就无法了解这些人的不同的想法。

一旦多数派开始发表意见，少数派成员就很难表达自己的异议。在一项具有里程碑意义的研究中，心理学家所罗门·阿希邀请大学生们参加一次“视觉测试”。在各小组中，参与者们被示以画在卡片上的一条直线。随后，他们又被示以另一张卡片，上面有另外三条长度不一的线。他们需要回答，这三条线中哪一条与第一次看到的线长度相同。每个参与者逐一给出自己的最佳猜测。这里的关键点在于，只有最后一个参与者是被研究的对象，而其他人则是伪装受试者，他们选择的是相同的错误答案。阿希想要研究从众的力量：最后那位清楚哪个是正确答案的参与者是会趋同于小组的意见，还是坚持自己的意见？结果有三分之一的时间，他们是宁可相信大多数而不相信自己的眼睛。

当参与者被问到为什么要给出那样的答案时，他们说：“我以为我错了。”“我以为小组成员比我知道的多。”这种合理化现象同样会出现在商务会议中。由于所有的创新都是从选择异常值的人的想法开始的，因此驱使众人意见一致必将会压制创新。

阿希还通过有趣的调整重复了他的研究：除了一个人之外，所有的伪装受试者都选择了相同的错误答案。这个人的意见与他人的不同，但选择的是另一个错误答案。发生这种情况时，这位参与者身上的魔咒就被打破了。在所有的测试中，最后的那个人，即测试的对象，几乎没有一次依从小组的意见。重要的不是其他人已经选择了正确的答案，而是小组中的某个人已经安全地提出了异议。一旦这座桥被跨过，参与者就可以放心选择他们认为正确的答案。他们感到可以安全地提就无法了解这些人的不同的想法。

一旦多数派开始发表意见，少数派成员就很难表达自己的异议。在一项具有里程碑意义的研究中，心理学家所罗门·阿希邀请大学生们参加一次“视觉测试”。在各小组中，参与者们被示以画在卡片上的一条直线。随后，他们又被示以另一张卡片，上面有另外三条长度不一的线。他们需要回答，这三条线中哪一条与第一次看到的线长度相同。每个参与者逐一给出自己的最佳猜测。这里的关键点在于，只有最后一个参与者是被研究的对象，而其他人则是伪装受试者，他们选择的是相同的错误答案。阿希想要研究从众的力量：最后那位清楚哪个是正确答案的参与者是会趋同于小组的意见，还是坚持自己的意见？结果有三分之一的时间，他们是宁可相信大多数而不相信自己的眼睛。

当参与者被问到为什么要给出那样的答案时，他们说：“我以为我错了。”“我以为小组成员比我知道的多。”这种合理化现象同样会出现在商务会议中。由于所有的创新都是从选择异常值的人的想法开始的，因此驱使众人意见一致必将会压制创新。

阿希还通过有趣的调整重复了他的研究：除了一个人之外，所有的伪装受试者都选择了相同的错误答案。这个人的意见与他人的不同，但选择的是另一个错误答案。发生这种情况时，这位参与者身上的魔咒就被打破了。在所有的测试中，最后的那个人，即测试的对象，几乎没有一次依从小组的意见。重要的不是其他人已经选择了正确的答案，而是小组中的某个人已经安全地提出了异议。一旦这座桥被跨过，参与者就可以放心选择他们认为正确的答案。他们感到可以安全地提出反对意见。

这项研究提供给我们的经验是，要让人们能够安全、轻松地表达异议。这可能需要刻意地引入不同意见。你可以要求某人发表反对意见，谈一谈为什么整个团队可能都错了，或者当团队成员似乎正在趋同于一个答案时，就先让他们表达不同意见。

我们在组织中会使用黑色卡片和红色卡片。我们称它们为异议卡。这些卡片按照5比1的比例安排：每一张红色卡片对应五张黑色卡片。我们先洗牌，然后每人拿一张牌。规则是：如果你有一张红卡，就必须提出异议，并且这张卡会让提出异议变得非常安全且有必要。你不是一个傻瓜——是这张卡片让你这么做的。

如果你得到的是一张黑卡，那么如果你愿意，你依旧可以提出异议，但不是必须要这样做。黑卡上面有一些提示，告诉我们应该如何对提出异议者做出反应——要怀有好奇心，而不要试图说服对方。

异议卡片是一种用来改变团队实践的工具。我们可以在团队处于“很难提出异议”，拥有低心理安全感的阶段使用这个工具。一旦提出异议成为会议的常态，对异议能表现出好奇而不是试图说服对方成为一种习惯，我们就不再需要这些卡片了。

我从在中国高管当中开展的一项练习中看到了异议的神奇力量。 40位（全部都是男性）高管分别坐在4张10人的桌子旁。在观看了一段短视频后，他们的任务是以一桌为一组对视频中的一艘老式帆船上有多少个帆做出判断。时间限制为两分钟。出反对意见。

