因此，企业需要持续不断地重新评估和校正方向。最让人料想不

到而最需要做的事就是让当下的经营更有成效。企业的头等大事是当

下就必须有效运转；当下就需要最精锐的分析和倾力投入。然而，令

人担忧的是人们总想给昨天的衣服打补丁，而不是去设计明天的款

式。

光靠缝缝补补是不够的。要想真正了解企业，管理者得做到通观

全局。他必须将资源和企业的投入视为一个整体，并且了解这一切是

如何分配给产品及服务、市场、顾客、最终用户和分销渠道的；他得

知道企业该付出多少力气去应对老问题，又该付出多少力气去寻求新

机会；当有多种方向和配置可供选择时，他要能做出权衡。片面的分

析会传达错误的信息，将企业引入歧途，只有全面考察整个企业，将

其视为一个经济系统，才能真正地了解企业的知识。

8.“聚焦”是创造经济成果的关键。若想创造经济成果，经理人

员必须把精力聚焦在销售收入最多的少数几个产品、产品系列、服务、

顾客、市场、分销渠道和最终用户上。有些产品因销量太少或太过零

碎而产生了大量成本，经理人员务必最大限度地减少为它们而付出的

精力。因此，企业需要持续不断地重新评估和校正方向。最让人料想不

到而最需要做的事就是让当下的经营更有成效。企业的头等大事是当

下就必须有效运转；当下就需要最精锐的分析和倾力投入。然而，令

人担忧的是人们总想给昨天的衣服打补丁，而不是去设计明天的款

式。

光靠缝缝补补是不够的。要想真正了解企业，管理者得做到通观

全局。他必须将资源和企业的投入视为一个整体，并且了解这一切是

如何分配给产品及服务、市场、顾客、最终用户和分销渠道的；他得

知道企业该付出多少力气去应对老问题，又该付出多少力气去寻求新

机会；当有多种方向和配置可供选择时，他要能做出权衡。片面的分

析会传达错误的信息，将企业引入歧途，只有全面考察整个企业，将

其视为一个经济系统，才能真正地了解企业的知识。

8.“聚焦”是创造经济成果的关键。若想创造经济成果，经理人

员必须把精力聚焦在销售收入最多的少数几个产品、产品系列、服务、

顾客、市场、分销渠道和最终用户上。有些产品因销量太少或太过零

碎而产生了大量成本，经理人员务必最大限度地减少为它们而付出的

精力。创造经济成果，还应把员工的精力聚焦在少数几项能成就显著经

营成果的活动上。

为了有效控制成本，企业的工作和力量同样也必须集中在少数几

个领域。在这些领域，提高成本绩效会对公司整体绩效和经营成果产

生显著影响，也就是说，只要在这些领域略微提高一点效率，就能大

幅提升企业的经济效能。

最后，人力资源也必须聚焦于几个重大机会上，对于高级人力资

源来说尤其如此，知识是通过这些人在工作中产生效能的。对管理人

才的配置更应如此，因为他们是企业一切人力资源中最稀缺、最昂贵

而且是最有可能产生成效的资源。

在当今一切有效性原则中，企业最常违反的就是“聚焦”这一基

本原则。当然，这种现象不仅仅存在于企业中，政府机构也是巨细靡

遗，还有今天那些规模庞大的大学（尤以美国的大学为甚）也都竭力

做到人人全能、面面俱到，将教学、科研、社区服务和咨询等活动集

于一身。这种现象在企业，尤其是大型企业中比比皆是。

也就是在数年前，抨击美国工业领域“产品定期淘汰制”还是一

件很时髦的事，而且长期以来人们也一直热衷于批评以美国为首的工创造经济成果，还应把员工的精力聚焦在少数几项能成就显著经

营成果的活动上。

为了有效控制成本，企业的工作和力量同样也必须集中在少数几

个领域。在这些领域，提高成本绩效会对公司整体绩效和经营成果产

生显著影响，也就是说，只要在这些领域略微提高一点效率，就能大

幅提升企业的经济效能。

最后，人力资源也必须聚焦于几个重大机会上，对于高级人力资

源来说尤其如此，知识是通过这些人在工作中产生效能的。对管理人

才的配置更应如此，因为他们是企业一切人力资源中最稀缺、最昂贵

