产出能力，我们还要做哪些微小转变？

描述需求不等于满足需求。但是通过描述需求，可以得出一份针

对理想结果的说明清单。然后企业就能确定是否有把握取得这些成果。

创新适合用来发掘企业的潜力，创造企业的未来，但它的首要用途是

作为战略让今天的一切充分发挥出作用，让现有企业更接近理想化企

业。

***

为绩效配备人员

一项行动方案的关键是资源的分配，尤以人员配备决策最为重

要。资源不分配到位，人员不就位，实际上什么事情也做不成。

高素质人才是最稀缺且最具生产力的资源，部署这一资源要遵循

人尽其用的原则。没有几家企业能坐拥与罗斯柴尔德家族四个儿子相

媲美的人力资源，但每家企业若想取得成果，都应以罗斯柴尔德家族

为榜样。

必须把一流人才自始至终分派给蕴含重大机会的领域，分派给每

一分努力可能带来最大回报的领域。同时，必须为一流机会配备能力产出能力，我们还要做哪些微小转变？

描述需求不等于满足需求。但是通过描述需求，可以得出一份针

对理想结果的说明清单。然后企业就能确定是否有把握取得这些成果。

创新适合用来发掘企业的潜力，创造企业的未来，但它的首要用途是

作为战略让今天的一切充分发挥出作用，让现有企业更接近理想化企

业。

***

为绩效配备人员

一项行动方案的关键是资源的分配，尤以人员配备决策最为重

要。资源不分配到位，人员不就位，实际上什么事情也做不成。

高素质人才是最稀缺且最具生产力的资源，部署这一资源要遵循

人尽其用的原则。没有几家企业能坐拥与罗斯柴尔德家族四个儿子相

媲美的人力资源，但每家企业若想取得成果，都应以罗斯柴尔德家族

为榜样。

必须把一流人才自始至终分派给蕴含重大机会的领域，分派给每

一分努力可能带来最大回报的领域。同时，必须为一流机会配备能力和绩效都出类拔萃的人才。如果重大机会没有可用资源，则必须把它

们培育起来。没有高质量的资源，企业绝对不可能抓住重大机会，而

高质量的资源绝对不能分派给不重要的机会，也不能为次要机会创造

资源。

然而，在实践中遵循这些原则并不容易。首先我们会遇到“卡尔

曼·罗斯柴尔德们”，这些公子哥儿即使能力不济，也会因对家族忠心

耿耿而受到关照。给他们一个挂名的闲差总比把重大机会托付给他们

更保险，代价更低。让他们做一份闲差，成本不过是给他们开一份薪

水；把一个重大机会托付给他们，可能会浪费一桩新业务的潜在回报。

还有一个决策也不被企业悦纳，即放弃次要机会，令其自生自灭。

然而，管理者若不能毫不留情地放弃次要机会，一流机会就会被饿死。

不过，最大的诱惑还是分散使用一流资源，而不是把它们集中起

来。孰先孰后？在做优先排序决策时，管理者为了不受煎熬，很容易

去要求一个强者为弱者提供“支持和建议”。他们最常用的借口是：

“说来说去不过也就花他一两天时间而已，也就是偶尔为之。”但

是，少数几个优秀分子无论何时都不能把时间花在帮助弱者和次要机

会上。要想使优势发挥作用，必须力出一孔，而所有重大机会对企业和绩效都出类拔萃的人才。如果重大机会没有可用资源，则必须把它

们培育起来。没有高质量的资源，企业绝对不可能抓住重大机会，而

高质量的资源绝对不能分派给不重要的机会，也不能为次要机会创造

资源。

然而，在实践中遵循这些原则并不容易。首先我们会遇到“卡尔

曼·罗斯柴尔德们”，这些公子哥儿即使能力不济，也会因对家族忠心

耿耿而受到关照。给他们一个挂名的闲差总比把重大机会托付给他们

更保险，代价更低。让他们做一份闲差，成本不过是给他们开一份薪

水；把一个重大机会托付给他们，可能会浪费一桩新业务的潜在回报。

还有一个决策也不被企业悦纳，即放弃次要机会，令其自生自灭。

然而，管理者若不能毫不留情地放弃次要机会，一流机会就会被饿死。

不过，最大的诱惑还是分散使用一流资源，而不是把它们集中起

来。孰先孰后？在做优先排序决策时，管理者为了不受煎熬，很容易

去要求一个强者为弱者提供“支持和建议”。他们最常用的借口是：

“说来说去不过也就花他一两天时间而已，也就是偶尔为之。”但

是，少数几个优秀分子无论何时都不能把时间花在帮助弱者和次要机

会上。要想使优势发挥作用，必须力出一孔，而所有重大机会对企业都是一次考验，企业必得全神贯注和全力投入才能应对。

按绩效配备人员的确是一件劳心费神的事，所以管理者应该强迫

自己实施心理学家称之为“强制选择法”（forced-choice method）的

纪律。

首先要列一个重大机会的清单，并为每个机会排序。因为每个机

会只能有一个排名，不可能模棱两可，这样我们就做了第一次强制选

