③基于全球资源分布，建设全球能力中心

全球各地的资源分布不一样，既包括客户资源、供应商资源、原材料资源，也包括技术资源、财务资源、人力资源等，要根据各地资源的供给情况来建设自身的能力。

当然，相应的能力是在一定的组织基础上的，最终达到的目的是：组织跟着资源走，构建跨区域的全球能力中心，而这些能力又是和自身核心竞争优势密切相关的能力。

企业要以全球化视野，构建跨地域能力中心，要通过要素资源、人才资源、市场资源、技术资源、政策资源等的重新配置，实现未来跨区域发展，乃至全球化发展所迈出的重要一步。在发展视角上，不要狭隘地把自己定位为地方性、区域性企业，而是要“走出价值洼地，站在山顶看风景”，构建全球化的跨地域能力中心。

比如跨国公司要建立全球化的研发能力中心，可以采用如下组织结构类型：

●中心边缘型组织结构。研发中心在总部，海外研发机构主要的职能在于技术搜索、技术转移条件研究、适应性研究。

●多中心分散化组织结构。公司总部有研究院，海外有多个区域性能力中心，区域能力中心由若干个研发机构组成。

●全球网络型研究组织结构。这种组织结构是研究院与所有海外③基于全球资源分布，建设全球能力中心

全球各地的资源分布不一样，既包括客户资源、供应商资源、原材料资源，也包括技术资源、财务资源、人力资源等，要根据各地资源的供给情况来建设自身的能力。

当然，相应的能力是在一定的组织基础上的，最终达到的目的是：组织跟着资源走，构建跨区域的全球能力中心，而这些能力又是和自身核心竞争优势密切相关的能力。

企业要以全球化视野，构建跨地域能力中心，要通过要素资源、人才资源、市场资源、技术资源、政策资源等的重新配置，实现未来跨区域发展，乃至全球化发展所迈出的重要一步。在发展视角上，不要狭隘地把自己定位为地方性、区域性企业，而是要“走出价值洼地，站在山顶看风景”，构建全球化的跨地域能力中心。

比如跨国公司要建立全球化的研发能力中心，可以采用如下组织结构类型：

●中心边缘型组织结构。研发中心在总部，海外研发机构主要的职能在于技术搜索、技术转移条件研究、适应性研究。

●多中心分散化组织结构。公司总部有研究院，海外有多个区域性能力中心，区域能力中心由若干个研发机构组成。

●全球网络型研究组织结构。这种组织结构是研究院与所有海外研发机构组成一个有机协调的全球性研发网络。从公司总部创新战略出发，利用全球资源，在全球范围内进行知识整合与创新。

跨地域发展是企业发展到一定阶段的必由之路，原因是企业发展及参与市场竞争，本质上就是企业经营要素资源配置能力及配置效率之间的比拼，尤其是对于企业至关重要的人才、资金、市场、技术要素。企业要增强自身的资源配置能力，不仅仅是站在家门口等资源，还要积极跟着资源走，哪里的资源配置成本最低、配置效率最高，就应该到哪里去配置、整合经营要素。

要善于采取跨境“抱团”的方式，在市场高地、政策高地、人才高地、技术高地建立重要资源整合平台，根据资源集聚条件，分别在全球各区域逐步建立相应的区域中心，如区域营销中心、研发中心、市场总部、制造工厂等，构筑跨区域的企业能力中心，逐步践行“技术领先、资本经营、全球配置”三大战略。

同时，通过跨地域发展，激活组织文化。企业的竞争，最本质的就是人才的竞争。企业人才水平决定了企业的综合竞争力。构建跨地域能力中心，是广纳高素质人才的最佳途径。

通过跨地域能力中心的建设，在经营上能够实现资源的高效配置，提高运营效率；以跨地域能力中心吸引大量的来自“五大洲四大洋”的高端人才，实现新老人才在组织中的有效流通，构建国际化的人才团队。

企业的国际化会对公司的人才管理政策带来很大的影响，这就要求企业原有人才主动适应变化、接受挑战，以欣赏的眼光、包容的心研发机构组成一个有机协调的全球性研发网络。从公司总部创新战略出发，利用全球资源，在全球范围内进行知识整合与创新。

跨地域发展是企业发展到一定阶段的必由之路，原因是企业发展及参与市场竞争，本质上就是企业经营要素资源配置能力及配置效率之间的比拼，尤其是对于企业至关重要的人才、资金、市场、技术要素。企业要增强自身的资源配置能力，不仅仅是站在家门口等资源，还要积极跟着资源走，哪里的资源配置成本最低、配置效率最高，就应该到哪里去配置、整合经营要素。

