图2-3　组织协同共生示意图

随之而来的更令人紧张的情形是，我们依然习惯采用传统的组织模式与经营方略，事实上它们已经完全不适用了。我们所擅长的这些管理方法是在一个相对稳定、可预测的环境中形成的。大部分情况下，企业还是沿用公司高管确定战略、公司中层负责执行的传统模式，公司中大量的信息依然沿着过去的路径，按等级结构层层向上传递给高层，更有甚者，管理层还在使用自己过往被验证过的成功经验来做决策。请大家回想一下2020年新冠肺炎疫情暴发时的全球状态，这些成功的经验在新型冠状病毒面前是多么无力。

正是基于这些基本事实，我们认为，至少有四个全新的现实，迫使管理者必须从过去成功的管理经验中走出来。

现实一：处在无限链接中的组织，既深受环境的影响，也会影响环境。“系统在与外界环境交换的过程中可以保持‘活的’结构，企图2-3　组织协同共生示意图

随之而来的更令人紧张的情形是，我们依然习惯采用传统的组织模式与经营方略，事实上它们已经完全不适用了。我们所擅长的这些管理方法是在一个相对稳定、可预测的环境中形成的。大部分情况下，企业还是沿用公司高管确定战略、公司中层负责执行的传统模式，公司中大量的信息依然沿着过去的路径，按等级结构层层向上传递给高层，更有甚者，管理层还在使用自己过往被验证过的成功经验来做决策。请大家回想一下2020年新冠肺炎疫情暴发时的全球状态，这些成功的经验在新型冠状病毒面前是多么无力。

正是基于这些基本事实，我们认为，至少有四个全新的现实，迫使管理者必须从过去成功的管理经验中走出来。

现实一：处在无限链接中的组织，既深受环境的影响，也会影响环境。“系统在与外界环境交换的过程中可以保持‘活的’结构，企业持续存在必须具备的前提条件是：充分开放，与外界充分交流能量、物质和信息。对于今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求，因此，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入，或者让组织本身更容易融入环境。”

现实二：在动荡、巨变的环境中，没有人对正在发生的、将要发生的情形有足够的了解，更大的难题还来自康德所强调的关系范畴中“凡是需要认识的都要和其他事物发生作用”，动态、演化与进化对企业战略的制定与执行都提出了前所未有的挑战。

现实三：企业与经营环境已经不再是一种线性关系，经济范式也由规模经济转向范围经济。在这种新经济范式之下，相对稳定、封闭、垂直的线性模式，将走向相对开放、互动、互联的协同模式。

现实四：“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序，而当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面。”

协同共生论的提出及其定义

我们需要承认这四个新现实，并为此找到新的管理方法。通过对经典文献的梳理、对现实的近距离观察以及领先企业的实践，我们提出了“协同共生论”。为了更好地呈现这个核心概念，我们先以表2-1来做一个总体概括，然后再分别展开对各个概念的介绍。

表2-1　协同共生论概览业持续存在必须具备的前提条件是：充分开放，与外界充分交流能量、物质和信息。对于今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求，因此，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入，或者让组织本身更容易融入环境。”

现实二：在动荡、巨变的环境中，没有人对正在发生的、将要发生的情形有足够的了解，更大的难题还来自康德所强调的关系范畴中“凡是需要认识的都要和其他事物发生作用”，动态、演化与进化对企业战略的制定与执行都提出了前所未有的挑战。

现实三：企业与经营环境已经不再是一种线性关系，经济范式也由规模经济转向范围经济。在这种新经济范式之下，相对稳定、封闭、垂直的线性模式，将走向相对开放、互动、互联的协同模式。

现实四：“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序，而当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面。”

协同共生论的提出及其定义

我们需要承认这四个新现实，并为此找到新的管理方法。通过对经典文献的梳理、对现实的近距离观察以及领先企业的实践，我们提出了“协同共生论”。为了更好地呈现这个核心概念，我们先以表2-1来做一个总体概括，然后再分别展开对各个概念的介绍。

