设想这样一家工厂：没有轮班制、没有午餐铃提示、没有时钟，员工自己安排工作时间。那里没有正式的章程和层级，基层员工制定工厂的组织结构和程序，即使最基层的工人也能随时检查公司的账簿。同时，工厂向员工提供免费的培训，教授他们如何阅读资产负债表和现金流量表，因为公司的重要决策将由全体3 000名员工投票决定。

这种工作的确存在，不是在美国，也不是在日本，而是在巴西，一个以家长式作风和严格的家族控制而闻名的国家。塞氏企业(4)（Semco）以安东尼奥·库尔特·塞姆勒（Atoio Curt Semler）的名字命名，这位奥地利移民于1952年在位于巴西圣保罗的公寓里创建了这家公司。你可能认为这种即兴组织在知识密集型的白领阶层公司中会表现出色，但是塞氏企业是个制造商，生产船用泵、数字扫描仪、工业混频器，以及每小时能擦洗4 000多个盘子的商用洗碗机。它是工业经济中的一家知识型公司，有可能是世界上最大的合作型组织。

1980年，里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）从父亲手里接管这家公司时，塞氏仅有100名员工和400万美元的年收入。这是一家传统的层级型公司，有一大堆装订成册的各类章程和流程用于应对各类情况。作为创始人的儿子，塞姆勒原本可以继续以传统的方式不费力气地管理公司，但是当时公司正处于破产的边缘，依靠短期银行贷款维持经营，塞姆勒意识到，他必须采取一些激进的措施。第一天上班，他就解雇了大多数老派的高层经理。在采用了新的流动型组织结构不设想这样一家工厂：没有轮班制、没有午餐铃提示、没有时钟，员工自己安排工作时间。那里没有正式的章程和层级，基层员工制定工厂的组织结构和程序，即使最基层的工人也能随时检查公司的账簿。同时，工厂向员工提供免费的培训，教授他们如何阅读资产负债表和现金流量表，因为公司的重要决策将由全体3 000名员工投票决定。

这种工作的确存在，不是在美国，也不是在日本，而是在巴西，一个以家长式作风和严格的家族控制而闻名的国家。塞氏企业(4)（Semco）以安东尼奥·库尔特·塞姆勒（Atoio Curt Semler）的名字命名，这位奥地利移民于1952年在位于巴西圣保罗的公寓里创建了这家公司。你可能认为这种即兴组织在知识密集型的白领阶层公司中会表现出色，但是塞氏企业是个制造商，生产船用泵、数字扫描仪、工业混频器，以及每小时能擦洗4 000多个盘子的商用洗碗机。它是工业经济中的一家知识型公司，有可能是世界上最大的合作型组织。

1980年，里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）从父亲手里接管这家公司时，塞氏仅有100名员工和400万美元的年收入。这是一家传统的层级型公司，有一大堆装订成册的各类章程和流程用于应对各类情况。作为创始人的儿子，塞姆勒原本可以继续以传统的方式不费力气地管理公司，但是当时公司正处于破产的边缘，依靠短期银行贷款维持经营，塞姆勒意识到，他必须采取一些激进的措施。第一天上班，他就解雇了大多数老派的高层经理。在采用了新的流动型组织结构不久之后，公司开始成长，增长速度几乎超过了巴西所有的公司。公司的年收入从400万美元增长到2003年的2.12亿美元。

在大多数公司，官僚作风妨碍了创新，塞氏企业的解决办法就是去除官僚作风。塞氏企业运营方式即兴化，有意识地避免长期计划，公司从来不做超过6个月的计划。到2003年，恰逢首席执行官里卡多·塞姆勒做出该决定10周年，公司为此举办了一场庆祝宴会。

像戈尔公司一样，塞氏企业的团队拆了又重组，其组织结构是自下而上即兴组织起来的，而且大多数成员是团队自己挑选的。“那里并非没有组织结构，相反，它是一种不受高层影响的组织结构。”塞姆勒指出。在工作中，即使没有老板的监督，来自同事的压力也是巨大的：如果你得不到同事的尊敬，就不会被任何团队选中工作，那么你很快就会被解雇。

