变化的重要推手。

幸运的是，在过去20年、25年间，我们经历了一场朝向内容组织、社区和线上交易的长远变革。它让我们第一次有机会反思我们提供这些基础性的、对社会至关重要的服务的方式。

它也让科技与科技创业者的角色走到了前台。我们身负重任。我们正在打造当代的教育，当代的医疗，当代的金融服务。当我回顾过去10年来的事业时，吸引我的一直是试图利用这场长远变革，抓住这个异常庞大的市场的人。

埃拉德：我想听听你关于以消费者为中心，还是以监管者为中心的看法，第一性原理有哪些？随着公司在这些庞大的、受监管的市场——医疗、教育、金融等等——越做越大，中心点应该如何转移？

赫曼特：拿医疗来说吧。我最近召开了一场医疗行业高管的工作会议，这些人领导的团队有着最具前瞻性的高新技术医疗系统。会议主题是通过软件标准化实现电子病历互操作性，改善医疗质量，降低医疗成本。整整4个小时里，他们一直在谈电子病历的标准化和各方面问题。让我感到震惊的是，患者和医生根本不在他们讨论的重点范围内。

晚餐吃完了，我在结束发言中说道：“天哪，如果你们以为这么一点一点地思考就能影响到医疗质量和成本，那么变革永远不会发生。”

我协助创立的Livogo就是从第一性原理出发，反思慢性病患者医疗的一个例子。今天，3000多万2型糖尿病患者中的一大部分会定变化的重要推手。

幸运的是，在过去20年、25年间，我们经历了一场朝向内容组织、社区和线上交易的长远变革。它让我们第一次有机会反思我们提供这些基础性的、对社会至关重要的服务的方式。

它也让科技与科技创业者的角色走到了前台。我们身负重任。我们正在打造当代的教育，当代的医疗，当代的金融服务。当我回顾过去10年来的事业时，吸引我的一直是试图利用这场长远变革，抓住这个异常庞大的市场的人。

埃拉德：我想听听你关于以消费者为中心，还是以监管者为中心的看法，第一性原理有哪些？随着公司在这些庞大的、受监管的市场——医疗、教育、金融等等——越做越大，中心点应该如何转移？

赫曼特：拿医疗来说吧。我最近召开了一场医疗行业高管的工作会议，这些人领导的团队有着最具前瞻性的高新技术医疗系统。会议主题是通过软件标准化实现电子病历互操作性，改善医疗质量，降低医疗成本。整整4个小时里，他们一直在谈电子病历的标准化和各方面问题。让我感到震惊的是，患者和医生根本不在他们讨论的重点范围内。

晚餐吃完了，我在结束发言中说道：“天哪，如果你们以为这么一点一点地思考就能影响到医疗质量和成本，那么变革永远不会发生。”

我协助创立的Livogo就是从第一性原理出发，反思慢性病患者医疗的一个例子。今天，3000多万2型糖尿病患者中的一大部分会定期测量血糖，每年找基础医疗医师或内分泌医师看几次病。而在看病之间，患者的病情会恶化，会有癫痫发作和各种并发症。大部分传统解决方案，包括软件，都是为了让患者养成关心健康的习惯。硅谷开发了几十种糖尿病管理App，帮助患者更高效地获取围绕血糖指数、营养状况的各项数据。同时，糖尿病的发病率和治疗成本在节节攀升。

Livogo则采取以患者为中心的视角，开发了一种尽量让患者“省心”的服务。患者想要健康，Livogo就出了一款联网血糖仪，利用机器学习技术监控血糖数据，并在患者需要调整饮食或运动方式时主动干预。据我估计，这种方法每年能在糖尿病管理上节约1000多亿美元。同时，随着患者代谢模式数据的累积，我们发现“2型糖尿病”这个大帽子下面还有许多分类。影响大吧。

选择一个人物画像，比如2型糖尿病患者，然后打破行业界限，思考何种产品机制能为其提供满足需求的体验，这是一个巨大的机遇。

埃拉德：这就是这些公司之所以能脱颖而出的共性吗？我说的是探究和专注于消费者。有没有一些通用的策略，就是不管你做医疗还是做金融服务，你基本上都在做这三件事？

赫曼特：这些公司的一个共同点是它们所处的市场太大了，大概都是1000亿美元开外的市场。进军这些市场的公司，找对路的公司，有达到千亿市值的潜力。放在10年前，风投肯定以为是发癔症。

我认为这些公司的共性是，它们从一开始就找准了目标客户画期测量血糖，每年找基础医疗医师或内分泌医师看几次病。而在看病之间，患者的病情会恶化，会有癫痫发作和各种并发症。大部分传统解决方案，包括软件，都是为了让患者养成关心健康的习惯。硅谷开发了几十种糖尿病管理App，帮助患者更高效地获取围绕血糖指数、营养状况的各项数据。同时，糖尿病的发病率和治疗成本在节节攀升。

