游戏机的设计与制造不存在什么规模经济效益：研发成本相对较低，制造只是简单的组装。1987～1992年，任天堂每100日元的销售收入中固定成本平均只占14日元，且该比例并未随着企业的增长发生明显的变化。

良性循环

任天堂真正的竞争优势源于网络外部性产生的良性循环。一旦任天堂游戏机占领市场，就有更多的外部游戏开发商愿意为其编写游戏，这又使得任天堂游戏机更受欢迎，带来更多的游戏，如此循环往复。这种良性循环也体现在零售方面：由于零售商不愿同时销售相互竞争的游戏机和游戏卡带，客户会发现任天堂游戏机比其他品牌的更容易买到。与此同时，作为声势浩大的营销策略的一部分，任天堂在1万个销售网点建立了展示中心，客户可以在其中试玩游戏。另外，零售商通常不愿意交出销售场地的控制权，专属销售空间只有居于统治地位的制造商才可能获得，对这些销售空间的控制又进一步加强了任天堂的市场统治地位。

任天堂产品在市场中的高渗透率甚至使它能专门出一本面向任天堂游戏玩家的杂志来促进销售。这本杂志不刊登广告，它对游戏进行排名，对新推出的游戏进行预览，还提供各种游戏的攻关秘籍。它的定价很低，刚过成本线。该杂志到1990年时已经发行量巨大，每月可卖出600万份，超过美国市场上的任何一本儿童杂志。

良性循环的终结

尽管有如此之多的优势支撑，包括一家独大的产业结构，但是任游戏机的设计与制造不存在什么规模经济效益：研发成本相对较低，制造只是简单的组装。1987～1992年，任天堂每100日元的销售收入中固定成本平均只占14日元，且该比例并未随着企业的增长发生明显的变化。

良性循环

任天堂真正的竞争优势源于网络外部性产生的良性循环。一旦任天堂游戏机占领市场，就有更多的外部游戏开发商愿意为其编写游戏，这又使得任天堂游戏机更受欢迎，带来更多的游戏，如此循环往复。这种良性循环也体现在零售方面：由于零售商不愿同时销售相互竞争的游戏机和游戏卡带，客户会发现任天堂游戏机比其他品牌的更容易买到。与此同时，作为声势浩大的营销策略的一部分，任天堂在1万个销售网点建立了展示中心，客户可以在其中试玩游戏。另外，零售商通常不愿意交出销售场地的控制权，专属销售空间只有居于统治地位的制造商才可能获得，对这些销售空间的控制又进一步加强了任天堂的市场统治地位。

任天堂产品在市场中的高渗透率甚至使它能专门出一本面向任天堂游戏玩家的杂志来促进销售。这本杂志不刊登广告，它对游戏进行排名，对新推出的游戏进行预览，还提供各种游戏的攻关秘籍。它的定价很低，刚过成本线。该杂志到1990年时已经发行量巨大，每月可卖出600万份，超过美国市场上的任何一本儿童杂志。

良性循环的终结

尽管有如此之多的优势支撑，包括一家独大的产业结构，但是任天堂仍然非常脆弱。它的良性循环基于两个优势，且并不像其想象的那么稳固：一个是任天堂游戏机广泛的客户群，另一个是任天堂与游戏开发商和零售商之间的合作关系。

第一个优势很容易被技术的更新换代摧毁。随着芯片处理器从8位进化到16位、32位、64位、128位甚至256位，新型游戏机的画面质量和强大性能使老机型变得过时：任天堂的8位游戏机对于游戏开发商和零售商不再有吸引力，后者开始追捧新一代的游戏机。

第二个与上下游关系的优势本来可以支持任天堂渡过难关，助其在新一代游戏机系统上建立统治地位，但这只在游戏开发商和零售商感觉与任天堂之间互利的情况下才有可能。游戏开发商可以把下一代游戏保留到任天堂的新型游戏机推出时再发布，零售商也可以继续将更多的店面用于销售任天堂产品，但如果任天堂一直压榨其合作方，攫取超出应得比例的行业利润，那么游戏开发商和零售商只会盼着尽早脱离任天堂的控制。此时与上述情形相反的一幕便会发生：新一代游戏留给了任天堂的竞争对手，零售商也上架其他企业的产品同任天堂竞争。

