持强劲，为公司积累了雄厚的现金储备。

那么从高科技股崩盘以来，究竟什么改变了呢？对外部环境的根本原因深入分析之后，钱伯斯认定，电信行业的需求不会永远消失，只是暂时缩小了。在法律法规、政府监管及竞争态势等方面，都没有不祥之兆，公司技术仍处于行业领先。这次冲击只是来势汹汹的周期性低谷而已。

当时财务状况显然令人担忧：利润大幅缩水，甚至出现了亏损，仅2001年亏损就超过了10亿美元。即便在这种情况下，雄厚的现金储备还是足以支撑，钱伯斯力主的、大胆精明的、总额高达25亿美元的库存减值。重新审视财务目标，他找到了如何在收入降低时提升毛利的办法，即提高单位成本的产出效率，并且做好准备，等市场回暖后力争实现更高的业绩目标。

此后钱伯斯开始着手梳理企业经营。他一举裁员近2万人，并大幅压缩了供应商及分销商的数量。他还缩减了庞大的产品线，把产品系列由50个降至40个，裁撤了数百个具体产品型号。公司产品设计也以降低成本、减少零配件数量为目标，进行了全面优化，尤其是增加了不同产品系列之间的通用件。此外，钱伯斯还意识到，很多收购来的企业还没有真正融入思科。最终，他把原先按产品系列区分的各个研发团队整合起来，重新聚焦公司自身的研发能力，而不是仅靠收购获得技术优势。

与此同时，钱伯斯还在思考企业发展战略。他相信，思科的商业模式也同样适用于很多新领域，尤其是那些老牌领先企业已濒临破产持强劲，为公司积累了雄厚的现金储备。

那么从高科技股崩盘以来，究竟什么改变了呢？对外部环境的根本原因深入分析之后，钱伯斯认定，电信行业的需求不会永远消失，只是暂时缩小了。在法律法规、政府监管及竞争态势等方面，都没有不祥之兆，公司技术仍处于行业领先。这次冲击只是来势汹汹的周期性低谷而已。

当时财务状况显然令人担忧：利润大幅缩水，甚至出现了亏损，仅2001年亏损就超过了10亿美元。即便在这种情况下，雄厚的现金储备还是足以支撑，钱伯斯力主的、大胆精明的、总额高达25亿美元的库存减值。重新审视财务目标，他找到了如何在收入降低时提升毛利的办法，即提高单位成本的产出效率，并且做好准备，等市场回暖后力争实现更高的业绩目标。

此后钱伯斯开始着手梳理企业经营。他一举裁员近2万人，并大幅压缩了供应商及分销商的数量。他还缩减了庞大的产品线，把产品系列由50个降至40个，裁撤了数百个具体产品型号。公司产品设计也以降低成本、减少零配件数量为目标，进行了全面优化，尤其是增加了不同产品系列之间的通用件。此外，钱伯斯还意识到，很多收购来的企业还没有真正融入思科。最终，他把原先按产品系列区分的各个研发团队整合起来，重新聚焦公司自身的研发能力，而不是仅靠收购获得技术优势。

与此同时，钱伯斯还在思考企业发展战略。他相信，思科的商业模式也同样适用于很多新领域，尤其是那些老牌领先企业已濒临破产的行业。沿着这个思路，他确定了几个潜力巨大的细分市场及目标客户群。公司业务范围从路由器交换机拓展至光纤光缆以及消费电子领域。

与EMC的图斯不同，钱伯斯不需要把发展战略及商业模式推倒重来，因此公司不需要重组、根本改变产品结构或制定新的营销及销售模式。2003年，思科凭借其原有的商业模式，大举进军了六大科技为先的新领域：光纤光缆、网络安全、IP电话、无线网络、存储网络和家用网络。钱伯斯认为，每个新领域都是极具发展潜力的大市场，如果做得好能为公司创造巨额销售收入及广阔增长空间。无论最终能否成功利用这些新领域的发展机会，思科能有这样的机会都是源于，钱伯斯在突其来的强烈冲击及巨大压力面前，做出了正确的决策，保留了原有商业模式，把调整重点放在了对三大要素的优化上。如果他误认为当时发生的是结构性变化，把整个商业模式彻底改弦更张，很难想象思科的今天会变成什么样子。