Livogo则采取以患者为中心的视角，开发了一种尽量让患者“省心”的服务。患者想要健康，Livogo就出了一款联网血糖仪，利用机器学习技术监控血糖数据，并在患者需要调整饮食或运动方式时主动干预。据我估计，这种方法每年能在糖尿病管理上节约1000多亿美元。同时，随着患者代谢模式数据的累积，我们发现“2型糖尿病”这个大帽子下面还有许多分类。影响大吧。

选择一个人物画像，比如2型糖尿病患者，然后打破行业界限，思考何种产品机制能为其提供满足需求的体验，这是一个巨大的机遇。

埃拉德：这就是这些公司之所以能脱颖而出的共性吗？我说的是探究和专注于消费者。有没有一些通用的策略，就是不管你做医疗还是做金融服务，你基本上都在做这三件事？

赫曼特：这些公司的一个共同点是它们所处的市场太大了，大概都是1000亿美元开外的市场。进军这些市场的公司，找对路的公司，有达到千亿市值的潜力。放在10年前，风投肯定以为是发癔症。

我认为这些公司的共性是，它们从一开始就找准了目标客户画像。Stripe的客户画像是想在线上做生意，需要线上支付API的程序员。Gusto的客户画像是小公司的新一代人力资源人员，他们整天在社交网络上，可以通过新的触及方式接触到他们。Livogo的客户画像则是成天测血糖，老板不给买保险的糖尿病患者。

这些公司之所以能成功，我认为就是因为它们先找准大市场，再从特定人物画像入手，开发极具针对性的产品。

埃拉德：随着公司的扩大，情况会如何变化？你开始处理产品复杂度问题了。你开始增加产品线了。你或许还要扩大经营范围，因为你的第一块市场潜力巨大，但规模有限。大公司往往都是这样起步的。你对这种转变怎么看？能举几个成功典范吗？

赫曼特：好问题。

你看一看Stripe是怎么做起来的。提供面向全球的线上支付API是一个巨大的商机。尽管Stripe已经为自己的客户搭建了一套“商用版AWS”来延伸产品堆栈，但其核心业务的拉新成绩还是一枝独秀。

然后你想利用这一点。我觉得Stripe是这么想的，“我们要确保自己成为当代创业公司的主流选择”，因为这代表着未来。Stripe将重点放在这里，公司的未来就有了保障。只有先把这一块做好，Stripe才能向上游市场开拓，也就是有一定历史的公司。

我们身负重任。我们正在打造当代的教育，当代的医疗，当代的金融服务。

——赫曼特·塔内佳像。Stripe的客户画像是想在线上做生意，需要线上支付API的程序员。Gusto的客户画像是小公司的新一代人力资源人员，他们整天在社交网络上，可以通过新的触及方式接触到他们。Livogo的客户画像则是成天测血糖，老板不给买保险的糖尿病患者。

这些公司之所以能成功，我认为就是因为它们先找准大市场，再从特定人物画像入手，开发极具针对性的产品。

埃拉德：随着公司的扩大，情况会如何变化？你开始处理产品复杂度问题了。你开始增加产品线了。你或许还要扩大经营范围，因为你的第一块市场潜力巨大，但规模有限。大公司往往都是这样起步的。你对这种转变怎么看？能举几个成功典范吗？

赫曼特：好问题。

你看一看Stripe是怎么做起来的。提供面向全球的线上支付API是一个巨大的商机。尽管Stripe已经为自己的客户搭建了一套“商用版AWS”来延伸产品堆栈，但其核心业务的拉新成绩还是一枝独秀。

然后你想利用这一点。我觉得Stripe是这么想的，“我们要确保自己成为当代创业公司的主流选择”，因为这代表着未来。Stripe将重点放在这里，公司的未来就有了保障。只有先把这一块做好，Stripe才能向上游市场开拓，也就是有一定历史的公司。

我们身负重任。我们正在打造当代的教育，当代的医疗，当代的金融服务。

——赫曼特·塔内佳Livogo有另一套扩张方略。它的目标是让患有糖尿病的客户保持健康，他们有许多并发症，比如高血压和肥胖。尽管Livogo同样有一个庞大的市场有待拓宽，但它需要在早得多的时候向纵深拓展，因为这才是正确对待客户，真正发挥影响的办法。

总体来看，每家公司的方略都不一样。但如果一家公司最初的目标人物画像有一个庞大市场的话，那么在你做业务多样化，分散公司的关注点之前，你应该先把基本盘尽量做大。

埃拉德：常见的取败之道有哪些？一种能想到的做法是过分关注核心市场，从不向外拓宽。另一种，回应你的观点，是你本来应该埋头深耕，因为你的市场规模大且专门性强，可你却被新增业务分散了精力。你怎么知道自己处于哪一种情形下，又要如何应对这些情形呢？

赫曼特：这些市场并非赢者通吃，所以头一条来看，突出“市场领导地位”的做法有难度。相反，这些公司的重点应该是规划一条长期高速可控增长的路径。

每家公司都有专属于自己的最优增长率。它取决于运营的基本原理：服务初始客户群和开拓新市场分别需要怎样的招聘节奏？后勤工作的复杂度有多高？业务多样化所需的资本密集度有多高？在思考什么是合理的增长计划的过程中，这些问题至关重要。

