一般来说，当企业经营状态良好、顺风顺水的时候，人们心态积极，愿意采取改善思维的较多。

我们经常看到这样的状况：越是优秀的企业，制度管控越宽松，企业领导站得高、看得远，不急于求成，激发多于管控，并期望通过帮助员工成长来达成企业目标。

反之，当企业遭遇恶劣环境或经营困难时，企业领导可能会变得焦虑不堪，短视和急于求成，倾向于研究制度和管控上的缺陷，并期望通过管控来改善经营绩效。

在不同的经营环境下，企业领导做出不同倾向性选择无可厚非，但需要注意的是，要把握好改善思维与管理思维之间的平衡，特别是管理思维不能成为主流。

（4）要警惕几个容易犯的错误或倾向

如果把改善思维比喻为足球比赛中的进攻，那么管理思维就是防守。既然如此，就要懂得进攻和防守之间的辩证关系：没有防守不行，没有进攻更不行。

只有防守而没有进攻就会被动挨打，进攻是最好的防守；但只有进攻而没有防守，就有可能遭遇“黑色三分钟”。我认为，在经营管理实践中，必须设法规避最容易犯的几个错误倾向。

一是要警惕管理思维依赖症倾向。人们之所以较容易滑向管理思维，甚至对管理思维的依赖，是因为管理思维要比改善思维简单，而且往往有章可循（书本知识、规章制度或标准等），有较为固定的一般来说，当企业经营状态良好、顺风顺水的时候，人们心态积极，愿意采取改善思维的较多。

我们经常看到这样的状况：越是优秀的企业，制度管控越宽松，企业领导站得高、看得远，不急于求成，激发多于管控，并期望通过帮助员工成长来达成企业目标。

反之，当企业遭遇恶劣环境或经营困难时，企业领导可能会变得焦虑不堪，短视和急于求成，倾向于研究制度和管控上的缺陷，并期望通过管控来改善经营绩效。

在不同的经营环境下，企业领导做出不同倾向性选择无可厚非，但需要注意的是，要把握好改善思维与管理思维之间的平衡，特别是管理思维不能成为主流。

（4）要警惕几个容易犯的错误或倾向

如果把改善思维比喻为足球比赛中的进攻，那么管理思维就是防守。既然如此，就要懂得进攻和防守之间的辩证关系：没有防守不行，没有进攻更不行。

只有防守而没有进攻就会被动挨打，进攻是最好的防守；但只有进攻而没有防守，就有可能遭遇“黑色三分钟”。我认为，在经营管理实践中，必须设法规避最容易犯的几个错误倾向。

一是要警惕管理思维依赖症倾向。人们之所以较容易滑向管理思维，甚至对管理思维的依赖，是因为管理思维要比改善思维简单，而且往往有章可循（书本知识、规章制度或标准等），有较为固定的“三板斧”——制度、培训和管控（监督考核等）。

二是要警惕对改善求全责备的错误倾向。由于改善后的新系统往往在运用上受不熟练等因素的局限，需要人们更多的包容和呵护。许多企业不能形成革新改善文化，问题就出在对新系统求全责备，最可怕的是企业高层也常常抱怨“新系统还不如老系统有效率”。在一家因循守旧、不思进取的企业里，老办法永远比新办法更有口碑。

三是要警惕把管理思维当成改善思维来看的错误倾向。我们经常听到企业领导关于生产效率不高、浪费严重的抱怨。在管理实践中，许多人（包括专家学者）会认为解决这类问题最好的办法是让员工收入与工作结果直接挂钩，比如导入计件工资制。人们认为这是改善思维，其实这是典型的管理思维，因为在这个过程中，生产的系统结构没有任何改变。“三板斧”——制度、培训和管控（监督考核等）。

二是要警惕对改善求全责备的错误倾向。由于改善后的新系统往往在运用上受不熟练等因素的局限，需要人们更多的包容和呵护。许多企业不能形成革新改善文化，问题就出在对新系统求全责备，最可怕的是企业高层也常常抱怨“新系统还不如老系统有效率”。在一家因循守旧、不思进取的企业里，老办法永远比新办法更有口碑。

三是要警惕把管理思维当成改善思维来看的错误倾向。我们经常听到企业领导关于生产效率不高、浪费严重的抱怨。在管理实践中，许多人（包括专家学者）会认为解决这类问题最好的办法是让员工收入与工作结果直接挂钩，比如导入计件工资制。人们认为这是改善思维，其实这是典型的管理思维，因为在这个过程中，生产的系统结构没有任何改变。第三章　精益实践中的几个问题第三章　精益实践中的几个问题1.精益中，供应链跟不上怎么办

在全球化的今天，每两次经济危机之间的间隔时间将越来越短。可见，即使本次危机将要过去，我们也不能高枕无忧，企业间的竞争也不会结束。因此，思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理将成为必然选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程，而不限于企业内部的精益生产。因此，研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理，具有十分重要的现实意义。

（1）供应商精益管理的意义

在充分竞争的时代，客户个性化需求及利润空间的逐步趋窄，客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化，转向产品生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链品质、效率和交付等方面的管理能力。

供应链是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的。

第一，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，降低由于供方不良给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品1.精益中，供应链跟不上怎么办

在全球化的今天，每两次经济危机之间的间隔时间将越来越短。可见，即使本次危机将要过去，我们也不能高枕无忧，企业间的竞争也不会结束。因此，思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理将成为必然选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程，而不限于企业内部的精益生产。因此，研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理，具有十分重要的现实意义。

（1）供应商精益管理的意义

在充分竞争的时代，客户个性化需求及利润空间的逐步趋窄，客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化，转向产品生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链品质、效率和交付等方面的管理能力。

供应链是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的。

第一，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，降低由于供方不良给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品的满意度。

第二，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中如退货、修理等失败成本的浪费，改善整个链条的盈利能力。

第三，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满足客户快捷交货的要求。

第四，可以促进供需双方相互理解、相互支持，继而形成稳固的互利双赢伙伴关系，这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用。

（2）供应商管理中的误区

在一次总裁班课堂上，我谈到企业必须拥有先进的供应链管理理念，并且通过在支付和管理上对供应商提供支持，与供应商建立互惠双赢的伙伴关系。听到这里，有学员指出，上一堂课程的老师刚刚教他们如何用供应商的钱赚钱。可见，关于供应商管理，人们还存在着很多认识误区和错误做法。

第一，无节制压低采购单价。在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商的供货价格来提高自身的成本竞争优势。

无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商可能因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而以次充好。的满意度。

第二，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中如退货、修理等失败成本的浪费，改善整个链条的盈利能力。

第三，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满足客户快捷交货的要求。

第四，可以促进供需双方相互理解、相互支持，继而形成稳固的互利双赢伙伴关系，这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用。

（2）供应商管理中的误区

在一次总裁班课堂上，我谈到企业必须拥有先进的供应链管理理念，并且通过在支付和管理上对供应商提供支持，与供应商建立互惠双赢的伙伴关系。听到这里，有学员指出，上一堂课程的老师刚刚教他们如何用供应商的钱赚钱。可见，关于供应商管理，人们还存在着很多认识误区和错误做法。

第一，无节制压低采购单价。在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商的供货价格来提高自身的成本竞争优势。

无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商可能因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而以次充好。