任天堂与合作伙伴的关系并不融洽：它没有公平地分配行业利润，强加给游戏开发商和零售商的合同条款损人利己，恶化了与上下游的关系。任天堂给游戏开发商的待遇非常苛刻。对于一盒普通的游戏卡带，在30美元的批发价格与4美元的制造成本之间有大约26美元的利润空间，任天堂自己从中拿走16美元即60%的利润，而承担所有研发成本和风险的游戏开发商只得到10美元，即不足40%的利润。天堂仍然非常脆弱。它的良性循环基于两个优势，且并不像其想象的那么稳固：一个是任天堂游戏机广泛的客户群，另一个是任天堂与游戏开发商和零售商之间的合作关系。

第一个优势很容易被技术的更新换代摧毁。随着芯片处理器从8位进化到16位、32位、64位、128位甚至256位，新型游戏机的画面质量和强大性能使老机型变得过时：任天堂的8位游戏机对于游戏开发商和零售商不再有吸引力，后者开始追捧新一代的游戏机。

第二个与上下游关系的优势本来可以支持任天堂渡过难关，助其在新一代游戏机系统上建立统治地位，但这只在游戏开发商和零售商感觉与任天堂之间互利的情况下才有可能。游戏开发商可以把下一代游戏保留到任天堂的新型游戏机推出时再发布，零售商也可以继续将更多的店面用于销售任天堂产品，但如果任天堂一直压榨其合作方，攫取超出应得比例的行业利润，那么游戏开发商和零售商只会盼着尽早脱离任天堂的控制。此时与上述情形相反的一幕便会发生：新一代游戏留给了任天堂的竞争对手，零售商也上架其他企业的产品同任天堂竞争。

任天堂与合作伙伴的关系并不融洽：它没有公平地分配行业利润，强加给游戏开发商和零售商的合同条款损人利己，恶化了与上下游的关系。任天堂给游戏开发商的待遇非常苛刻。对于一盒普通的游戏卡带，在30美元的批发价格与4美元的制造成本之间有大约26美元的利润空间，任天堂自己从中拿走16美元即60%的利润，而承担所有研发成本和风险的游戏开发商只得到10美元，即不足40%的利润。任天堂还在其他方面激怒了游戏开发商，其将每年推出的新游戏品种限制在5个以内。这使得任天堂避免过分依赖某个游戏开发商，也确保游戏开发商不会迅速壮大到能推出自己的游戏机系统，但这限制了后者的潜在收益，也彻底惹恼了游戏开发商。任天堂还审查游戏内容以限制性与暴力。在最重要的圣诞销售旺季，其游戏机和游戏卡带发货量总是低于零售商的订货需求。这种故意制造的饥饿营销或许让任天堂的产品更为抢手，但减少了游戏开发商和零售商的收入与利润。同时，任天堂苛刻的付款时间规定和对店内产品展示的要求也激起了零售商的不满。

1988年，世嘉在日本推出了一款16位游戏机，其画面和音效都强于任天堂的8位游戏机。尽管如此，世嘉还是很难找到外部游戏开发商为自己的机型编写游戏。它改写了自己的一些街机游戏以适用这种机型，但销量依旧很低。不过世嘉并没有退缩，它于1989年在美国推出了该机型：售价190美元，游戏卡带售价40～70美元。这些游戏瞄准的是不符合任天堂内容审查要求的那部分市场空间。不过同早期的任天堂一样，世嘉的销量不佳。在任天堂将沃尔玛和玩具反斗城作为主要渠道时，世嘉只能依靠巴贝奇等软件商店。