这项研究提供给我们的经验是，要让人们能够安全、轻松地表达异议。这可能需要刻意地引入不同意见。你可以要求某人发表反对意见，谈一谈为什么整个团队可能都错了，或者当团队成员似乎正在趋同于一个答案时，就先让他们表达不同意见。

我们在组织中会使用黑色卡片和红色卡片。我们称它们为异议卡。这些卡片按照5比1的比例安排：每一张红色卡片对应五张黑色卡片。我们先洗牌，然后每人拿一张牌。规则是：如果你有一张红卡，就必须提出异议，并且这张卡会让提出异议变得非常安全且有必要。你不是一个傻瓜——是这张卡片让你这么做的。

如果你得到的是一张黑卡，那么如果你愿意，你依旧可以提出异议，但不是必须要这样做。黑卡上面有一些提示，告诉我们应该如何对提出异议者做出反应——要怀有好奇心，而不要试图说服对方。

异议卡片是一种用来改变团队实践的工具。我们可以在团队处于“很难提出异议”，拥有低心理安全感的阶段使用这个工具。一旦提出异议成为会议的常态，对异议能表现出好奇而不是试图说服对方成为一种习惯，我们就不再需要这些卡片了。

我从在中国高管当中开展的一项练习中看到了异议的神奇力量。 40位（全部都是男性）高管分别坐在4张10人的桌子旁。在观看了一段短视频后，他们的任务是以一桌为一组对视频中的一艘老式帆船上有多少个帆做出判断。时间限制为两分钟。我仔细观察每个小组。我听不懂他们的语言，所以我主要看发言者以及发言的顺序和他们的肢体语言。桌子相互靠得很近，但我没有看到桌子之间的相互交谈。

当他们开始宣布答案时，第一张桌子上的一位高管站了起来，发表了一段关于倾听每个人意见的“和谐谈话”的精彩演讲，然后声称有5个帆。

在接下来的3个小组中，每个小组都有一位高管站起来，发表一段与前者大同小异的演讲，并且给出了完全相同的数字中文符号， 5个。

正确答案是8个。所有的小组都错了。

然后，我们把异议卡发给他们——每张桌子发2张红卡和8张黑卡——然后让他们重复上述练习。持红卡的人必须持有与小组其他成员不同的意见。而关键点在于：我这次没有给他们播放视频，这样他们就无法通过进一步仔细地查看来修改答案。他们获得的唯一新的信息是：他们先前的答案（5个）是错误的。

两分钟后，宣布结果的时间到了。这次没有任何演说，但答案是7个、 8个、7个、 8个。我简直不敢相信。在只是引入了持不同意见者的情况下，我们让各小组更接近正确答案，也就是真实的情况。

问题的关键是我们不想要“和谐的谈话”。我们想要的是对现实的准确描述。和谐与错误意味着关门歇业或者人员伤亡。和谐意味着我仔细观察每个小组。我听不懂他们的语言，所以我主要看发言者以及发言的顺序和他们的肢体语言。桌子相互靠得很近，但我没有看到桌子之间的相互交谈。

当他们开始宣布答案时，第一张桌子上的一位高管站了起来，发表了一段关于倾听每个人意见的“和谐谈话”的精彩演讲，然后声称有5个帆。

在接下来的3个小组中，每个小组都有一位高管站起来，发表一段与前者大同小异的演讲，并且给出了完全相同的数字中文符号， 5个。

正确答案是8个。所有的小组都错了。

然后，我们把异议卡发给他们——每张桌子发2张红卡和8张黑卡——然后让他们重复上述练习。持红卡的人必须持有与小组其他成员不同的意见。而关键点在于：我这次没有给他们播放视频，这样他们就无法通过进一步仔细地查看来修改答案。他们获得的唯一新的信息是：他们先前的答案（5个）是错误的。

两分钟后，宣布结果的时间到了。这次没有任何演说，但答案是7个、 8个、7个、 8个。我简直不敢相信。在只是引入了持不同意见者的情况下，我们让各小组更接近正确答案，也就是真实的情况。

问题的关键是我们不想要“和谐的谈话”。我们想要的是对现实的准确描述。和谐与错误意味着关门歇业或者人员伤亡。和谐意味着埃尔法罗号上的33人送命，意味着挑战者号航天飞机上7人丧生。

人们担心的是异议等于不和谐，是应该避免的。但是，在鼓励员工发表不同意见的组织中，人们提出异议的目的是组织的最大利益，而且人们是带着好奇的心理回应这些持不同意见者的。在这种组织中，异议不会让人感到不和谐。不同的意见能让人感受到兴奋和活力—— 一种虚心倾听的姿态，“某件有趣而新颖的事有可能就此开始”，一种兴奋得直搓手的感觉。

小组成员针对持不同意见者的反应很重要。为此，小组成员应实践上述有关如何表现出好奇心而不是试图说服对方的建议。小组成员应该提出表示好奇的问题，而不应与持不同意见者争论和解释对方为什么是错的。

