图13.7　人力资源经理岗位关系及职业发展示意图

7．工作环境

工作环境对岗位所处环境做一般性的说明，包含工作场所、工作时间、危险性三个方面，如表13.4所示。

表13.4　人力资源经理岗位工作环境

在编写岗位说明书时，要做到清晰具体。它是说明书，就应该符合说明书应有的要求。同时，要注意适时调整，调整时可繁可简，满足企业所需才是调整的落脚点。图13.7　人力资源经理岗位关系及职业发展示意图

7．工作环境

工作环境对岗位所处环境做一般性的说明，包含工作场所、工作时间、危险性三个方面，如表13.4所示。

表13.4　人力资源经理岗位工作环境

在编写岗位说明书时，要做到清晰具体。它是说明书，就应该符合说明书应有的要求。同时，要注意适时调整，调整时可繁可简，满足企业所需才是调整的落脚点。13.2　胜任力模型

岗位说明书关注岗位本身，但在实际使用中，会出现很多人为因素。比如前面提到的，对岗位的任职资格有一些主观因素，这些因素对岗位胜任来说，并不是决定性因素，却足以影响企业的用人标准。那么，怎么做到真正意义上的“唯才是用”呢？这个时候胜任力模型的运用就刚好弥补了岗位说明书的这个缺陷。

胜任力模型是从企业战略发展的角度出发，用以强化员工整体的竞争力，提高工作绩效的一种人力资源管理模型。它是一项系统性的工作，涉及人力资源的各个方面。如果说岗位说明书是针对招聘的，那么胜任力模型就是针对所有人力资源模块的。因此，人力资源管理系统较为完善的企业，都有自己的一套独特的体系。

13.2.1　岗位胜任基本内容

岗位胜任是根据岗位工作的需要，从动机、特质、自我形象、价值观、知识技能等多个角度出发，用以区别绩效优秀和绩效一般员工的个性特征的集合，这些特征能够确保员工能顺利完成该岗位的全部工作。

一般来说，胜任特征包含以下几方面内容，如图13.8所示。

胜任特征首先要具备某一领域的专业知识，比如人力资源经理需要具备人力资源专业知识，还需要具备相关技能，如Excel表格统计、英语文档的听说读写能力。其次要有某些想法或念头，比如想获13.2　胜任力模型

岗位说明书关注岗位本身，但在实际使用中，会出现很多人为因素。比如前面提到的，对岗位的任职资格有一些主观因素，这些因素对岗位胜任来说，并不是决定性因素，却足以影响企业的用人标准。那么，怎么做到真正意义上的“唯才是用”呢？这个时候胜任力模型的运用就刚好弥补了岗位说明书的这个缺陷。

胜任力模型是从企业战略发展的角度出发，用以强化员工整体的竞争力，提高工作绩效的一种人力资源管理模型。它是一项系统性的工作，涉及人力资源的各个方面。如果说岗位说明书是针对招聘的，那么胜任力模型就是针对所有人力资源模块的。因此，人力资源管理系统较为完善的企业，都有自己的一套独特的体系。

13.2.1　岗位胜任基本内容

岗位胜任是根据岗位工作的需要，从动机、特质、自我形象、价值观、知识技能等多个角度出发，用以区别绩效优秀和绩效一般员工的个性特征的集合，这些特征能够确保员工能顺利完成该岗位的全部工作。

一般来说，胜任特征包含以下几方面内容，如图13.8所示。

胜任特征首先要具备某一领域的专业知识，比如人力资源经理需要具备人力资源专业知识，还需要具备相关技能，如Excel表格统计、英语文档的听说读写能力。其次要有某些想法或念头，比如想获得权力；但同时也需要具备某些特质，比如喜欢冒险，愿意为获取权力而努力。最后要有角色认知和自我认知。角色认知是个体与周围环境的相互关系，比如想要获得权力就需要成为领导，指挥他人。自我认知是对自己的评价，比如有没有自信成为领导，或成为一个什么样的领导。

图13.8　胜任特征包含内容

一个好的胜任特征，是个人、岗位和组织三方面的协调与统一。对个人而言，需要明确指出员工能够做什么以及为什么要这样做；岗位则是期望员工在工作中应该做什么；组织则负责融合个人和岗位，使其成为一个整体。

13.2.2　胜任特征的搭建步骤

胜任特征在人力资源管理活动中起着至关重要的作用，它为企业的工作分析、岗位职责明确、人员工作情况考核提供了依据。从这个得权力；但同时也需要具备某些特质，比如喜欢冒险，愿意为获取权力而努力。最后要有角色认知和自我认知。角色认知是个体与周围环境的相互关系，比如想要获得权力就需要成为领导，指挥他人。自我认知是对自己的评价，比如有没有自信成为领导，或成为一个什么样的领导。

图13.8　胜任特征包含内容

一个好的胜任特征，是个人、岗位和组织三方面的协调与统一。对个人而言，需要明确指出员工能够做什么以及为什么要这样做；岗位则是期望员工在工作中应该做什么；组织则负责融合个人和岗位，使其成为一个整体。