世嘉的命运在1991年发生转变，彼时其一位新主管决定将游戏机和最受欢迎的“刺猬索尼克”游戏以150美元打包出售，并大获成功。世嘉游戏机的销量直线上升，游戏开发商蜂拥而至，为其提供产品。任天堂由于担心影响自己8位游戏机的销量，推迟了16位游戏机的发布，等到跟随世嘉进入了16位游戏机市场时，一切都太迟了。世嘉已经长大，再没有游戏开发与销售渠道的烦恼。任天堂还在其他方面激怒了游戏开发商，其将每年推出的新游戏品种限制在5个以内。这使得任天堂避免过分依赖某个游戏开发商，也确保游戏开发商不会迅速壮大到能推出自己的游戏机系统，但这限制了后者的潜在收益，也彻底惹恼了游戏开发商。任天堂还审查游戏内容以限制性与暴力。在最重要的圣诞销售旺季，其游戏机和游戏卡带发货量总是低于零售商的订货需求。这种故意制造的饥饿营销或许让任天堂的产品更为抢手，但减少了游戏开发商和零售商的收入与利润。同时，任天堂苛刻的付款时间规定和对店内产品展示的要求也激起了零售商的不满。

1988年，世嘉在日本推出了一款16位游戏机，其画面和音效都强于任天堂的8位游戏机。尽管如此，世嘉还是很难找到外部游戏开发商为自己的机型编写游戏。它改写了自己的一些街机游戏以适用这种机型，但销量依旧很低。不过世嘉并没有退缩，它于1989年在美国推出了该机型：售价190美元，游戏卡带售价40～70美元。这些游戏瞄准的是不符合任天堂内容审查要求的那部分市场空间。不过同早期的任天堂一样，世嘉的销量不佳。在任天堂将沃尔玛和玩具反斗城作为主要渠道时，世嘉只能依靠巴贝奇等软件商店。

世嘉的命运在1991年发生转变，彼时其一位新主管决定将游戏机和最受欢迎的“刺猬索尼克”游戏以150美元打包出售，并大获成功。世嘉游戏机的销量直线上升，游戏开发商蜂拥而至，为其提供产品。任天堂由于担心影响自己8位游戏机的销量，推迟了16位游戏机的发布，等到跟随世嘉进入了16位游戏机市场时，一切都太迟了。世嘉已经长大，再没有游戏开发与销售渠道的烦恼。1992～1994年，世嘉和任天堂为了争夺市场主导地位正面开战，用尽了包括价格战以及广告战等所有手段。一家报纸曾戏言，如果这也是一个电子游戏，那应该命名为“市场快打”，灵感源自著名游戏“真人快打”。两家都宣称自己是市场领导者，但并不在意谁赢得了更大的市场份额。任天堂显然是输家，电子游戏行业内部的激烈竞争削减了它在良性循环高峰期享有的高利润水平。1995年，索尼推出32位游戏机使得竞争更趋白热化，当年就有8～9家企业推出了32位甚至更高的游戏机参与竞争。

任天堂的统治地位可以说是被它自己的决策削弱的。它选择了继续发掘8位游戏机带来的特许经营收入，而没有立即对世嘉的16位机做出反应。与此同时，它总是低于市场需求的发货量也在帮助世嘉抢夺客户。不过在世嘉推出其游戏套装之前，任天堂就已经为前者和其他竞争对手打开了大门。一旦世嘉建立信誉，零售商尤其是游戏开发商便会立刻投怀送抱，正是游戏开发商的叛离对任天堂造成重创。产品特色蕴于软件之中，这是电子游戏行业的共识。用一句著名广告语说就是“一切尽在游戏中”（It's i the game）。由于疏离了游戏开发商，任天堂输给了世嘉和索尼。