表示好奇的问题可以这样问：

● ● “你这样说背后有什么理由吗？”● ● “你能更详细地跟我讲一讲吗？”● ● “你看到的哪些东西让你有这种想法？”

这种做法会逐渐成为一种新的集体习惯，并且集体的文化也会发生改变。团队会变得更有弹性，更强大，并且能够更好地做出决策。

在会议期间，领导者的职责是扫视整个房间里的人，密切关注那些始终一言不发的人。这些人通常会持有不同的意见，只是觉得不方便表达出来。这种时刻，领导者应该做出类似下面这样的反应：

● ● “丽兹，我注意到你什么也没说。你有哪些与其他人不同的观埃尔法罗号上的33人送命，意味着挑战者号航天飞机上7人丧生。

人们担心的是异议等于不和谐，是应该避免的。但是，在鼓励员工发表不同意见的组织中，人们提出异议的目的是组织的最大利益，而且人们是带着好奇的心理回应这些持不同意见者的。在这种组织中，异议不会让人感到不和谐。不同的意见能让人感受到兴奋和活力—— 一种虚心倾听的姿态，“某件有趣而新颖的事有可能就此开始”，一种兴奋得直搓手的感觉。

小组成员针对持不同意见者的反应很重要。为此，小组成员应实践上述有关如何表现出好奇心而不是试图说服对方的建议。小组成员应该提出表示好奇的问题，而不应与持不同意见者争论和解释对方为什么是错的。

表示好奇的问题可以这样问：

● ● “你这样说背后有什么理由吗？”● ● “你能更详细地跟我讲一讲吗？”● ● “你看到的哪些东西让你有这种想法？”

这种做法会逐渐成为一种新的集体习惯，并且集体的文化也会发生改变。团队会变得更有弹性，更强大，并且能够更好地做出决策。

在会议期间，领导者的职责是扫视整个房间里的人，密切关注那些始终一言不发的人。这些人通常会持有不同的意见，只是觉得不方便表达出来。这种时刻，领导者应该做出类似下面这样的反应：

● ● “丽兹，我注意到你什么也没说。你有哪些与其他人不同的观点？”如果丽兹似乎对在小组面前讲话感到非常不自在，那么你可以请她在会议结束后和你交谈。● ● “保罗，你已经讲了你的情况。我想请某人来挑战一下你的立场。”● ● “我们似乎对应该做这件事的看法趋于共识。现在我们来假设这件事实际上很糟糕，情况又会是怎样？”

换句话说，如果你召开会议的方法正确，而不同的想法仍然没有出现，那么作为领导者，你的责任就是去主动寻找它。不存在异议根本无法保证你做的是对的。你对某个决策的信心应该与该决策中所含的发散思维的量直接相关。

现在，你已经掌握了所有信息，可以做出决定了。在某些情况下，可能通过团队投票来决定，而在另一些情况下，则需要由一个人来决定。关键是所有的意见都能被听到。在获得更多信息、更多观点和更多想法的条件下，才能做出更好的决策。

但是，你没有义务停止行动或者满足持不同意见者的愿望。那样会让持不同意见者拥有太大的权力，进而使行动偏离正轨。几乎总会有人从不同角度看问题，或者不喜欢某个具体的决定。这是正常的，而且实际上是一件好事。如果一项决策与他们的意见不一致，没有必要说服他们承认自己是“错的”。我们需要的是团队成员用他们的行动和行为来支持这项决策。

4. 要给予信息，而不是发出指令

在我们周围，到处都是指示我们做事的标示，例如“请洗手”或点？”如果丽兹似乎对在小组面前讲话感到非常不自在，那么你可以请她在会议结束后和你交谈。● ● “保罗，你已经讲了你的情况。我想请某人来挑战一下你的立场。”● ● “我们似乎对应该做这件事的看法趋于共识。现在我们来假设这件事实际上很糟糕，情况又会是怎样？”

换句话说，如果你召开会议的方法正确，而不同的想法仍然没有出现，那么作为领导者，你的责任就是去主动寻找它。不存在异议根本无法保证你做的是对的。你对某个决策的信心应该与该决策中所含的发散思维的量直接相关。

现在，你已经掌握了所有信息，可以做出决定了。在某些情况下，可能通过团队投票来决定，而在另一些情况下，则需要由一个人来决定。关键是所有的意见都能被听到。在获得更多信息、更多观点和更多想法的条件下，才能做出更好的决策。

但是，你没有义务停止行动或者满足持不同意见者的愿望。那样会让持不同意见者拥有太大的权力，进而使行动偏离正轨。几乎总会有人从不同角度看问题，或者不喜欢某个具体的决定。这是正常的，而且实际上是一件好事。如果一项决策与他们的意见不一致，没有必要说服他们承认自己是“错的”。我们需要的是团队成员用他们的行动和行为来支持这项决策。

4. 要给予信息，而不是发出指令

在我们周围，到处都是指示我们做事的标示，例如“请洗手”或