意义上就是因为股权激励。这个说法没问题，但不全面。

华为怎样管理饱和配股

饱和配股的主要目的是强化绩效的结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做出贡献。股票分配依据绩效和职位贡献，有设定的上限。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，每个员工都可以享受奖励配股，奖励配股不计入饱和配股的累计值。

每个职级都确定配股的饱和度，额度每年会调整（比如，2015年17级是144万元，18级是225万元，饱和度的确定是依据购买股票的现金数量，而不是股票数量），个人缴纳现金购买股票。

TUP（time uit pla，奖励递延计划）属于劳动所得，不需要缴纳现金。TUP主要用于牵引员工绩效的持续提升，鼓励员工关注长期目标，促进骨干员工留用。TUP根据部门绩效和个人绩效及饱和度配股每年进行分配，占有饱和配股的额度，享有同等分红权和增值权。TUP在第五年分红并结算增值收益，之后这一期TUP就失效。TUP分红与奖金一起发放。

华为的饱和配股步骤

第一，进一步落实责任结果，强化基于贡献的报酬理念。饱和配股在整个华为的薪酬体系中是一个重要组成部分。

第二，面向未来，更有效地支撑公司未来的发展，股权的激励效果一定是长期的，短期奖金实现的是即时激励，股权分配实现的是长期激励。

第三，要鼓励新员工的快速成长，建立相对平衡的内部分配体系。很多公司股权分完以后没有股权再分，导致新员工被老员工剥削，大家怨声载道。而华为的股权是一个动态分配的过程，鼓励新员工快速成长，内部分配体系相对平衡。

第四，不搞普惠制，只激励业绩优秀的骨干员工。华为有70%的员工持股，虽然持股面很大，但不代表所有人都持股，所以不是普惠制。

第五，在额度有限的情况下，优先考虑在一线关键岗位的优秀员的现金数量，而不是股票数量），个人缴纳现金购买股票。

TUP（time uit pla，奖励递延计划）属于劳动所得，不需要缴纳现金。TUP主要用于牵引员工绩效的持续提升，鼓励员工关注长期目标，促进骨干员工留用。TUP根据部门绩效和个人绩效及饱和度配股每年进行分配，占有饱和配股的额度，享有同等分红权和增值权。TUP在第五年分红并结算增值收益，之后这一期TUP就失效。TUP分红与奖金一起发放。

华为的饱和配股步骤

第一，进一步落实责任结果，强化基于贡献的报酬理念。饱和配股在整个华为的薪酬体系中是一个重要组成部分。

第二，面向未来，更有效地支撑公司未来的发展，股权的激励效果一定是长期的，短期奖金实现的是即时激励，股权分配实现的是长期激励。

第三，要鼓励新员工的快速成长，建立相对平衡的内部分配体系。很多公司股权分完以后没有股权再分，导致新员工被老员工剥削，大家怨声载道。而华为的股权是一个动态分配的过程，鼓励新员工快速成长，内部分配体系相对平衡。

第四，不搞普惠制，只激励业绩优秀的骨干员工。华为有70%的员工持股，虽然持股面很大，但不代表所有人都持股，所以不是普惠制。

第五，在额度有限的情况下，优先考虑在一线关键岗位的优秀员