我们无法确定如果任天堂采取更为友好的合作战略，是否能够阻止游戏开发商为世嘉和索尼开发游戏。我们只知道世嘉的16位游戏机刚刚开始获得玩家青睐，游戏开发商就纷纷为其供货。游戏开发商很愿意看到多种游戏机系统存在，尽管它们因此需要承担为不同操作平台提供游戏的成本，但也同样在与游戏机制造商的谈判中有了更多筹码。事实上，优势已经从任天堂转到了游戏开发商这边。用《商业1992～1994年，世嘉和任天堂为了争夺市场主导地位正面开战，用尽了包括价格战以及广告战等所有手段。一家报纸曾戏言，如果这也是一个电子游戏，那应该命名为“市场快打”，灵感源自著名游戏“真人快打”。两家都宣称自己是市场领导者，但并不在意谁赢得了更大的市场份额。任天堂显然是输家，电子游戏行业内部的激烈竞争削减了它在良性循环高峰期享有的高利润水平。1995年，索尼推出32位游戏机使得竞争更趋白热化，当年就有8～9家企业推出了32位甚至更高的游戏机参与竞争。

任天堂的统治地位可以说是被它自己的决策削弱的。它选择了继续发掘8位游戏机带来的特许经营收入，而没有立即对世嘉的16位机做出反应。与此同时，它总是低于市场需求的发货量也在帮助世嘉抢夺客户。不过在世嘉推出其游戏套装之前，任天堂就已经为前者和其他竞争对手打开了大门。一旦世嘉建立信誉，零售商尤其是游戏开发商便会立刻投怀送抱，正是游戏开发商的叛离对任天堂造成重创。产品特色蕴于软件之中，这是电子游戏行业的共识。用一句著名广告语说就是“一切尽在游戏中”（It's i the game）。由于疏离了游戏开发商，任天堂输给了世嘉和索尼。

我们无法确定如果任天堂采取更为友好的合作战略，是否能够阻止游戏开发商为世嘉和索尼开发游戏。我们只知道世嘉的16位游戏机刚刚开始获得玩家青睐，游戏开发商就纷纷为其供货。游戏开发商很愿意看到多种游戏机系统存在，尽管它们因此需要承担为不同操作平台提供游戏的成本，但也同样在与游戏机制造商的谈判中有了更多筹码。事实上，优势已经从任天堂转到了游戏开发商这边。用《商业周刊》的话来说：“游戏行业内容为王，若技术先进但内容乏味，终将走向末路。”如今，世嘉、索尼、任天堂乃至后来的微软都成了弱势一方：在光盘（PlayStatio游戏机采用的是光盘而不是游戏卡带）的制造成本和授权费方面开出更好的条件，请游戏开发商来为自己工作；自己也开始承担一部分开发费用。由于图形界面的要求更加复杂，单个游戏的开发成本已达1000万美元，是任天堂8位游戏机时代的20倍。

任天堂由市场统治者变成了众多在位企业之一，原来的高额回报率也不再享有，其中很大部分原因要归结于未能与合作伙伴保持良好的关系。任天堂攫取了太多的行业利润，以至于游戏开发商和零售商宁愿去支持新的游戏机制造商。为了说明理性合作能够取得怎样的成效，下面我们将考察一个远没有电子游戏行业那样光鲜的铅基汽油添加剂行业。周刊》的话来说：“游戏行业内容为王，若技术先进但内容乏味，终将走向末路。”如今，世嘉、索尼、任天堂乃至后来的微软都成了弱势一方：在光盘（PlayStatio游戏机采用的是光盘而不是游戏卡带）的制造成本和授权费方面开出更好的条件，请游戏开发商来为自己工作；自己也开始承担一部分开发费用。由于图形界面的要求更加复杂，单个游戏的开发成本已达1000万美元，是任天堂8位游戏机时代的20倍。

任天堂由市场统治者变成了众多在位企业之一，原来的高额回报率也不再享有，其中很大部分原因要归结于未能与合作伙伴保持良好的关系。任天堂攫取了太多的行业利润，以至于游戏开发商和零售商宁愿去支持新的游戏机制造商。为了说明理性合作能够取得怎样的成效，下面我们将考察一个远没有电子游戏行业那样光鲜的铅基汽油添加剂行业。