塞姆勒的结论与比尔·戈尔一样，比尔·戈尔认为，一旦一个合作性组织变得臃肿，它就不再发挥作用。不论何时，只要团队成员超过150个人，戈尔就会在特拉华州的乡下建造一栋新的写字楼。塞氏企业遵循同样的哲学，塞姆勒曾经把一个300人的工厂分成3个独立的车间。当然，这种决定同时也带来了无效率和高成本。但是一年之内，公司销售量翻倍，存货周期从136天下降到46天，并且创新层出不穷，产生了8项新产品。

一项针对欧洲、日本和美国公司的研究表明，最具有创新精神的公司都会将运营单元的人数限制在400人以下。进化论专家指出，在人类的DNA里有关团队规模的编码为150人，因为史前原始人的编码没有超过这个数目。人类正跨入文明社会，戈尔和塞姆勒对最大团队规模持相同结论绝非巧合，具有典型性。久之后，公司开始成长，增长速度几乎超过了巴西所有的公司。公司的年收入从400万美元增长到2003年的2.12亿美元。

在大多数公司，官僚作风妨碍了创新，塞氏企业的解决办法就是去除官僚作风。塞氏企业运营方式即兴化，有意识地避免长期计划，公司从来不做超过6个月的计划。到2003年，恰逢首席执行官里卡多·塞姆勒做出该决定10周年，公司为此举办了一场庆祝宴会。

像戈尔公司一样，塞氏企业的团队拆了又重组，其组织结构是自下而上即兴组织起来的，而且大多数成员是团队自己挑选的。“那里并非没有组织结构，相反，它是一种不受高层影响的组织结构。”塞姆勒指出。在工作中，即使没有老板的监督，来自同事的压力也是巨大的：如果你得不到同事的尊敬，就不会被任何团队选中工作，那么你很快就会被解雇。

塞姆勒的结论与比尔·戈尔一样，比尔·戈尔认为，一旦一个合作性组织变得臃肿，它就不再发挥作用。不论何时，只要团队成员超过150个人，戈尔就会在特拉华州的乡下建造一栋新的写字楼。塞氏企业遵循同样的哲学，塞姆勒曾经把一个300人的工厂分成3个独立的车间。当然，这种决定同时也带来了无效率和高成本。但是一年之内，公司销售量翻倍，存货周期从136天下降到46天，并且创新层出不穷，产生了8项新产品。

一项针对欧洲、日本和美国公司的研究表明，最具有创新精神的公司都会将运营单元的人数限制在400人以下。进化论专家指出，在人类的DNA里有关团队规模的编码为150人，因为史前原始人的编码没有超过这个数目。人类正跨入文明社会，戈尔和塞姆勒对最大团队规模持相同结论绝非巧合，具有典型性。许多公司认为它们能通过雇员参与的方式进行授权，但是大多数公司没法像塞氏企业那样。很多时候，“参与”不过是一种增加雇员工作满意度或者促使他们接受高层决策的一种策略形式。塞氏企业的做法满足了参与管理的特征：合作的、即兴的、自下而上的，它是有关组织的彻底的再思考，然而大多数公司依然不愿如此。不过，随着创新变得比以往任何时候都更为重要，它们将别无选择。

