在线测试、现场提问，也可以是模拟操作演练。正如前文所谈到的，学习质量只作为监控指标评估学员的准备度而非最终评估结果。

②能力测评

系统化的人才培养项目通常在项目启动时及项目结束后分别做一次能力测评。能力前测主要是通过测评发现高潜人才存在的问题和提升其自我认知，并结合测评中发现的能力短板设计培养模块；而能力后测主要是在实施了系统化的人才培养后，再次按照相同标准进行测评，以判断被培养人前后的变化，是否实现了学员的能力提升。这种对同一个学员通过前后纵向对比的方式来评估，效果非常好。比如，辉瑞公司在其领导力发展项目中，就在项目前和项目后分别采用了360度反馈的方式，对比项目前后学员的行为和绩效表现变化。

此外，还可以采用横向对比的方式，对比已经参加培训的员工与未参加培训员工之间在行为和绩效方面是否存在明显的差别。

③IDP完成率

IDP是人才成长的路线图，每名学员都需要按照IDP规划的学习发展任务去积极落实。类似于我们工作中，要制定周工作计划、月工作计划以及年度工作计划，并要求我们按照计划内容和要求去严格执行，执行的结果将关系到绩效考核的成绩，所以每个人都不敢怠慢。IDP的完成情况虽不与学员的绩效成绩挂钩，但能否认真完成也一定程度上反映了该学员对待学习和自我成长的态度，很多企业根据员工自省能力及其对个人发展的投入程度，来衡量其未来快速成长的可能性。在线测试、现场提问，也可以是模拟操作演练。正如前文所谈到的，学习质量只作为监控指标评估学员的准备度而非最终评估结果。

②能力测评

系统化的人才培养项目通常在项目启动时及项目结束后分别做一次能力测评。能力前测主要是通过测评发现高潜人才存在的问题和提升其自我认知，并结合测评中发现的能力短板设计培养模块；而能力后测主要是在实施了系统化的人才培养后，再次按照相同标准进行测评，以判断被培养人前后的变化，是否实现了学员的能力提升。这种对同一个学员通过前后纵向对比的方式来评估，效果非常好。比如，辉瑞公司在其领导力发展项目中，就在项目前和项目后分别采用了360度反馈的方式，对比项目前后学员的行为和绩效表现变化。

此外，还可以采用横向对比的方式，对比已经参加培训的员工与未参加培训员工之间在行为和绩效方面是否存在明显的差别。

③IDP完成率

IDP是人才成长的路线图，每名学员都需要按照IDP规划的学习发展任务去积极落实。类似于我们工作中，要制定周工作计划、月工作计划以及年度工作计划，并要求我们按照计划内容和要求去严格执行，执行的结果将关系到绩效考核的成绩，所以每个人都不敢怠慢。IDP的完成情况虽不与学员的绩效成绩挂钩，但能否认真完成也一定程度上反映了该学员对待学习和自我成长的态度，很多企业根据员工自省能力及其对个人发展的投入程度，来衡量其未来快速成长的可能性。同时，通过回顾IDP的完成情况，也是发现执行问题的一个绝好机会。如果人才培养项目中的某些成员没能按计划进展或没能完成已确定的发展项目，人才管理委员会就应该了解问题的原因。如果是因为该培养对象没有得到足够的时间来完成发展项目，或者是支持资源不到位，人才管理委员会就需要采取积极的措施加以改进。

④成果汇报

前文已介绍过，行动学习是一种十分有效的学习方式，是将学习与实践相连接，促进学员学以致用的重要工具。

通过长达数月甚至一年的行动学习，各学习小组成员们群策群力，按照学习、实践、反思的方式，最终对所认领的实际工作问题输出解决方案。在行动学习项目的尾声，全体学员重新集中，向企业高管及内外部专家汇报行动计划的实施情况和取得的效果。

汇报会应邀请企业高管、各相关部门领导或内外部专家出席，多方评估行动学习成果价值。同时，随之产生的还有对行动学习开展过程和问题解决方案的改进建议，帮助学员深入反思并修订完善方案。

