（1）定位、战略、战术

将集团定位“生活服务平台”，整合市内各种生活服务资源，纵向深度发展，一改零售产业以前多次“走出去、铩羽归”的局面；在大力发展O2O模式，巩固零售份额的前提下，又增加了生活服务的收入。

（2）文化、管控、创业

A.从思想上去除“阿姨级”管理人员，真正贯彻服务、诚信的理念。

B.将业务管控权力下移到各级巴长，总部保留战略、投资、监审等职能，精兵简政。

C.先从门店开始，实行员工内部创业，强调“在线大于在册”、利他共赢的经营理念。

（3）把企业做成平台

A.梳理、整合、优化集团的资源，包括品牌、资金、文化、人才、物业、物流、融资、供应商、管理体系、会员客户、店面网点、地方关系等，并将这些资源打造成企业发展平台。

B.先把公司内部现有的百货、超市、通讯等业务置于平台上发展，然后再整合本市的餐饮、美容美发、航空票务、家政、酒店、快递、第三方物流、婴幼儿用品、沐足、小额贷款等服务行业，通过统一的会员卡纳入平台IT系统内共享资源。（1）定位、战略、战术

将集团定位“生活服务平台”，整合市内各种生活服务资源，纵向深度发展，一改零售产业以前多次“走出去、铩羽归”的局面；在大力发展O2O模式，巩固零售份额的前提下，又增加了生活服务的收入。

（2）文化、管控、创业

A.从思想上去除“阿姨级”管理人员，真正贯彻服务、诚信的理念。

B.将业务管控权力下移到各级巴长，总部保留战略、投资、监审等职能，精兵简政。

C.先从门店开始，实行员工内部创业，强调“在线大于在册”、利他共赢的经营理念。

（3）把企业做成平台

A.梳理、整合、优化集团的资源，包括品牌、资金、文化、人才、物业、物流、融资、供应商、管理体系、会员客户、店面网点、地方关系等，并将这些资源打造成企业发展平台。

B.先把公司内部现有的百货、超市、通讯等业务置于平台上发展，然后再整合本市的餐饮、美容美发、航空票务、家政、酒店、快递、第三方物流、婴幼儿用品、沐足、小额贷款等服务行业，通过统一的会员卡纳入平台IT系统内共享资源。C.在平台的基础上，便利店整合O2O的快递、代收水电费用和电话费等业务；超市整合进来生鲜、特营专柜；百货整合进来自制、自营、自购、代理销售等业务。

（4）把平台做成阿米巴

A.按产业维度划分一级阿米巴，如百货、超市、物流、通讯、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级阿米巴和三级阿米巴，共成立713个巴。

B.每个阿米巴独立核算，除了承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本等，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递。

C.巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系。如物流中心给超市门店配送，以前只是为送而送，现在改为按公里数计价；拓展中心以前只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。

（5）把阿米巴做成合伙制

A.除百货、超市、物流配送等主营业务外，其他业务均独立注册公司，总经理竞聘上岗，而且整个高管团队必须共同投入部分资金成为股东。

B.以前只为超市输送产品的包子、红枣、烘焙、熟食等部门独立成巴，可以对外营业，负责人与核心团队可以分配本巴的利润。C.在平台的基础上，便利店整合O2O的快递、代收水电费用和电话费等业务；超市整合进来生鲜、特营专柜；百货整合进来自制、自营、自购、代理销售等业务。

（4）把平台做成阿米巴

A.按产业维度划分一级阿米巴，如百货、超市、物流、通讯、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级阿米巴和三级阿米巴，共成立713个巴。

B.每个阿米巴独立核算，除了承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本等，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递。

C.巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系。如物流中心给超市门店配送，以前只是为送而送，现在改为按公里数计价；拓展中心以前只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。

（5）把阿米巴做成合伙制

A.除百货、超市、物流配送等主营业务外，其他业务均独立注册公司，总经理竞聘上岗，而且整个高管团队必须共同投入部分资金成为股东。

B.以前只为超市输送产品的包子、红枣、烘焙、熟食等部门独立成巴，可以对外营业，负责人与核心团队可以分配本巴的利润。C.部分便利店通过员工内部创业机制，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东；大型超市、百货则按品类分巴，巴长对利润负责，按股份比例分享利润分红。

2.项目效果

超市事业部（一级巴）把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，收租800多万元/年。

共有31家门店、137名员工转为合伙人，不发工资，节省人工795万元/年。其中，包括公司让出股份红利313万元/年，实际节省482万元/年。

整个外部生活服务业务预计收入500万元/年，利润约450万元/年。

集团营业额增长75%、利润增长92.36%，在电商冲击下逆势而上，堪称经典。

项目效果如图10-1所示。C.部分便利店通过员工内部创业机制，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东；大型超市、百货则按品类分巴，巴长对利润负责，按股份比例分享利润分红。

2.项目效果

超市事业部（一级巴）把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，收租800多万元/年。

共有31家门店、137名员工转为合伙人，不发工资，节省人工795万元/年。其中，包括公司让出股份红利313万元/年，实际节省482万元/年。

整个外部生活服务业务预计收入500万元/年，利润约450万元/年。

集团营业额增长75%、利润增长92.36%，在电商冲击下逆势而上，堪称经典。

项目效果如图10-1所示。图10-1　项目效果

二、××服务连锁：把店长变为店老板的机制

柏明顿的客户中，有一家××服务连锁，通过实施阿米巴+合伙制，××服务连锁成功把店长变为店老板，所有门店成为独立的经营主体，每一家门店与公司都形成市场交易的关系，而不是行政管理的关系，让店长成为老板，解决员工动力源的问题。