创新实验室：培养集体创造力

今天的创新并非与过去毫无联系，也不是某一个孤立的外来者的天才洞察力挽救了公司。正好相反，今天的创新依靠那些细小的、持续的变化，而且这种变化已经成为成功企业的文化组成部分。创新巨头3M的首席执行官乔治·巴克利（George Buckley）说：“我们不应该把发明的重点放在大事情上，而应该放在成百上千的小事情上，年复一年。”当我问创业者他们的想法来自哪里时，他们总是讲合作和联系的故事、讲创新的故事，这些创新来自一个遍布整个公司的创意空间，有时甚至超越了公司的界限。例如，当约翰·里德担任花旗银行首席执行官时，他每个月都会与许多政界和商界领导者交谈，经验告诉他，创新的想法往往来自这样的交谈中。百事公司前首席执行官卢英德（Idra Nooyi）也是这么做的，她向一位记者解释说：“每个周末我都会开车去某个地方。我听孩子们谈论他们对什么着迷，他们在做什么，他们没有做什么。我阅读了一系列与文化和生活方式有关的东西包括日常的商业新闻、《人物》与《名利场》，以及任何接近文化前沿的东西。”许多公司认为它们能通过雇员参与的方式进行授权，但是大多数公司没法像塞氏企业那样。很多时候，“参与”不过是一种增加雇员工作满意度或者促使他们接受高层决策的一种策略形式。塞氏企业的做法满足了参与管理的特征：合作的、即兴的、自下而上的，它是有关组织的彻底的再思考，然而大多数公司依然不愿如此。不过，随着创新变得比以往任何时候都更为重要，它们将别无选择。

创新实验室：培养集体创造力

今天的创新并非与过去毫无联系，也不是某一个孤立的外来者的天才洞察力挽救了公司。正好相反，今天的创新依靠那些细小的、持续的变化，而且这种变化已经成为成功企业的文化组成部分。创新巨头3M的首席执行官乔治·巴克利（George Buckley）说：“我们不应该把发明的重点放在大事情上，而应该放在成百上千的小事情上，年复一年。”当我问创业者他们的想法来自哪里时，他们总是讲合作和联系的故事、讲创新的故事，这些创新来自一个遍布整个公司的创意空间，有时甚至超越了公司的界限。例如，当约翰·里德担任花旗银行首席执行官时，他每个月都会与许多政界和商界领导者交谈，经验告诉他，创新的想法往往来自这样的交谈中。百事公司前首席执行官卢英德（Idra Nooyi）也是这么做的，她向一位记者解释说：“每个周末我都会开车去某个地方。我听孩子们谈论他们对什么着迷，他们在做什么，他们没有做什么。我阅读了一系列与文化和生活方式有关的东西包括日常的商业新闻、《人物》与《名利场》，以及任何接近文化前沿的东西。”合作型组织的文化建立在灵活、交往和会谈的基础之上，即兴创新是经常性的商业实践活动。许多管理者认为这似乎不合常理，因为即兴好像意味着不进行事前计划。现在的许多组织理论诞生于20世纪60年代和70年代，那时创新没有今天这样重要。这样的理论最适合用来解释有着稳定结构并且极少变化的公司和市场，例如在贝尔（Bell）系统出现之前的美国电话电报公司（AT & T），或者撤销管制之前的美国航空公司。但这些理论不适用于当今迅速变化的经济环境，因为保护垄断的现象越来越罕见，而且新技术使得先前稳固的产业充满了激烈的竞争。

尽管计划和结构在组织学理论体系中占主导地位，但也有例外。1969年，管理学大师卡尔·维克（Karl Weick）在其经典著作《组织社会心理学》（The Social Psychology of Orgaizig）中，提倡小规模、“松散耦合型”的组织结构，这种组织的结构可比作随意拼接的积木模型。即使经历了整合、拆分或者重组，组织本身所受的干扰却相对较小，并且与精密计划的组织形式相比，它更富有创新性。十年以后，“松散耦合型”公司的成功证明了维克的设想是正确的。在20世纪90年代，彼得·德鲁克和罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kater）这两位名扬四海的学者发展了这一理论，进一步表明：具有小规模团队和较少等级层次的公司更具创新性。马里兰大学的两名教授在1996年研究了十年来有关组织结构设计方面的理论，得出的结论是：基于团队的公司比基于官僚结构的公司更能出色地完成任务。

