5.2.3“六脉神剑”第三式：假设

这里的假设并不是凭空构想，而是在发现一个问题或者看见一个产品时，从不同方面进行假设，主要包括两个层次，即“为什么是这样，而不是那样？”“如果是那样，又会产生怎样的结果？”

假设更容易激发破坏性创新能力，更利于创新型组织的创建。

要提出具有价值与效用的假设，你可以进入“问题风暴”，通过观察发现问题的所在，并提出相关假设；你还可以培养问题思维，例如，你在看见某一现象时，可以思考背后可能会隐藏的问题，并做出解决的问题的相关假设；还可以不断做出假设，并与自己收集到的信息作对比；遇见问题与某种有趣的现象时，可以随时记录等。

培养假设的方法：

1、假设1：为什么是这个样子？

2、假设2：如果不是这样，还能是什么样子？

3、假设3：如果不是这样，为什么别人没有想到这个问题？

5.2.4“六脉神剑”第四式：提问

提问，能够促进其它发现行为的产生。我们之所以在工作中不愿意提问，经常是遇到了两个障碍：

1、别人都不问，我问是不是显得我特别笨？5.2.3“六脉神剑”第三式：假设

这里的假设并不是凭空构想，而是在发现一个问题或者看见一个产品时，从不同方面进行假设，主要包括两个层次，即“为什么是这样，而不是那样？”“如果是那样，又会产生怎样的结果？”

假设更容易激发破坏性创新能力，更利于创新型组织的创建。

要提出具有价值与效用的假设，你可以进入“问题风暴”，通过观察发现问题的所在，并提出相关假设；你还可以培养问题思维，例如，你在看见某一现象时，可以思考背后可能会隐藏的问题，并做出解决的问题的相关假设；还可以不断做出假设，并与自己收集到的信息作对比；遇见问题与某种有趣的现象时，可以随时记录等。

培养假设的方法：

1、假设1：为什么是这个样子？

2、假设2：如果不是这样，还能是什么样子？

3、假设3：如果不是这样，为什么别人没有想到这个问题？

5.2.4“六脉神剑”第四式：提问

提问，能够促进其它发现行为的产生。我们之所以在工作中不愿意提问，经常是遇到了两个障碍：

1、别人都不问，我问是不是显得我特别笨？2、我如果一直追问，会不会让他感觉我是在跟他作对？

我在课上喜欢做这样一个实验： 让A学员说一些他对一件事的理解或者描述一个问题，之后请不同的学员分别阐述A学员的观点（问题），再返回来问A：他们谁描述的更接近？很多时候A会摇头表示没有或者很少。

想当然的我们都知道问题的症结在哪里：我们所有人都以为理解了A的观点（问题），A也以为对方理解了他的观点（问题），那么接下来就去做了，结果可想而知。

所以，我们首先要敢于提问，这样可以让我们更明白事物的本质。

其次我们要善用提问，问出好的问题，只要我们懂得如何用不同方式提问题，并且不满足于表象的回答，更深入一些，我们就会发现的更多。

再有，我们要避免因为提问产生的矛盾，一定是关怀式的交锋提问，所谓关怀式要让对方感觉不到我们的问题有攻击性，所谓交锋是问题不要问的不疼不痒，不着重点。

问题的类型：

我们到底想实现什么目标？

阻碍我们实现这个目标的因素有哪些？

我们应该如何将阻碍行动的因素剔除？2、我如果一直追问，会不会让他感觉我是在跟他作对？

我在课上喜欢做这样一个实验： 让A学员说一些他对一件事的理解或者描述一个问题，之后请不同的学员分别阐述A学员的观点（问题），再返回来问A：他们谁描述的更接近？很多时候A会摇头表示没有或者很少。

想当然的我们都知道问题的症结在哪里：我们所有人都以为理解了A的观点（问题），A也以为对方理解了他的观点（问题），那么接下来就去做了，结果可想而知。

所以，我们首先要敢于提问，这样可以让我们更明白事物的本质。

其次我们要善用提问，问出好的问题，只要我们懂得如何用不同方式提问题，并且不满足于表象的回答，更深入一些，我们就会发现的更多。

再有，我们要避免因为提问产生的矛盾，一定是关怀式的交锋提问，所谓关怀式要让对方感觉不到我们的问题有攻击性，所谓交锋是问题不要问的不疼不痒，不着重点。

问题的类型：

我们到底想实现什么目标？

阻碍我们实现这个目标的因素有哪些？

我们应该如何将阻碍行动的因素剔除？还有哪些跨过阻碍的新方法？

培养提问的方法：

1、头脑风暴：准备好挑战性问题，找到一些人一起进行关怀式交锋的提问；

2、问题思维：把习惯性陈述性事件改为总结性问题表述；

3、统计问答：统计自己每天的问题和回答的比例，直到提问比例超越回答比例；

4、善用笔记：积累所提问过的问题，经常翻阅复盘，总结提炼模型。

通过逐日递进，引导主动思考，从而激发创造力，提升提问能力。

5.2.5“六脉神剑”第五式：交际

一己之力难以植树，何以撼天！创新也是如此，单凭一个人的力量，没有他人的想法与经验的加持，成功率将会大大缩减。要跳出常规思考，不局限与自身的领域，可以将个人领域知识得出的想法，与来自其他领域的、不同寻常的想法相结合。而其他领域的想法则来自于人际交往。