而且是最有可能产生成效的资源。

在当今一切有效性原则中，企业最常违反的就是“聚焦”这一基

本原则。当然，这种现象不仅仅存在于企业中，政府机构也是巨细靡

遗，还有今天那些规模庞大的大学（尤以美国的大学为甚）也都竭力

做到人人全能、面面俱到，将教学、科研、社区服务和咨询等活动集

于一身。这种现象在企业，尤其是大型企业中比比皆是。

也就是在数年前，抨击美国工业领域“产品定期淘汰制”还是一

件很时髦的事，而且长期以来人们也一直热衷于批评以美国为首的工业领域，说它强制推行“僵化的标准”。殊不知工业领域这些饱受诟

病之处，正是它本该做却没能做到的事情。

美国的大公司甘愿而且有能力提供特种产品和服务，满足各种多

样化需求，甚至激发这类需求，对此它们深以为荣。许多企业都夸口

说绝不会出于一己之愿而放弃任何一样产品。结果，多数公司的产品

系列虽有数千个品种之多，适销对路的却常常不到20个。然而，这

20个（甚至不到20个）品种产生的销售收入却不得不弥补9999个滞

销品所消耗的成本。

事实上，当今美国在世界上之所以竞争乏力，其根本问题或许就

是产品杂乱繁多。薪资水平再高，税收负担再重，只要成本合理，我

们绝大多数工业领域的主要产品系列就不乏竞争力。然而，我们却在

为众多的特殊品种提供补贴，不顾其中只有少数几个能真正收回成

本，结果将我们取得的竞争优势分散掉了。以电子产品为例，日本的

便携式晶体管收音机之所以有竞争力，不过是因为日本人只专注于这

一产品系列中为数不多的几个款型的开发，而不像美国的制造企业，

喜欢毫无节制甚至过度地开发各种鲜有差别的款型。

在人员配置方面，身处这个国度的我们同样也是恣意挥霍的。我业领域，说它强制推行“僵化的标准”。殊不知工业领域这些饱受诟

病之处，正是它本该做却没能做到的事情。

美国的大公司甘愿而且有能力提供特种产品和服务，满足各种多

样化需求，甚至激发这类需求，对此它们深以为荣。许多企业都夸口

说绝不会出于一己之愿而放弃任何一样产品。结果，多数公司的产品

系列虽有数千个品种之多，适销对路的却常常不到20个。然而，这

20个（甚至不到20个）品种产生的销售收入却不得不弥补9999个滞

销品所消耗的成本。

事实上，当今美国在世界上之所以竞争乏力，其根本问题或许就

是产品杂乱繁多。薪资水平再高，税收负担再重，只要成本合理，我

们绝大多数工业领域的主要产品系列就不乏竞争力。然而，我们却在

为众多的特殊品种提供补贴，不顾其中只有少数几个能真正收回成

本，结果将我们取得的竞争优势分散掉了。以电子产品为例，日本的

便携式晶体管收音机之所以有竞争力，不过是因为日本人只专注于这

一产品系列中为数不多的几个款型的开发，而不像美国的制造企业，

喜欢毫无节制甚至过度地开发各种鲜有差别的款型。

在人员配置方面，身处这个国度的我们同样也是恣意挥霍的。我们的座右铭似乎是“让我们每样都做一点”，结果不管是人事研究、

高等工程学、顾客分析、国际经济学、运筹学，还是公共关系等，我

们都要涉足。最终，我们虽建立了庞大的队伍，却不能集中足够的力

量深入到任何一个领域。

同样，当我们竭力控制成本时，我们的做法也是分散的，而非集

中在特定成本中。常见的降低成本项目，其目标是将每样活动的成本

都减少一点，比如都减少5%～10%。这种在降低成本方面一刀切的

做法往好里说是不起作用，往坏里说可能会连累那些能产出成果的关

键活动，这些关键活动在起步阶段得到的资金本来就捉襟见肘。相比

之下，对于那些纯属白花钱的活动，这种常规的降低成本方式却动不

了它们一根毫毛，因为它们一开始就有充足的预算。

以上8个方面便是企业的现实状况，这些推测大致符合多数企业

的多数情况。这些也是我们着手执行企业经营任务时所依据的理念。

在此我只是简要地对它们勾勒了几笔，在书中还将逐一深入讨论。