松散耦合型组织Loosely Coupled Orgaizatios合作型组织的文化建立在灵活、交往和会谈的基础之上，即兴创新是经常性的商业实践活动。许多管理者认为这似乎不合常理，因为即兴好像意味着不进行事前计划。现在的许多组织理论诞生于20世纪60年代和70年代，那时创新没有今天这样重要。这样的理论最适合用来解释有着稳定结构并且极少变化的公司和市场，例如在贝尔（Bell）系统出现之前的美国电话电报公司（AT & T），或者撤销管制之前的美国航空公司。但这些理论不适用于当今迅速变化的经济环境，因为保护垄断的现象越来越罕见，而且新技术使得先前稳固的产业充满了激烈的竞争。

尽管计划和结构在组织学理论体系中占主导地位，但也有例外。1969年，管理学大师卡尔·维克（Karl Weick）在其经典著作《组织社会心理学》（The Social Psychology of Orgaizig）中，提倡小规模、“松散耦合型”的组织结构，这种组织的结构可比作随意拼接的积木模型。即使经历了整合、拆分或者重组，组织本身所受的干扰却相对较小，并且与精密计划的组织形式相比，它更富有创新性。十年以后，“松散耦合型”公司的成功证明了维克的设想是正确的。在20世纪90年代，彼得·德鲁克和罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kater）这两位名扬四海的学者发展了这一理论，进一步表明：具有小规模团队和较少等级层次的公司更具创新性。马里兰大学的两名教授在1996年研究了十年来有关组织结构设计方面的理论，得出的结论是：基于团队的公司比基于官僚结构的公司更能出色地完成任务。

松散耦合型组织Loosely Coupled Orgaizatios这种组织的结构可比作随意拼接的积木模型。即使经历了整合、拆分或者重组，组织本身所受的干扰却相对较小，并且比之于精密计划的组织形式，它更富有创新性。

自1996年以来，出现了许多提倡合作的理论，许多研究表明，跨职能的，也就是被称作“创新实验室”的合作型组织有利于缩短新产品开发周期。这个“创新实验室”由公司不同职能部门的员工组成，共同参与产品的各个开发阶段，包括采购、生产、营销、工程、服务和财务等环节。

商业媒体也竞相报道许多公司设立创新实验室的故事。

◎　谷歌的X研究实验室：成立于2010年，其第一个项目是谷歌自动驾驶汽车。大多数产品都是绝密的，但也有其他一些产品被公布，包括2014年的Wig（一个飞行产品交付系统）、Glass（一个增强现实的头戴装置）和Loo互联网服务（通过一个飞行气球网络）。

◎　高通：新业务发展总监里卡多·多斯桑托斯（Ricardo Dos Satos）2006年创建了一个名为“风投盛会”（Veture Fest）的内部孵化器。

◎　亚马逊的126实验室（1代表“A”，26代表“Z”）：这个内部孵化器开发了亚马逊Kidle电子阅读器，并产生了许多其他创新。这种组织的结构可比作随意拼接的积木模型。即使经历了整合、拆分或者重组，组织本身所受的干扰却相对较小，并且比之于精密计划的组织形式，它更富有创新性。

自1996年以来，出现了许多提倡合作的理论，许多研究表明，跨职能的，也就是被称作“创新实验室”的合作型组织有利于缩短新产品开发周期。这个“创新实验室”由公司不同职能部门的员工组成，共同参与产品的各个开发阶段，包括采购、生产、营销、工程、服务和财务等环节。

商业媒体也竞相报道许多公司设立创新实验室的故事。

◎　谷歌的X研究实验室：成立于2010年，其第一个项目是谷歌自动驾驶汽车。大多数产品都是绝密的，但也有其他一些产品被公布，包括2014年的Wig（一个飞行产品交付系统）、Glass（一个增强现实的头戴装置）和Loo互联网服务（通过一个飞行气球网络）。

◎　高通：新业务发展总监里卡多·多斯桑托斯（Ricardo Dos Satos）2006年创建了一个名为“风投盛会”（Veture Fest）的内部孵化器。

◎　亚马逊的126实验室（1代表“A”，26代表“Z”）：这个内部孵化器开发了亚马逊Kidle电子阅读器，并产生了许多其他创新。