信息对称

沟通协调，说到底是沟通协调双方之间信息和思想的交换，以及认识和意见的趋于一致。

这里边，沟通协调双方在沟通之前信息是否对称，对沟通协调的效率和效果有至为关键的影响。

什么是信息对称？本节这里指的是进行沟通协调的双方，各自所掌握的信息内容大致相等，而不是一方掌握的多，一方掌握的少。如果甲掌握的信息多而乙掌握的信息少，并且甲以为乙也掌握与自己一样多的信息，他们之间沟通协调起来，就会产生很多不必要的误解和波折，而且这样的沟通协调也较难达成理想的最终目标。

在部门内的“向下”沟通协调，因为部门管理者是“部门”的“管理者”，如果你意识到信息对称可以称得上是沟通协调“战略”层面的重要基础性工作，你就可以在日常的管理工作中主动认真地做好这类工作。

比如努力构建并完善部门内部的信息公开平台。

本节此处以你部门接到一个上级新印发的文件为例来说明。有的部门内部管理是，由负责接收文件的同志按照自己对该文涉及业务的判断，把它批转到某位或某几位同志。这些同志阅处后，此文件即办结。但现实中常会发生这样的情况，负责接收文件的同志对该文涉及信息对称

沟通协调，说到底是沟通协调双方之间信息和思想的交换，以及认识和意见的趋于一致。

这里边，沟通协调双方在沟通之前信息是否对称，对沟通协调的效率和效果有至为关键的影响。

什么是信息对称？本节这里指的是进行沟通协调的双方，各自所掌握的信息内容大致相等，而不是一方掌握的多，一方掌握的少。如果甲掌握的信息多而乙掌握的信息少，并且甲以为乙也掌握与自己一样多的信息，他们之间沟通协调起来，就会产生很多不必要的误解和波折，而且这样的沟通协调也较难达成理想的最终目标。

在部门内的“向下”沟通协调，因为部门管理者是“部门”的“管理者”，如果你意识到信息对称可以称得上是沟通协调“战略”层面的重要基础性工作，你就可以在日常的管理工作中主动认真地做好这类工作。

比如努力构建并完善部门内部的信息公开平台。

本节此处以你部门接到一个上级新印发的文件为例来说明。有的部门内部管理是，由负责接收文件的同志按照自己对该文涉及业务的判断，把它批转到某位或某几位同志。这些同志阅处后，此文件即办结。但现实中常会发生这样的情况，负责接收文件的同志对该文涉及业务的判断不那么精准，批转后的同志也草草签字了事，但真正与该项业务有内在关联的同志，却因无机制给予的正常途径而能够了解到该文件精神。这就会造成部门内不同下属之间信息的不对称。

这样的“不对称”，往往会带来对工作沟通协调的严重负面影响。上述这种情形，其实在部门管理者身上发生的几率更高，其原因就像《管理工作的本质》：2007:58）一书中说的那样：管理者就好像沙漏的细颈部份。各种信息和请求通过外部联系流向管理者，他自己则位于这个关系网和自己的组织之间，筛选着从外部收到的信息，将其中大部分发到组织内部。

在实际工作中，笔者也观察到，有的部门非常重视对该类现象的应对。其做法是，开发一套内部文件管理系统，除带密级文件外，部门内所有收到的文件、对外发出的文件均纳入该系统，部门内所有同志均可以登录浏览该文件管理系统，也可以按需自由搜索某个文件。这实际是通过内部信息公开的方式，来解决信息不对称的问题。

作为部门管理者，在自己部门内部建立并完善类似的内部信息公开机制，这是部门管理者自己可以主动为之的。

当然，就部门向下的沟通协调来讲，做好内部的信息公开，只是第一步。

德鲁克在《德鲁克管理思想精要》中说（2007:228）：沟通是一种感知，而信息是一种逻辑。信息越是能摆脱人的感情、价值观、期业务的判断不那么精准，批转后的同志也草草签字了事，但真正与该项业务有内在关联的同志，却因无机制给予的正常途径而能够了解到该文件精神。这就会造成部门内不同下属之间信息的不对称。

这样的“不对称”，往往会带来对工作沟通协调的严重负面影响。上述这种情形，其实在部门管理者身上发生的几率更高，其原因就像《管理工作的本质》：2007:58）一书中说的那样：管理者就好像沙漏的细颈部份。各种信息和请求通过外部联系流向管理者，他自己则位于这个关系网和自己的组织之间，筛选着从外部收到的信息，将其中大部分发到组织内部。

在实际工作中，笔者也观察到，有的部门非常重视对该类现象的应对。其做法是，开发一套内部文件管理系统，除带密级文件外，部门内所有收到的文件、对外发出的文件均纳入该系统，部门内所有同志均可以登录浏览该文件管理系统，也可以按需自由搜索某个文件。这实际是通过内部信息公开的方式，来解决信息不对称的问题。

作为部门管理者，在自己部门内部建立并完善类似的内部信息公开机制，这是部门管理者自己可以主动为之的。

当然，就部门向下的沟通协调来讲，做好内部的信息公开，只是第一步。

德鲁克在《德鲁克管理思想精要》中说（2007:228）：沟通是一种感知，而信息是一种逻辑。信息越是能摆脱人的感情、价值观、期望和感知等因素，则越有效和可靠。……信息总是编码的，为了接收信息，信息接收者必须知道并了解其编写代码的方式，以此破解并获取信息。