我推崇“向未来学习”的方式，不单纯是因为他用学习方式让每位企业家离开传统的灌输式的学习，更因为在这个场域里面，大家不单纯是为了社交而进行交际。私董会作为“向未来学习”的方式之一，还有哪些跨过阻碍的新方法？

培养提问的方法：

1、头脑风暴：准备好挑战性问题，找到一些人一起进行关怀式交锋的提问；

2、问题思维：把习惯性陈述性事件改为总结性问题表述；

3、统计问答：统计自己每天的问题和回答的比例，直到提问比例超越回答比例；

4、善用笔记：积累所提问过的问题，经常翻阅复盘，总结提炼模型。

通过逐日递进，引导主动思考，从而激发创造力，提升提问能力。

5.2.5“六脉神剑”第五式：交际

一己之力难以植树，何以撼天！创新也是如此，单凭一个人的力量，没有他人的想法与经验的加持，成功率将会大大缩减。要跳出常规思考，不局限与自身的领域，可以将个人领域知识得出的想法，与来自其他领域的、不同寻常的想法相结合。而其他领域的想法则来自于人际交往。

我推崇“向未来学习”的方式，不单纯是因为他用学习方式让每位企业家离开传统的灌输式的学习，更因为在这个场域里面，大家不单纯是为了社交而进行交际。私董会作为“向未来学习”的方式之一，就是对以往传统EMBA或总裁班的交往改变。传统的EMBA或总裁班，大家交换了名片之后，很难再聚到一起探讨学习，即使聚到一起要么很多就是听老师传道，要么就是晚上吃吃喝喝。

经常主持私董会，各个企业家都说收获颇丰。因为私董会内各个企业家平等自由的交流，可以产生不一样的火花，但我觉得收获最大的是作为私董导师的我。接触到不同层级的企业家，后来我把私董会模式转换为九伴7步共创®工作坊导入企业后，接触到不同层级管理人员，在经历过共同观察、共同感知、共同结晶后，会发现原来很多苦恼的问题，在别的行业、企业或者部门原来用如此简单微妙的方式就进行了干预和改善。

2017年的一次私董会，改变了我对传统培训的创新看法：九伴私董会003组的私董成员当中有一位互联网企业家，我一直很反感线上培训，因为线上我认为很难解决实际的企业问题，当时这位企业家就跟我提出：有没有可能解决这两大问题：

1、企业花费了很大的精力、财力请老师来讲了通用的管理知识，而这些管理知识随处可见；

2、讲师作为知识搬运工比普通职员更好的理解和善用工具，但只是来授课又很难了解企业的真实现状。

在这次私董会后，我就开始了我的线上+线下之旅，线上我开始录制完成知识迁移部分，让学员看完后线下按模板总结企业真实案例并且再回到课堂中讲解和辅导这些案例，如今，案例工作坊的案例库已接近1000个企业场景中的微案例。就是对以往传统EMBA或总裁班的交往改变。传统的EMBA或总裁班，大家交换了名片之后，很难再聚到一起探讨学习，即使聚到一起要么很多就是听老师传道，要么就是晚上吃吃喝喝。

经常主持私董会，各个企业家都说收获颇丰。因为私董会内各个企业家平等自由的交流，可以产生不一样的火花，但我觉得收获最大的是作为私董导师的我。接触到不同层级的企业家，后来我把私董会模式转换为九伴7步共创®工作坊导入企业后，接触到不同层级管理人员，在经历过共同观察、共同感知、共同结晶后，会发现原来很多苦恼的问题，在别的行业、企业或者部门原来用如此简单微妙的方式就进行了干预和改善。

2017年的一次私董会，改变了我对传统培训的创新看法：九伴私董会003组的私董成员当中有一位互联网企业家，我一直很反感线上培训，因为线上我认为很难解决实际的企业问题，当时这位企业家就跟我提出：有没有可能解决这两大问题：

1、企业花费了很大的精力、财力请老师来讲了通用的管理知识，而这些管理知识随处可见；

2、讲师作为知识搬运工比普通职员更好的理解和善用工具，但只是来授课又很难了解企业的真实现状。

在这次私董会后，我就开始了我的线上+线下之旅，线上我开始录制完成知识迁移部分，让学员看完后线下按模板总结企业真实案例并且再回到课堂中讲解和辅导这些案例，如今，案例工作坊的案例库已接近1000个企业场景中的微案例。