择。接下来对于一流人才和团队也采用同样的步骤，再一次用强制选

择法来对其进行排序，然后我们就可以给最高等级的机会悉数分派它

所需的高端人力资源。然后轮到下一等级的机会，再然后轮到排名第

三的机会，依此类推。在配备人员时，绝不能为了照顾较低级别的机

会而牺牲高级别的机会。

在这个方法中，机会和人员的等级排序才是企业真正要做的决

策，其他决策都是以此为基础的。

人员配备决策是关键决策，这些决策决定了企业的方案是成果在

望，还是只停留在一纸空文。

[1] 引自《圣经》马太福音6:34。——译者注

[2] 例如著名的《技术史》（History of Fechology，由查尔斯·辛格都是一次考验，企业必得全神贯注和全力投入才能应对。

按绩效配备人员的确是一件劳心费神的事，所以管理者应该强迫

自己实施心理学家称之为“强制选择法”（forced-choice method）的

纪律。

首先要列一个重大机会的清单，并为每个机会排序。因为每个机

会只能有一个排名，不可能模棱两可，这样我们就做了第一次强制选

择。接下来对于一流人才和团队也采用同样的步骤，再一次用强制选

择法来对其进行排序，然后我们就可以给最高等级的机会悉数分派它

所需的高端人力资源。然后轮到下一等级的机会，再然后轮到排名第

三的机会，依此类推。在配备人员时，绝不能为了照顾较低级别的机

会而牺牲高级别的机会。

在这个方法中，机会和人员的等级排序才是企业真正要做的决

策，其他决策都是以此为基础的。

人员配备决策是关键决策，这些决策决定了企业的方案是成果在

望，还是只停留在一纸空文。

[1] 引自《圣经》马太福音6:34。——译者注

[2] 例如著名的《技术史》（History of Fechology，由查尔斯·辛格（Charles Siger）主编，牛津大学出版社，1958）在第5卷（1850～

1900年）中就提出了这样的观点，其中毫不隐晦地偏向英国。

[3] 马修·约瑟夫森（Mathew Josephso）撰写的爱迪生传记《爱迪

生》（Ediso，纽约，1959）对此事有详尽描述。

[4] 它第一次出现应是在1927年。

[5] 欧洲民间传说的一种靴子，穿上它一步能跨出7里格，约等于34千

米。——译者注（Charles Siger）主编，牛津大学出版社，1958）在第5卷（1850～

1900年）中就提出了这样的观点，其中毫不隐晦地偏向英国。

[3] 马修·约瑟夫森（Mathew Josephso）撰写的爱迪生传记《爱迪

生》（Ediso，纽约，1959）对此事有详尽描述。

[4] 它第一次出现应是在1927年。

[5] 欧洲民间传说的一种靴子，穿上它一步能跨出7里格，约等于34千

米。——译者注第10章　发掘企业的潜能

有一句古老的谚语说“机会要你去发现”，而不是“机会要来发

现你”。运气、偶发事件和灾难会对企业造成影响，一如它们会对人

类所有的努力产生影响。但运气从来不会造就一家企业。繁荣和增长

只属于那些能系统地发现和利用自己潜能的企业。面对挑战和机遇，

一家企业哪怕表现得再优秀，与它所能发挥出的最佳表现仍相距甚

远。企业的潜能总是远远超出它实际表现的水准。

危险和弱点为企业指明发掘潜能的方向。若把它们从问题转化为

机会，便能为企业带来惊人的回报。而要完成这个转变，有时只需要

管理者的态度有所改变。

以下三个问题会让我们看到企业隐藏的潜力：

·有哪些制约因素和局限性令企业出现薄弱环节，并且妨碍了企

业充分发挥其效能，压制了它的经济成果？

·企业在哪些方面有发展失衡的问题？

·我们惧怕什么？我们看到哪些因素威胁到企业？怎么才能将威第10章　发掘企业的潜能

有一句古老的谚语说“机会要你去发现”，而不是“机会要来发

现你”。运气、偶发事件和灾难会对企业造成影响，一如它们会对人

类所有的努力产生影响。但运气从来不会造就一家企业。繁荣和增长

只属于那些能系统地发现和利用自己潜能的企业。面对挑战和机遇，

一家企业哪怕表现得再优秀，与它所能发挥出的最佳表现仍相距甚

远。企业的潜能总是远远超出它实际表现的水准。

危险和弱点为企业指明发掘潜能的方向。若把它们从问题转化为

机会，便能为企业带来惊人的回报。而要完成这个转变，有时只需要

管理者的态度有所改变。

以下三个问题会让我们看到企业隐藏的潜力：

·有哪些制约因素和局限性令企业出现薄弱环节，并且妨碍了企

业充分发挥其效能，压制了它的经济成果？

·企业在哪些方面有发展失衡的问题？

·我们惧怕什么？我们看到哪些因素威胁到企业？怎么才能将威