需要强调的是，以上这些还只是推测，它们还得经受实际分析的

检验，检验后或许我们会发现，在某个特殊阶段，某个推测可能并不

适用于某个特定的企业。不过，如果管理者为了解自己的企业而需要们的座右铭似乎是“让我们每样都做一点”，结果不管是人事研究、

高等工程学、顾客分析、国际经济学、运筹学，还是公共关系等，我

们都要涉足。最终，我们虽建立了庞大的队伍，却不能集中足够的力

量深入到任何一个领域。

同样，当我们竭力控制成本时，我们的做法也是分散的，而非集

中在特定成本中。常见的降低成本项目，其目标是将每样活动的成本

都减少一点，比如都减少5%～10%。这种在降低成本方面一刀切的

做法往好里说是不起作用，往坏里说可能会连累那些能产出成果的关

键活动，这些关键活动在起步阶段得到的资金本来就捉襟见肘。相比

之下，对于那些纯属白花钱的活动，这种常规的降低成本方式却动不

了它们一根毫毛，因为它们一开始就有充足的预算。

以上8个方面便是企业的现实状况，这些推测大致符合多数企业

的多数情况。这些也是我们着手执行企业经营任务时所依据的理念。

在此我只是简要地对它们勾勒了几笔，在书中还将逐一深入讨论。

需要强调的是，以上这些还只是推测，它们还得经受实际分析的

检验，检验后或许我们会发现，在某个特殊阶段，某个推测可能并不

适用于某个特定的企业。不过，如果管理者为了解自己的企业而需要分析，完全可以拿它们来做参照。这8个方面也是企业为完成三维度

的经营任务而进行分析的切入点，这三维度的任务就是让现在的企业

有效运转、发现企业的潜力以及创造企业的未来。

不管是小而简的企业，还是大而繁的企业，都需要对这8个方面

的现实有所了解；不管是解决当前企业效率问题，还是解决未来长远

发展问题，也需要对这8个方面有所了解。肩负企业经营职责的管理

者需要以此为“工具”，这个工具既不会投其所好也不会任其支配，

管理者必须亲身参与这一工具的制造和使用，设计和开发该工具的能

力以及使用该工具的技能应该成为企业管理者的“标配”。

[1] 在本书语境下，executive更恰当的译法应为“承担企业经营决策

责任的管理者”，但为了与德鲁克系列丛书统一，不致引起读者困惑，

本书一律将其译为“管理者”。——译者注

[2] 在本书语境下，maager与executive的语义有所不同，其更多承

担的是执行层面的管理职责，为与executive区分，本书一般将其译为

“经理或经理人员”。——译者注

[3] 本书中的cost ceters与现今企业管理中所说的成本中心不是一个

概念，本书中的cost ceters是指一些关键成本要素，而不是为了划分析，完全可以拿它们来做参照。这8个方面也是企业为完成三维度

的经营任务而进行分析的切入点，这三维度的任务就是让现在的企业

有效运转、发现企业的潜力以及创造企业的未来。

不管是小而简的企业，还是大而繁的企业，都需要对这8个方面

的现实有所了解；不管是解决当前企业效率问题，还是解决未来长远

发展问题，也需要对这8个方面有所了解。肩负企业经营职责的管理

者需要以此为“工具”，这个工具既不会投其所好也不会任其支配，

管理者必须亲身参与这一工具的制造和使用，设计和开发该工具的能

力以及使用该工具的技能应该成为企业管理者的“标配”。

[1] 在本书语境下，executive更恰当的译法应为“承担企业经营决策

责任的管理者”，但为了与德鲁克系列丛书统一，不致引起读者困惑，

本书一律将其译为“管理者”。——译者注

[2] 在本书语境下，maager与executive的语义有所不同，其更多承

担的是执行层面的管理职责，为与executive区分，本书一般将其译为

“经理或经理人员”。——译者注

[3] 本书中的cost ceters与现今企业管理中所说的成本中心不是一个

概念，本书中的cost ceters是指一些关键成本要素，而不是为了划