表2-1　协同共生论概览我们采用贝塔朗菲整体论的方法，把组织放在环境大系统中，再根据哈肯的役使原理以及序参量的概念、康德的关系范畴以及平衡计分卡战略关键要素的内容，理解组织边界是一个组织与其他组织及外部环境相区别、相联系的接口或管道。基于组织的内外情境，协同底层逻辑、效率获取、实现方式、序参量等因素间存在的巨大差异，再借鉴马古利斯的内共生理论，我们将协同共生分为组织内共生、组织外共生、组织内外共生三种类型。

组织内共生。组织内共生的目标，是通过组织内部协同增效实现边界内组织成长。组织内部协同增效的获得受组织内序参量的控制，组织内的演化结构和有序程度都取决于组织内部的三个序参量——分工、分权、分利。其中，分工是基础，责、权、利对等是组织内协同的关键。以上三个序参量是组织内绩效的核心来源。

组织外共生。组织外共生的目标，是通过组织外部协同增效实现跨边界组织成长。组织外部协同增效的获得受组织外序参量的控制，组织外部是由“一系列无序的社会化分工”“有序的协同企业网络”构建而成的，由无序到有序的过程，主要取决于五个序参量——价我们采用贝塔朗菲整体论的方法，把组织放在环境大系统中，再根据哈肯的役使原理以及序参量的概念、康德的关系范畴以及平衡计分卡战略关键要素的内容，理解组织边界是一个组织与其他组织及外部环境相区别、相联系的接口或管道。基于组织的内外情境，协同底层逻辑、效率获取、实现方式、序参量等因素间存在的巨大差异，再借鉴马古利斯的内共生理论，我们将协同共生分为组织内共生、组织外共生、组织内外共生三种类型。

组织内共生。组织内共生的目标，是通过组织内部协同增效实现边界内组织成长。组织内部协同增效的获得受组织内序参量的控制，组织内的演化结构和有序程度都取决于组织内部的三个序参量——分工、分权、分利。其中，分工是基础，责、权、利对等是组织内协同的关键。以上三个序参量是组织内绩效的核心来源。

组织外共生。组织外共生的目标，是通过组织外部协同增效实现跨边界组织成长。组织外部协同增效的获得受组织外序参量的控制，组织外部是由“一系列无序的社会化分工”“有序的协同企业网络”构建而成的，由无序到有序的过程，主要取决于五个序参量——价值、目标、技术、数据、认知/思维。其中，价值是核心，认知/思维是基石，目标决定共生空间的可能性，技术和数据是协同共生的技术保障。今天的组织在更大程度上是由组织外的价值空间驱动成长的，组织要有能力通过组织外协同获取跨越组织边界的更大价值。

组织内外共生。组织内外共生的目标，是通过组织内外协同增效实现系统自进化。除了组织内和组织外的价值共生外，在数字技术与数据贯穿之下，组织内外协同共生的价值，是一个更加需要关注的内容，比如腾讯的AI（人工智能）技术与医生诊断组合在一起获得准确率更高的结果，既帮助了医生，也给腾讯创造了新的价值空间。所以，组织内外协同共生的价值，具有无限想象空间和无限发展的可能性，这也是熊彼特所定义的创新内涵——数字技术与产业融合后的“新组合”。这种新组合，需要“支配组织外部协同增效获取的序参量”与“支配组织内部协同增效获取的序参量”的融合与共生，即决定“外分形”的价值、目标、技术、数据、认知/思维序参量被全部保留，成为组织内外大系统效率获取的关键。与此同时，作为组织内部协同增效获取的序参量的融合，“责、权、利对等”被同步保留了下来，进而形成“内分外合”（内分工+外分形）的组织内外共生实现方式。只有通过组织内外协同获得大系统效率与新价值空间，才能最终实现更大范围内系统效率与系统价值的自进化。