要善于采取跨境“抱团”的方式，在市场高地、政策高地、人才高地、技术高地建立重要资源整合平台，根据资源集聚条件，分别在全球各区域逐步建立相应的区域中心，如区域营销中心、研发中心、市场总部、制造工厂等，构筑跨区域的企业能力中心，逐步践行“技术领先、资本经营、全球配置”三大战略。

同时，通过跨地域发展，激活组织文化。企业的竞争，最本质的就是人才的竞争。企业人才水平决定了企业的综合竞争力。构建跨地域能力中心，是广纳高素质人才的最佳途径。

通过跨地域能力中心的建设，在经营上能够实现资源的高效配置，提高运营效率；以跨地域能力中心吸引大量的来自“五大洲四大洋”的高端人才，实现新老人才在组织中的有效流通，构建国际化的人才团队。

企业的国际化会对公司的人才管理政策带来很大的影响，这就要求企业原有人才主动适应变化、接受挑战，以欣赏的眼光、包容的心态，改变心智模式，接受一切改变的人和事，继而激活组织文化活力。

伴随企业的国际化进程，企业将面临日益复杂的全球化市场需求。在这种背景下，仅靠单一层级结构已不能满足成功企业所需，公司必须采取同样复杂的组织结构，利用组织的复杂性来对抗环境的复杂性。

矩阵组织的出现为处理复杂情况提供了一个蓝图。从全球最佳实践来看，企业的国际化经营程度越高，组织越会选择复杂的矩阵组织，这已经成为“战略全球化、运作本土化”所引起的组织变革浪潮。有些企业已经将矩阵组织提升到空前的高度，一些企业选择的不是通常的二维矩阵，而是更复杂的三维、四维甚至五维矩阵。

因此，能否成功掌控矩阵组织是中国企业国际化进程中必须具备的关键管理能力。但矩阵组织本身就是一种复杂性的组织形式，成功的关键在于必须学会发挥该结构的优势和控制其弱势。

与公司组织转型相配套，公司的人力资源管理转型也势在必行。复杂性的增强需要人力资源管理本身更加专业化、更加“沉入”业务，以及提供更高效的人力资源服务。人力资源管理组织转型的目标是人力资源管理的三支柱模型，这是所有成功组织的最佳实践。态，改变心智模式，接受一切改变的人和事，继而激活组织文化活力。

伴随企业的国际化进程，企业将面临日益复杂的全球化市场需求。在这种背景下，仅靠单一层级结构已不能满足成功企业所需，公司必须采取同样复杂的组织结构，利用组织的复杂性来对抗环境的复杂性。

矩阵组织的出现为处理复杂情况提供了一个蓝图。从全球最佳实践来看，企业的国际化经营程度越高，组织越会选择复杂的矩阵组织，这已经成为“战略全球化、运作本土化”所引起的组织变革浪潮。有些企业已经将矩阵组织提升到空前的高度，一些企业选择的不是通常的二维矩阵，而是更复杂的三维、四维甚至五维矩阵。

因此，能否成功掌控矩阵组织是中国企业国际化进程中必须具备的关键管理能力。但矩阵组织本身就是一种复杂性的组织形式，成功的关键在于必须学会发挥该结构的优势和控制其弱势。

与公司组织转型相配套，公司的人力资源管理转型也势在必行。复杂性的增强需要人力资源管理本身更加专业化、更加“沉入”业务，以及提供更高效的人力资源服务。人力资源管理组织转型的目标是人力资源管理的三支柱模型，这是所有成功组织的最佳实践。④依托海外平台，以“航母模式”进行多业务的海外

落地

有些大的企业集团公司，内部不同的BG（业务群）或BU（业务单元），在国内已经公司化或准备公司化，都想在海外落地自身的业务。出于快速发展的诉求，往往希望能有自己独立的组织，于是想在当地有自己的牌照，成立自己的子公司，甚至是自己独立的办公场所。

这就形成了一个现象或局面，有些没有对此进行规范管理与控制的企业集团，在一个国家（甚至在同一城市，如首都），往往成立了多家公司，租用了多个办公场所，配备了多个不同的职能部门（如财务、人力资源等）。一方面造成资源严重浪费；另一方面多个组织都往外拓展业务，而且经常涉及相同的客户，而客户和同一公司品牌下的不同组织与团队的接触，会感到非常疑惑：怎么同一公司会有这么多部门、不同的人分别和我接触，而这些部门和员工却没有互通信息，还相互诟病、争抢资源……这对公司整体品牌是一个很大的伤害，长此以往也是极大的资源浪费。