思科的商业模式

外部环境：由于主要客户面临着全行业性的严重产能过剩，不得不大幅削减支出。但公司质优价廉的产品依然有很强的市场需求，而且深受客户喜爱。

财务目标：收入增长陷入停滞，利润空间大幅缩水，甚至出现了亏损。

企业经营：一直以来，思科的业务运营及管理流程是为高增长型的行业。沿着这个思路，他确定了几个潜力巨大的细分市场及目标客户群。公司业务范围从路由器交换机拓展至光纤光缆以及消费电子领域。

与EMC的图斯不同，钱伯斯不需要把发展战略及商业模式推倒重来，因此公司不需要重组、根本改变产品结构或制定新的营销及销售模式。2003年，思科凭借其原有的商业模式，大举进军了六大科技为先的新领域：光纤光缆、网络安全、IP电话、无线网络、存储网络和家用网络。钱伯斯认为，每个新领域都是极具发展潜力的大市场，如果做得好能为公司创造巨额销售收入及广阔增长空间。无论最终能否成功利用这些新领域的发展机会，思科能有这样的机会都是源于，钱伯斯在突其来的强烈冲击及巨大压力面前，做出了正确的决策，保留了原有商业模式，把调整重点放在了对三大要素的优化上。如果他误认为当时发生的是结构性变化，把整个商业模式彻底改弦更张，很难想象思科的今天会变成什么样子。

思科的商业模式

外部环境：由于主要客户面临着全行业性的严重产能过剩，不得不大幅削减支出。但公司质优价廉的产品依然有很强的市场需求，而且深受客户喜爱。

财务目标：收入增长陷入停滞，利润空间大幅缩水，甚至出现了亏损。

企业经营：一直以来，思科的业务运营及管理流程是为高增长型企业设计的。新品不断推出、产品类型不断扩大，而且成本控制不是优先考虑的因素。

循环往复、动态调整：面对市场疲软，钱伯斯的判断是正确，即这是周期性起伏而不是结构性调整。他保留了原有的发展战略及财务目标的基本框架，根据当时及未来的市场状况对各个关键环节进行了调整，帮助公司更快更好地适应新的外部环境。在确定切实可行的销售目标之后，他持续不断地寻找降低成本、维持利润水平的方法。在后来的循环往复、动态调整的过程中，他敏锐捕捉到了新的发展机会，即聚焦于那些因竞争对手黯然离场形成的巨大市场空白。凭借公司雄厚的现金储备，他立即采取行动，希望能把握住这些难得一遇的市场机会。

思科的商业模式，如图6-2所示。企业设计的。新品不断推出、产品类型不断扩大，而且成本控制不是优先考虑的因素。

循环往复、动态调整：面对市场疲软，钱伯斯的判断是正确，即这是周期性起伏而不是结构性调整。他保留了原有的发展战略及财务目标的基本框架，根据当时及未来的市场状况对各个关键环节进行了调整，帮助公司更快更好地适应新的外部环境。在确定切实可行的销售目标之后，他持续不断地寻找降低成本、维持利润水平的方法。在后来的循环往复、动态调整的过程中，他敏锐捕捉到了新的发展机会，即聚焦于那些因竞争对手黯然离场形成的巨大市场空白。凭借公司雄厚的现金储备，他立即采取行动，希望能把握住这些难得一遇的市场机会。

思科的商业模式，如图6-2所示。图6-2　思科的商业模式

Su

Su是本章危机三重唱中最令人费解的。无论从哪个角度看，身处危机之中的Su都迫切需要一个全新的商业模式，但其首席执行官斯科特·麦克尼利坚持原有的商业模式。判断错误？也许是。但鉴于他此前的辉煌历史，现在还不能断定他已完全丧失重振雄风的机会。