所以，协同共生是指共生单元通过不断主动寻求协同增效实现边界内组织成长、跨边界组织成长、系统自进化，进而达到整体价值最优的动态过程。

协同共生可分组织内部、组织外部和跨组织三种情况。内部协同值、目标、技术、数据、认知/思维。其中，价值是核心，认知/思维是基石，目标决定共生空间的可能性，技术和数据是协同共生的技术保障。今天的组织在更大程度上是由组织外的价值空间驱动成长的，组织要有能力通过组织外协同获取跨越组织边界的更大价值。

组织内外共生。组织内外共生的目标，是通过组织内外协同增效实现系统自进化。除了组织内和组织外的价值共生外，在数字技术与数据贯穿之下，组织内外协同共生的价值，是一个更加需要关注的内容，比如腾讯的AI（人工智能）技术与医生诊断组合在一起获得准确率更高的结果，既帮助了医生，也给腾讯创造了新的价值空间。所以，组织内外协同共生的价值，具有无限想象空间和无限发展的可能性，这也是熊彼特所定义的创新内涵——数字技术与产业融合后的“新组合”。这种新组合，需要“支配组织外部协同增效获取的序参量”与“支配组织内部协同增效获取的序参量”的融合与共生，即决定“外分形”的价值、目标、技术、数据、认知/思维序参量被全部保留，成为组织内外大系统效率获取的关键。与此同时，作为组织内部协同增效获取的序参量的融合，“责、权、利对等”被同步保留了下来，进而形成“内分外合”（内分工+外分形）的组织内外共生实现方式。只有通过组织内外协同获得大系统效率与新价值空间，才能最终实现更大范围内系统效率与系统价值的自进化。

所以，协同共生是指共生单元通过不断主动寻求协同增效实现边界内组织成长、跨边界组织成长、系统自进化，进而达到整体价值最优的动态过程。

协同共生可分组织内部、组织外部和跨组织三种情况。内部协同共生是指企业生产、营销、技术、供应以及管理等环节各自创造价值却又协同作战产生整体效应。外部协同共生是指价值网络中的企业由于相互协作，共享资源和能力，获得比作为一个单独运作的企业更大的成长空间。跨组织协同共生是指不同行业、不同领域中的企业通过相互协作共创，创造出原行业或原领域从未有过的新价值。

需要进一步说明的是，在组织情景下，共生单元包含个人、团队、组织、环境四种要素，当共生单元中四者内部以及四者之间协同共生时，将构成人—团队—组织—环境的协同共生体系。协同共生效应的本质就是通过构建共生体系获得协同增效（在后面的章节将会专门探讨）。具体是指，共生体系中的共生单元，在序参量的主导下，通过主动协同增效的方式不断动态演化，进而实现整体最优。在序参量中，尤为强调的是技术与数据产生的作用，这也是协同共生得以实现的关键。

综上所述，我们得出结论：协同共生论，就是指实现协同共生概念，即在实现整体价值最优的动态过程中，达成协同共生效应、架构、管理模型及价值重构关键要素的管理方法。共生是指企业生产、营销、技术、供应以及管理等环节各自创造价值却又协同作战产生整体效应。外部协同共生是指价值网络中的企业由于相互协作，共享资源和能力，获得比作为一个单独运作的企业更大的成长空间。跨组织协同共生是指不同行业、不同领域中的企业通过相互协作共创，创造出原行业或原领域从未有过的新价值。

需要进一步说明的是，在组织情景下，共生单元包含个人、团队、组织、环境四种要素，当共生单元中四者内部以及四者之间协同共生时，将构成人—团队—组织—环境的协同共生体系。协同共生效应的本质就是通过构建共生体系获得协同增效（在后面的章节将会专门探讨）。具体是指，共生体系中的共生单元，在序参量的主导下，通过主动协同增效的方式不断动态演化，进而实现整体最优。在序参量中，尤为强调的是技术与数据产生的作用，这也是协同共生得以实现的关键。

综上所述，我们得出结论：协同共生论，就是指实现协同共生概念，即在实现整体价值最优的动态过程中，达成协同共生效应、架构、管理模型及价值重构关键要素的管理方法。