在海外拓展的企业集团，需要考虑资源整合的问题，如何把海外的不同业务“捏”在一起，用同一公司品牌，依托同一海外“平台”开展业务，类似于一艘“航空母舰”，上面停靠着不同的“舰载机”，他们利用这个平台，整体“出海作战”，形成规模效应、整合效应，无论是影响力、协同作战能力，还是综合作战效果都大大加强了。④依托海外平台，以“航母模式”进行多业务的海外

落地

有些大的企业集团公司，内部不同的BG（业务群）或BU（业务单元），在国内已经公司化或准备公司化，都想在海外落地自身的业务。出于快速发展的诉求，往往希望能有自己独立的组织，于是想在当地有自己的牌照，成立自己的子公司，甚至是自己独立的办公场所。

这就形成了一个现象或局面，有些没有对此进行规范管理与控制的企业集团，在一个国家（甚至在同一城市，如首都），往往成立了多家公司，租用了多个办公场所，配备了多个不同的职能部门（如财务、人力资源等）。一方面造成资源严重浪费；另一方面多个组织都往外拓展业务，而且经常涉及相同的客户，而客户和同一公司品牌下的不同组织与团队的接触，会感到非常疑惑：怎么同一公司会有这么多部门、不同的人分别和我接触，而这些部门和员工却没有互通信息，还相互诟病、争抢资源……这对公司整体品牌是一个很大的伤害，长此以往也是极大的资源浪费。

在海外拓展的企业集团，需要考虑资源整合的问题，如何把海外的不同业务“捏”在一起，用同一公司品牌，依托同一海外“平台”开展业务，类似于一艘“航空母舰”，上面停靠着不同的“舰载机”，他们利用这个平台，整体“出海作战”，形成规模效应、整合效应，无论是影响力、协同作战能力，还是综合作战效果都大大加强了。如果每个BG或BU在海外都有一个小组织去发展业务，就像一架战斗机或者一艘舰艇单独去作战，其作战力量是较为薄弱的，也容易被“围攻”而夭折。

所以，通常采用的方式是，总部各BG（业务群）或BU（业务单元）把经营指标、人员编制等，放在一个统一的海外组织，让其进行承接落地。这样，海外组织才能逐步扩大业务，变成多业务同时发展的综合组织，也能够充分利用当地的平台力量去支撑、培育新业务的发展。

但是，有一点需要注意，就是用什么样的激励机制去激励这些海外组织。因为很多新业务都是战略性投入，开始阶段是亏损的，如果总部在下指标的时候，没有考虑到这些新业务对当地经营指标的影响，就会造成海外组织不愿意承接这部分的业务。

所以，有的企业在确定经营目标的时候，已经考虑了这部分战略投入，对海外组织成熟业务、新业务的收入、利润进行了合并计算。

有的企业采用这种方式，就是在新业务的利润为负的情况下，其收入进行双计（既算在总部BG或BU，又算在海外组织），但是利润不进行双计（仅算在总部BG或BU，不算在海外组织）。当新业务开始有利润，或者新业务到达一定的规模、周期的情况下，才对收入、利润进行双计。如果每个BG或BU在海外都有一个小组织去发展业务，就像一架战斗机或者一艘舰艇单独去作战，其作战力量是较为薄弱的，也容易被“围攻”而夭折。

所以，通常采用的方式是，总部各BG（业务群）或BU（业务单元）把经营指标、人员编制等，放在一个统一的海外组织，让其进行承接落地。这样，海外组织才能逐步扩大业务，变成多业务同时发展的综合组织，也能够充分利用当地的平台力量去支撑、培育新业务的发展。

但是，有一点需要注意，就是用什么样的激励机制去激励这些海外组织。因为很多新业务都是战略性投入，开始阶段是亏损的，如果总部在下指标的时候，没有考虑到这些新业务对当地经营指标的影响，就会造成海外组织不愿意承接这部分的业务。

所以，有的企业在确定经营目标的时候，已经考虑了这部分战略投入，对海外组织成熟业务、新业务的收入、利润进行了合并计算。

有的企业采用这种方式，就是在新业务的利润为负的情况下，其收入进行双计（既算在总部BG或BU，又算在海外组织），但是利润不进行双计（仅算在总部BG或BU，不算在海外组织）。当新业务开始有利润，或者新业务到达一定的规模、周期的情况下，才对收入、利润进行双计。