1982年，当时年仅27岁的麦克尼利创立了Su，其技术创新让人赞叹，虽常常不按常理出牌，却取得了巨大的成功。最初10年，公图6-2　思科的商业模式

Su

Su是本章危机三重唱中最令人费解的。无论从哪个角度看，身处危机之中的Su都迫切需要一个全新的商业模式，但其首席执行官斯科特·麦克尼利坚持原有的商业模式。判断错误？也许是。但鉴于他此前的辉煌历史，现在还不能断定他已完全丧失重振雄风的机会。

1982年，当时年仅27岁的麦克尼利创立了Su，其技术创新让人赞叹，虽常常不按常理出牌，却取得了巨大的成功。最初10年，公司产品还不是服务器。之后它一头闯入了服务器市场，与IBM、惠普及DEC公司的行业巨头展开了肉搏战。在很多人看来，这简直是自取灭亡，但结果却令人大跌眼镜。Su凭借其独有的芯片及操作系统，以无与伦比的卓越性能征服了客户，很快成为各大互联网、电信运营商及金融机构趋之若鹜的首选品牌。20世纪90年代中，它又率先采用了Java语言进行编程。这次结果也同样令人意想不到，Java竟然因此一举成为互联网时代的标准编程语言。

Su的商业模式与EMC一样，都是通过高差异化产品获取高额售价，从而获得丰厚利润。该商业模式支撑了公司巨额研发费用，也给股东创造了巨大价值。2000年其销售收入超过了180亿美元，净利润高达18.5亿美元，其股价更是一路飙升，5年内涨了60多倍，达到了每股63美元的历史高位。但之后的高科技股崩盘给Su造成了重创。客户对价格越来越重视，转而越来越青睐那些性能尚可，但售价比Su低很多的低端产品，比如那些直接采用英特尔芯片及微软操作系统的服务器。

尽管销售额直线下降、公司状况愈加恶化，但麦克尼利却迟迟没有反应。直到2002年5月，他终于承认公司的确需要改革了。但此时年销售额已不到30亿美元，而且公司亏损严重。在后来的16个月中，Su大幅削减了各项开支，开发价格低廉的新产品，精简了产品线及定价方式，并制定了新的销售及营销策略。过去他经常嘲笑戴尔电脑没有自主创新，只是运用其他公司研发的新技术及新产品，现在他开始在低端服务器中采用英特尔的芯片，以及比微软还便宜的Liux操作系统。这时麦克尼利已经成为降低软件成本的忠实信徒，司产品还不是服务器。之后它一头闯入了服务器市场，与IBM、惠普及DEC公司的行业巨头展开了肉搏战。在很多人看来，这简直是自取灭亡，但结果却令人大跌眼镜。Su凭借其独有的芯片及操作系统，以无与伦比的卓越性能征服了客户，很快成为各大互联网、电信运营商及金融机构趋之若鹜的首选品牌。20世纪90年代中，它又率先采用了Java语言进行编程。这次结果也同样令人意想不到，Java竟然因此一举成为互联网时代的标准编程语言。

Su的商业模式与EMC一样，都是通过高差异化产品获取高额售价，从而获得丰厚利润。该商业模式支撑了公司巨额研发费用，也给股东创造了巨大价值。2000年其销售收入超过了180亿美元，净利润高达18.5亿美元，其股价更是一路飙升，5年内涨了60多倍，达到了每股63美元的历史高位。但之后的高科技股崩盘给Su造成了重创。客户对价格越来越重视，转而越来越青睐那些性能尚可，但售价比Su低很多的低端产品，比如那些直接采用英特尔芯片及微软操作系统的服务器。

尽管销售额直线下降、公司状况愈加恶化，但麦克尼利却迟迟没有反应。直到2002年5月，他终于承认公司的确需要改革了。但此时年销售额已不到30亿美元，而且公司亏损严重。在后来的16个月中，Su大幅削减了各项开支，开发价格低廉的新产品，精简了产品线及定价方式，并制定了新的销售及营销策略。过去他经常嘲笑戴尔电脑没有自主创新，只是运用其他公司研发的新技术及新产品，现在他开始在低端服务器中采用英特尔的芯片，以及比微软还便宜的Liux操作系统。这时麦克尼利已经成为降低软件成本的忠实信徒，