图3-7 某公司“Y型”职业发展通道

在“Y型”职业发展通道中，员工可根据自己的兴趣与能力选择最适合的发展通道，既可以走管理路线获得职业发展，也可以走专业技术路线获得职业发展，从而拓宽了发展路径，有效避免通道堵塞带来的挫败感，让人才有径可走、有路可选。同时，让高层次的专业人才能够获得与高层管理岗位接近甚至同等的待遇和地位，让有贡献的专业技术人才即便基本工资低于管理类人员时，也有机会靠项目奖金等方式提高收入。

除纵向发展，还提供横向转换机会，丰富员工职业阅历、完善员工知识技能、开阔职业发展视野，既能激发员工潜力也可焕发组织活力。工作扩大化、岗位轮换都属于这一模式。例如，某位企业培训经理，为了拓宽职业技能，申请调动到市场销售岗位。

在职业发展通道的设计中，一项非常重要的工作就是职业发展等级的划分。通过等级的划分，目的就是为了给所有的员工一定的上升空间，以利于员工自身的职业发展，同时企业也可以通过员工所在的等级，有效识别骨干员工，并为日常的员工管理和制定与员工发展相关的政策制度时提供依据。

（2）划分职业发展等级

职业发展等级是指每个职业发展通道系列内，依据不同层级所需要具备的能力素质确定的若干等级。职业发展等级的划分要科学合理。等级过少，员工的发展空间太窄；等级过多，又不利于明确区分员工图3-7 某公司“Y型”职业发展通道

在“Y型”职业发展通道中，员工可根据自己的兴趣与能力选择最适合的发展通道，既可以走管理路线获得职业发展，也可以走专业技术路线获得职业发展，从而拓宽了发展路径，有效避免通道堵塞带来的挫败感，让人才有径可走、有路可选。同时，让高层次的专业人才能够获得与高层管理岗位接近甚至同等的待遇和地位，让有贡献的专业技术人才即便基本工资低于管理类人员时，也有机会靠项目奖金等方式提高收入。

除纵向发展，还提供横向转换机会，丰富员工职业阅历、完善员工知识技能、开阔职业发展视野，既能激发员工潜力也可焕发组织活力。工作扩大化、岗位轮换都属于这一模式。例如，某位企业培训经理，为了拓宽职业技能，申请调动到市场销售岗位。

在职业发展通道的设计中，一项非常重要的工作就是职业发展等级的划分。通过等级的划分，目的就是为了给所有的员工一定的上升空间，以利于员工自身的职业发展，同时企业也可以通过员工所在的等级，有效识别骨干员工，并为日常的员工管理和制定与员工发展相关的政策制度时提供依据。

（2）划分职业发展等级

职业发展等级是指每个职业发展通道系列内，依据不同层级所需要具备的能力素质确定的若干等级。职业发展等级的划分要科学合理。等级过少，员工的发展空间太窄；等级过多，又不利于明确区分员工的能力差别，因此，在规划等级时，要以员工职业发展的一般规律作为基准，并综合权衡各职位族内现有的人员状况，未来组织发展的需求以及能力测评的可衡量性等多种因素。

人才成长一般呈现出“哑铃型”，即处于最基层员工的工作会涉及职位族中几乎所有的工作，但是对各项能力要求均不高；随着员工等级的增高，对其能力要求也逐步增加，员工工作开始出现细分，要求员工在自己专业领域能力得到提升；员工的等级继续增高，则可能再次出现职能集中的现象，要求员工在职位族中的各个领域的能力都很强，才能融会贯通。

一般来说，

专业类发展通道由低到高划分为6个等级：初做者（Etry）、有经验者（Itermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Seior Expert）和首席专家（Chief Expert）六个级别。

●管理类发展通道由低到高划分为初级管理者（Juior Maager）、中级管理者（Middle Maager）、高级管理者（Seior Maager）、总经理（Executive）四个级别。

同时，出于激励需要，可以采取“小步快跑”的方式，即每个级别再由低到高分为基础、胜任和优秀三个档：

●基础是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；

●胜任是指完全达到本级别各项能力要求；的能力差别，因此，在规划等级时，要以员工职业发展的一般规律作为基准，并综合权衡各职位族内现有的人员状况，未来组织发展的需求以及能力测评的可衡量性等多种因素。

人才成长一般呈现出“哑铃型”，即处于最基层员工的工作会涉及职位族中几乎所有的工作，但是对各项能力要求均不高；随着员工等级的增高，对其能力要求也逐步增加，员工工作开始出现细分，要求员工在自己专业领域能力得到提升；员工的等级继续增高，则可能再次出现职能集中的现象，要求员工在职位族中的各个领域的能力都很强，才能融会贯通。

一般来说，

专业类发展通道由低到高划分为6个等级：初做者（Etry）、有经验者（Itermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Seior Expert）和首席专家（Chief Expert）六个级别。

●管理类发展通道由低到高划分为初级管理者（Juior Maager）、中级管理者（Middle Maager）、高级管理者（Seior Maager）、总经理（Executive）四个级别。

同时，出于激励需要，可以采取“小步快跑”的方式，即每个级别再由低到高分为基础、胜任和优秀三个档：

●基础是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；

●胜任是指完全达到本级别各项能力要求；●优秀是指本级别各能力表现成为公司或部门内的标杆。

（3）明确职业发展标准

确定职业发展等级后，企业应当进一步确定晋级的具体标准，即员工达到某个职业发展等级而必须具备的资格和能力，包括基本资质、能力素质和以往业绩等方面，作为员工进行职业发展规划的参考。

不同企业在晋级上的具体规范标准会有差异。

如腾讯公司将专业族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知识广度和深度以及素质四项内容，主要描述专业人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考（请见图3-8）。

图3-8专业族级别标准●优秀是指本级别各能力表现成为公司或部门内的标杆。

（3）明确职业发展标准

确定职业发展等级后，企业应当进一步确定晋级的具体标准，即员工达到某个职业发展等级而必须具备的资格和能力，包括基本资质、能力素质和以往业绩等方面，作为员工进行职业发展规划的参考。

不同企业在晋级上的具体规范标准会有差异。

如腾讯公司将专业族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知识广度和深度以及素质四项内容，主要描述专业人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考（请见图3-8）。

图3-8专业族级别标准不同的能力项都有相应的等级标准要求，因篇幅所限，我们仅以领导力标准为例，如表3-5所示。

表3-5 腾讯公司各级专业人员“领导力”等级标准要求不同的能力项都有相应的等级标准要求，因篇幅所限，我们仅以领导力标准为例，如表3-5所示。

表3-5 腾讯公司各级专业人员“领导力”等级标准要求