除了对行动学习成果的评估，行动学习成果汇报会还具有以下两个作用：

•学员激励

向企业高管汇报行动学习成果，是展示自己和团队的机会，能在很大程度激发学员成就动机。此外，可以通过评选优秀成果奖和优秀学员的方式，给予学员激励。同时，通过回顾IDP的完成情况，也是发现执行问题的一个绝好机会。如果人才培养项目中的某些成员没能按计划进展或没能完成已确定的发展项目，人才管理委员会就应该了解问题的原因。如果是因为该培养对象没有得到足够的时间来完成发展项目，或者是支持资源不到位，人才管理委员会就需要采取积极的措施加以改进。

④成果汇报

前文已介绍过，行动学习是一种十分有效的学习方式，是将学习与实践相连接，促进学员学以致用的重要工具。

通过长达数月甚至一年的行动学习，各学习小组成员们群策群力，按照学习、实践、反思的方式，最终对所认领的实际工作问题输出解决方案。在行动学习项目的尾声，全体学员重新集中，向企业高管及内外部专家汇报行动计划的实施情况和取得的效果。

汇报会应邀请企业高管、各相关部门领导或内外部专家出席，多方评估行动学习成果价值。同时，随之产生的还有对行动学习开展过程和问题解决方案的改进建议，帮助学员深入反思并修订完善方案。

除了对行动学习成果的评估，行动学习成果汇报会还具有以下两个作用：

•学员激励

向企业高管汇报行动学习成果，是展示自己和团队的机会，能在很大程度激发学员成就动机。此外，可以通过评选优秀成果奖和优秀学员的方式，给予学员激励。•组织发展

高管出席行动学习成果汇报会还有一个好处，就是对于一些创意好的、应用价值高的学习成果方案，他们能够直接在汇报会上拍板定夺，增加了行动学习课题成果真正在企业全方位铺开落地的可能。

⑤工作业绩

业绩表现是一项重要的评估内容，也是被选拔参加人才培养项目的前提，因此学习期间工作业绩和行为表现不能低于要求。评估业绩表现也是促进学员更好地学以致用的一种方式，推动学员将学到的新知识和新技能运用到实际工作中，更好地提升工作业绩。例如，某公司的电话销售部门，在培训之前，一个电话销售员平均打10通电话，会有4个客户有意向，最后也许成交1单生意。而在培训这些电话销售员之后，一个电话销售员每打通10个电话，就会有5次面谈的机会，最后成交2单。他们的收入会提高一倍，而且不需要公司投入任何额外的营销费用。因为，这些电话销售知道自己的行为会被评估，而且知道销售业绩的提高会增加自己的收入，所以他们在工作时努力地使用所学内容。

此外，也有企业在项目结束时组织学员进行述能或答辩，请学员介绍在人才培养项目期间，自己学到和应用了哪些新知识和新技能，能力上有哪些提升，取得了什么成绩，还存在哪些不足以及如何改进等。在学员述能时，邀请导师旁听，公司高管进行点评。如在联想集团，规定总监及以上级别的管理者都要进行述能，从管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面向其上级进行个人能力的阐述。•组织发展

高管出席行动学习成果汇报会还有一个好处，就是对于一些创意好的、应用价值高的学习成果方案，他们能够直接在汇报会上拍板定夺，增加了行动学习课题成果真正在企业全方位铺开落地的可能。

⑤工作业绩

业绩表现是一项重要的评估内容，也是被选拔参加人才培养项目的前提，因此学习期间工作业绩和行为表现不能低于要求。评估业绩表现也是促进学员更好地学以致用的一种方式，推动学员将学到的新知识和新技能运用到实际工作中，更好地提升工作业绩。例如，某公司的电话销售部门，在培训之前，一个电话销售员平均打10通电话，会有4个客户有意向，最后也许成交1单生意。而在培训这些电话销售员之后，一个电话销售员每打通10个电话，就会有5次面谈的机会，最后成交2单。他们的收入会提高一倍，而且不需要公司投入任何额外的营销费用。因为，这些电话销售知道自己的行为会被评估，而且知道销售业绩的提高会增加自己的收入，所以他们在工作时努力地使用所学内容。