《拆掉思维的墙》一书中则有这样一句话：我们戴着不同的镜片过滤世界的大部分信息，我们还用我们不同的经验和记忆来解释这些信息，搭建起我们内心的世界，并且以为那就是世界的真实状况。[16]

这即是说，部门的信息公开了，但下属看到信息后，他是会有自己的解读和理解的。“一千个读者眼中就会有一千个哈姆雷特”。说的是每个人对作品的解读、赏析和看法都不一样。在部门内部的信息理解上倒不一定有到这样的程度，但互相之间的认识偏差还是常常存在的。

现实中，笔者也观察到，比如有的部门管理者在接收到某个重要文件之后，会安排涉及业务的主要负责同志负责做出书面解读，条分缕析，经批准后将该解读书面报告在部门内部流转。这实际就是在做内部信息公开后的信息对称的深层次工作了。事实上，综合地看，你部门内部的座谈会、交流会，部门内部设置的公告栏、黑板报，开设的工作通讯刊物等，本质上都是在辅助发挥类似的作用。

部门管理者安排下属对文件做书面解读也好，还是安排部门内部座谈、设置公告栏也好，这仍然是部门管理者在日常的管理工作中就可以主动予以铺陈的。而这样的大局性铺陈，是有一定的“战略”意望和感知等因素，则越有效和可靠。……信息总是编码的，为了接收信息，信息接收者必须知道并了解其编写代码的方式，以此破解并获取信息。

《拆掉思维的墙》一书中则有这样一句话：我们戴着不同的镜片过滤世界的大部分信息，我们还用我们不同的经验和记忆来解释这些信息，搭建起我们内心的世界，并且以为那就是世界的真实状况。[16]

这即是说，部门的信息公开了，但下属看到信息后，他是会有自己的解读和理解的。“一千个读者眼中就会有一千个哈姆雷特”。说的是每个人对作品的解读、赏析和看法都不一样。在部门内部的信息理解上倒不一定有到这样的程度，但互相之间的认识偏差还是常常存在的。

现实中，笔者也观察到，比如有的部门管理者在接收到某个重要文件之后，会安排涉及业务的主要负责同志负责做出书面解读，条分缕析，经批准后将该解读书面报告在部门内部流转。这实际就是在做内部信息公开后的信息对称的深层次工作了。事实上，综合地看，你部门内部的座谈会、交流会，部门内部设置的公告栏、黑板报，开设的工作通讯刊物等，本质上都是在辅助发挥类似的作用。

部门管理者安排下属对文件做书面解读也好，还是安排部门内部座谈、设置公告栏也好，这仍然是部门管理者在日常的管理工作中就可以主动予以铺陈的。而这样的大局性铺陈，是有一定的“战略”意味在里面的。味在里面的。平时意识的灌输

上节交流到，部门管理者在做好“信息对称”上可以主动为之。部门管理者可主动为之的，当然不止于此。

有助于向下顺畅沟通协调的这方面“意识”的灌输，也是部门管理者在日常部门管理工作中可以主动为之的。这些意识，本节在下面分别交流。总体上想跟你说的是，做好了某些意识的强化，你如同在物理实验摩擦运动中做降低“摩擦系数”的工作，在部门内部的向下沟通协调中就会减少很多摩擦力或阻力。

如果把部门内的信息公开工作，看作是在夯实部门向下沟通协调战略基础的话，那么，部门内对下属平时意识的灌输，则可以看作是在提前构筑部门内向下沟通协调的战略助力或战略支持。

首先，建议你在部门内倡导下属树立和培养“主动行动”的意识。

什么是“主动行动”？

《把信送给加西亚》一书中说：世界会给你以厚报，既有金钱也有荣誉，只要你具备这样一种品质，那就是主动。什么是主动？让我告诉你：主动就是不用别人告诉你，你就能出色地完成工作。每个人都能管理好自己。每天做出计划并依计划行事。当交给你一项任务时，[17]你能完成它，而不必领导时时在场。平时意识的灌输

上节交流到，部门管理者在做好“信息对称”上可以主动为之。部门管理者可主动为之的，当然不止于此。

有助于向下顺畅沟通协调的这方面“意识”的灌输，也是部门管理者在日常部门管理工作中可以主动为之的。这些意识，本节在下面分别交流。总体上想跟你说的是，做好了某些意识的强化，你如同在物理实验摩擦运动中做降低“摩擦系数”的工作，在部门内部的向下沟通协调中就会减少很多摩擦力或阻力。

如果把部门内的信息公开工作，看作是在夯实部门向下沟通协调战略基础的话，那么，部门内对下属平时意识的灌输，则可以看作是在提前构筑部门内向下沟通协调的战略助力或战略支持。

首先，建议你在部门内倡导下属树立和培养“主动行动”的意识。

什么是“主动行动”？

《把信送给加西亚》一书中说：世界会给你以厚报，既有金钱也有荣誉，只要你具备这样一种品质，那就是主动。什么是主动？让我告诉你：主动就是不用别人告诉你，你就能出色地完成工作。每个人都能管理好自己。每天做出计划并依计划行事。当交给你一项任务时，[17]你能完成它，而不必领导时时在场。