13.2.2　胜任特征的搭建步骤

胜任特征在人力资源管理活动中起着至关重要的作用，它为企业的工作分析、岗位职责明确、人员工作情况考核提供了依据。从这个意义来说，胜任特征应该先于工作说明书，但实际运用中，因为胜任特征的复杂性和高难度，决定了它的实际使用覆盖率较低。胜任特征的搭建步骤如图13.9所示。

图13.9　胜任特征搭建步骤

1．明确岗位标准绩效

每一个岗位，做出一定的成绩都有一个标准。企业需要从多方面弄明白哪些标准直接影响绩效，比如领导风格、行事作风。明确一个岗位绩效标准的最简单办法是直接上级对岗位绩效标准进行定义，这种做法成本低，但比较主观。科学的办法是对岗位进行工作分析或由专家组成员进行讨论，工作分析要对历史资料和实际工作进行总结与归纳，专家组讨论也会涉及历史资料，同时会根据行业标准进行筛选与判断。具体使用哪种方法或者兼而有之，需要视企业情况而定。

2．选取绩效分析样本

明确标准之后，就需选取绩效一般样式和绩效优秀样本进行对比意义来说，胜任特征应该先于工作说明书，但实际运用中，因为胜任特征的复杂性和高难度，决定了它的实际使用覆盖率较低。胜任特征的搭建步骤如图13.9所示。

图13.9　胜任特征搭建步骤

1．明确岗位标准绩效

每一个岗位，做出一定的成绩都有一个标准。企业需要从多方面弄明白哪些标准直接影响绩效，比如领导风格、行事作风。明确一个岗位绩效标准的最简单办法是直接上级对岗位绩效标准进行定义，这种做法成本低，但比较主观。科学的办法是对岗位进行工作分析或由专家组成员进行讨论，工作分析要对历史资料和实际工作进行总结与归纳，专家组讨论也会涉及历史资料，同时会根据行业标准进行筛选与判断。具体使用哪种方法或者兼而有之，需要视企业情况而定。

2．选取绩效分析样本

明确标准之后，就需选取绩效一般样式和绩效优秀样本进行对比分析。大家都具有的特征，不能称为关键绩效；只有那些优秀样本具有而一般样本不具有的，才能初步定义为胜任特征。

比如绩效一般和绩效优秀的人力资源经理相比，两者都可以管理及指导下属工作，但绩效优秀的经理具有明显的成就驱动力。他们愿意付出更多的时间去思考如何管理好团队，而不仅仅是简单的命令式管理。

3．确定胜任特征指标

通过选取及记录绩效样本，确定胜任特征的指标。这里可以使用的方法很多，比如观察法、行为事件访谈法、专家小组讨论法等。这几种方法都需要投入大量的人力，因此在使用时不宜掺杂过多其他事项，避免对调查结果准确性产生干扰。

比如访谈法，就需要明确访谈对象，同时需要一个提纲对被访谈对象进行提问。这些问题不是随便写出来的，而是针对岗位胜任特征而设计的，问题之间会有相关联系。通过访谈对象的回答，确定出胜任特征指标。

4．搭建胜任特征模型

确定胜任特征指标后，需要按照指标类型进行数据的整理与归纳，合并重复的信息，整合有交叉的信息，形成一条综合信息，并用精练的语言表述出来。归纳整理完，还需要确定每个指标的权重。通过分析出现的频率、对绩效结果的影响程度等多方面进行权重配比，形成初始胜任特征指标库。分析。大家都具有的特征，不能称为关键绩效；只有那些优秀样本具有而一般样本不具有的，才能初步定义为胜任特征。

比如绩效一般和绩效优秀的人力资源经理相比，两者都可以管理及指导下属工作，但绩效优秀的经理具有明显的成就驱动力。他们愿意付出更多的时间去思考如何管理好团队，而不仅仅是简单的命令式管理。

3．确定胜任特征指标

通过选取及记录绩效样本，确定胜任特征的指标。这里可以使用的方法很多，比如观察法、行为事件访谈法、专家小组讨论法等。这几种方法都需要投入大量的人力，因此在使用时不宜掺杂过多其他事项，避免对调查结果准确性产生干扰。

比如访谈法，就需要明确访谈对象，同时需要一个提纲对被访谈对象进行提问。这些问题不是随便写出来的，而是针对岗位胜任特征而设计的，问题之间会有相关联系。通过访谈对象的回答，确定出胜任特征指标。

4．搭建胜任特征模型

确定胜任特征指标后，需要按照指标类型进行数据的整理与归纳，合并重复的信息，整合有交叉的信息，形成一条综合信息，并用精练的语言表述出来。归纳整理完，还需要确定每个指标的权重。通过分析出现的频率、对绩效结果的影响程度等多方面进行权重配比，形成初始胜任特征指标库。