此外，也有企业在项目结束时组织学员进行述能或答辩，请学员介绍在人才培养项目期间，自己学到和应用了哪些新知识和新技能，能力上有哪些提升，取得了什么成绩，还存在哪些不足以及如何改进等。在学员述能时，邀请导师旁听，公司高管进行点评。如在联想集团，规定总监及以上级别的管理者都要进行述能，从管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面向其上级进行个人能力的阐述。评估的方式有很多，这里就不一一介绍，不同企业可以根据自己的实际情况选择应用。

表6-1 某供电公司中层干部培训项目考核评估示例评估的方式有很多，这里就不一一介绍，不同企业可以根据自己的实际情况选择应用。

表6-1 某供电公司中层干部培训项目考核评估示例▷结果运用

评估阶段最后一项就是评估结果的运用。只有评估而没有兑现结果，将会使评估流于形式，失去对学员的激励作用。通过对学员培养效果的评估，依据评估结果分为以下四类：

A级——通过培养，已具备晋升能力，且业绩表现持续优异，同时价值观和工作动机符合公司要求的，当目标岗位出现空缺时，马上晋升，顺利实现人才出库。出库后，根据所担任岗位和实际需求，可以选拔进入更高一层级的人才培养项目，实现人才的持续发展。

B级——通过培养，已基本具备晋升能力，且业绩表现持续良好，价值观和工作动机也符合公司要求的，但尚无合适的目标岗位，要加以特别关注，并考虑推荐其参加特殊项目的短期锻炼或提供专门的教练辅导，以帮助其进一步成长。这类短期内暂无晋升机会的人才，最容易被挖角或流失掉。为了避免优秀人才流失，有些企业采用的办法是让其担任总裁特别助理，虽无明确职权，但能体现出组织对其的关注，也能通过协助总裁处理一些重要任务而得到锻炼。

C级——还不具备晋升能力，业绩表现尚可的，留在本项目中继续培养。

D级——培养期内业绩表现较差，配合度较低，不符合人才培养要求的，淘汰出人才培养项目。从人才库中剔除某个人是一个很艰难的决定，这种做法必须非常慎重，而且必须要有充分的数据支持，并经过认真的讨论。同时，需要向其说明，从人才库中离开，并不意味着组织已经放弃了对他的培养，当他的业绩表现再次提高时，可以重▷结果运用

评估阶段最后一项就是评估结果的运用。只有评估而没有兑现结果，将会使评估流于形式，失去对学员的激励作用。通过对学员培养效果的评估，依据评估结果分为以下四类：

A级——通过培养，已具备晋升能力，且业绩表现持续优异，同时价值观和工作动机符合公司要求的，当目标岗位出现空缺时，马上晋升，顺利实现人才出库。出库后，根据所担任岗位和实际需求，可以选拔进入更高一层级的人才培养项目，实现人才的持续发展。

B级——通过培养，已基本具备晋升能力，且业绩表现持续良好，价值观和工作动机也符合公司要求的，但尚无合适的目标岗位，要加以特别关注，并考虑推荐其参加特殊项目的短期锻炼或提供专门的教练辅导，以帮助其进一步成长。这类短期内暂无晋升机会的人才，最容易被挖角或流失掉。为了避免优秀人才流失，有些企业采用的办法是让其担任总裁特别助理，虽无明确职权，但能体现出组织对其的关注，也能通过协助总裁处理一些重要任务而得到锻炼。

C级——还不具备晋升能力，业绩表现尚可的，留在本项目中继续培养。

D级——培养期内业绩表现较差，配合度较低，不符合人才培养要求的，淘汰出人才培养项目。从人才库中剔除某个人是一个很艰难的决定，这种做法必须非常慎重，而且必须要有充分的数据支持，并经过认真的讨论。同时，需要向其说明，从人才库中离开，并不意味着组织已经放弃了对他的培养，当他的业绩表现再次提高时，可以重