把店长转变店老板的合伙机制，需要解决两个问题。

1.实现店长与企业利益共享

××服务连锁通过合伙制，实现店长与企业利益共享。整个门店是一个整体，公司制度设计出店员收入的计算公式，门店讲究公平，但公平不是平均，每一个员工的收益根据贡献有上下的浮动，多劳多得。团队利益的共享可解决团队作战的问题，保证一个门店作为一个整体去创造利益。

关于员工持股，有一个虚拟的股权，将奖金变为股权，让店长持有，变成股份，比如每年增长率前10名的门店享受当年的利润和分红。店长所在的门店享受了基本薪酬、绩效薪酬、基本奖金，以及奖金之外，还有股份。

2.店长该享有的权利

店长可享有自由调配权，是否保留该产品由店长决定。商品部门跟不上门店的需求，达不到店长的要求，也允许商品部破产。这样采图10-1　项目效果

二、××服务连锁：把店长变为店老板的机制

柏明顿的客户中，有一家××服务连锁，通过实施阿米巴+合伙制，××服务连锁成功把店长变为店老板，所有门店成为独立的经营主体，每一家门店与公司都形成市场交易的关系，而不是行政管理的关系，让店长成为老板，解决员工动力源的问题。

把店长转变店老板的合伙机制，需要解决两个问题。

1.实现店长与企业利益共享

××服务连锁通过合伙制，实现店长与企业利益共享。整个门店是一个整体，公司制度设计出店员收入的计算公式，门店讲究公平，但公平不是平均，每一个员工的收益根据贡献有上下的浮动，多劳多得。团队利益的共享可解决团队作战的问题，保证一个门店作为一个整体去创造利益。

关于员工持股，有一个虚拟的股权，将奖金变为股权，让店长持有，变成股份，比如每年增长率前10名的门店享受当年的利润和分红。店长所在的门店享受了基本薪酬、绩效薪酬、基本奖金，以及奖金之外，还有股份。

2.店长该享有的权利

店长可享有自由调配权，是否保留该产品由店长决定。商品部门跟不上门店的需求，达不到店长的要求，也允许商品部破产。这样采购部门才会关心门店究竟要什么，开始关心商品采购配送程序，以顾客为导向，以市场为导向，而不是以厂家商品为导向。

店长享有商品调配权，也意味着承担更多的义务。按照店长的要求配货，店长和他的团队要为之后可能造成的滞销承担责任，整个门店要背负亏损的费用，所带来的全部损失由门店负责。

在奖金的分配方面，店长享有给店员分配的权力，公司会制定一个标准，但店长可以根据员工贡献量的大小、加班程度、受顾客欢迎程度等在一定范围内调整员工的工资，将薪酬的分配权交给店长，员工自然更加服从。

××服务连锁给予店长连任的权力，只要不触犯企业行为规则，不被末位淘汰，就可以在这家门店一直做下去，该门店完全可作为店长自己的门店，这可以彻底解决店长安全感的问题，由打工者变成老板。

当门店与企业变成市场交易的关系，店长与企业变成互惠互利的关系，店长所能拿到的薪酬待遇有可能超越事业部经理，高层领导不能更好地服务店长和门店就会被淘汰，这样的企业才能做大，员工才能有更大的发展平台。

3.把店长转变为店老板的合伙机制的策略

第一，核算门店盈亏平衡点。核算盈亏平衡点的目的是为了把一部分接近盈亏平衡点或超过盈亏平衡点的门店拿出来做第一批合伙人机制。××服务连锁拿一些店出来，让所有店长来选，想突破自己购部门才会关心门店究竟要什么，开始关心商品采购配送程序，以顾客为导向，以市场为导向，而不是以厂家商品为导向。

店长享有商品调配权，也意味着承担更多的义务。按照店长的要求配货，店长和他的团队要为之后可能造成的滞销承担责任，整个门店要背负亏损的费用，所带来的全部损失由门店负责。

在奖金的分配方面，店长享有给店员分配的权力，公司会制定一个标准，但店长可以根据员工贡献量的大小、加班程度、受顾客欢迎程度等在一定范围内调整员工的工资，将薪酬的分配权交给店长，员工自然更加服从。

××服务连锁给予店长连任的权力，只要不触犯企业行为规则，不被末位淘汰，就可以在这家门店一直做下去，该门店完全可作为店长自己的门店，这可以彻底解决店长安全感的问题，由打工者变成老板。

当门店与企业变成市场交易的关系，店长与企业变成互惠互利的关系，店长所能拿到的薪酬待遇有可能超越事业部经理，高层领导不能更好地服务店长和门店就会被淘汰，这样的企业才能做大，员工才能有更大的发展平台。

3.把店长转变为店老板的合伙机制的策略

第一，核算门店盈亏平衡点。核算盈亏平衡点的目的是为了把一部分接近盈亏平衡点或超过盈亏平衡点的门店拿出来做第一批合伙人机制。××服务连锁拿一些店出来，让所有店长来选，想突破自己