好的创始人都是这样做的，他们对财务保持着审慎的态度。但许多公司想做的事太多了，多样化做得过头了，因为它们手头有大笔廉价的资本，可它们后来往往会面临融资困难，或者说很难实际增长到Livogo有另一套扩张方略。它的目标是让患有糖尿病的客户保持健康，他们有许多并发症，比如高血压和肥胖。尽管Livogo同样有一个庞大的市场有待拓宽，但它需要在早得多的时候向纵深拓展，因为这才是正确对待客户，真正发挥影响的办法。

总体来看，每家公司的方略都不一样。但如果一家公司最初的目标人物画像有一个庞大市场的话，那么在你做业务多样化，分散公司的关注点之前，你应该先把基本盘尽量做大。

埃拉德：常见的取败之道有哪些？一种能想到的做法是过分关注核心市场，从不向外拓宽。另一种，回应你的观点，是你本来应该埋头深耕，因为你的市场规模大且专门性强，可你却被新增业务分散了精力。你怎么知道自己处于哪一种情形下，又要如何应对这些情形呢？

赫曼特：这些市场并非赢者通吃，所以头一条来看，突出“市场领导地位”的做法有难度。相反，这些公司的重点应该是规划一条长期高速可控增长的路径。

每家公司都有专属于自己的最优增长率。它取决于运营的基本原理：服务初始客户群和开拓新市场分别需要怎样的招聘节奏？后勤工作的复杂度有多高？业务多样化所需的资本密集度有多高？在思考什么是合理的增长计划的过程中，这些问题至关重要。

好的创始人都是这样做的，他们对财务保持着审慎的态度。但许多公司想做的事太多了，多样化做得过头了，因为它们手头有大笔廉价的资本，可它们后来往往会面临融资困难，或者说很难实际增长到估值水平。原因很简单，它们没有保持对单位经济效益的关注。

埃拉德：这确实是赢者通吃市场的一个有意思的地方。因为在2000年、2005年的时候，人们特别强调市场是赢者通吃，投资人应该只投资赢者通吃的市场。我觉得那是因为他们主要看的是大量真正具有网络效应的公司。在你看来，大部分凭借风投壮大的公司是赢者通吃吗？还是更复杂的寡头或其他市场结构？换句话说，赢者通吃有多重要？

赫曼特：首先，我认为这取决于具体市场。但对许多一向监管严厉，刚刚开始开放的大型市场而言，赢者通吃是很难想象的。Gusto就是一个例子。他们的现代化人力平台能服务的小型企业有数百万家之多。Gusto的产品和销售重点应该放在1~10人、10~100人还是100~1000人的公司上呢？

你必须勾勒出自己的细分市场，然后真正做好它，而不是担心其他公司在做什么。你要想清楚如何有意识地打造一家按照你心目中最合适的速率增长的公司，而不是担心如何拿下夸张的市场份额。

埃拉德：太有意思了。因为传统观点是：谷歌是赢者通吃，脸书基本上是赢者通吃。但在你看来，出于市场规模、市场结构和碎片化的原因，医疗行业或金融技术行业似乎并非赢者通吃。另外，你一直在大力鼓吹负责任发展，我很想听听你对这一观念的看法。

赫曼特：几十年来，科技公司一直专注于为每一个部门开发增效软件，包括医疗行业、教育行业和金融行业。现在，我们要从第一性原理出发来反思应该如何提供这些服务。向糖尿病患者推荐生活方式估值水平。原因很简单，它们没有保持对单位经济效益的关注。

埃拉德：这确实是赢者通吃市场的一个有意思的地方。因为在2000年、2005年的时候，人们特别强调市场是赢者通吃，投资人应该只投资赢者通吃的市场。我觉得那是因为他们主要看的是大量真正具有网络效应的公司。在你看来，大部分凭借风投壮大的公司是赢者通吃吗？还是更复杂的寡头或其他市场结构？换句话说，赢者通吃有多重要？

赫曼特：首先，我认为这取决于具体市场。但对许多一向监管严厉，刚刚开始开放的大型市场而言，赢者通吃是很难想象的。Gusto就是一个例子。他们的现代化人力平台能服务的小型企业有数百万家之多。Gusto的产品和销售重点应该放在1~10人、10~100人还是100~1000人的公司上呢？

你必须勾勒出自己的细分市场，然后真正做好它，而不是担心其他公司在做什么。你要想清楚如何有意识地打造一家按照你心目中最合适的速率增长的公司，而不是担心如何拿下夸张的市场份额。

埃拉德：太有意思了。因为传统观点是：谷歌是赢者通吃，脸书基本上是赢者通吃。但在你看来，出于市场规模、市场结构和碎片化的原因，医疗行业或金融技术行业似乎并非赢者通吃。另外，你一直在大力鼓吹负责任发展，我很想听听你对这一观念的看法。

赫曼特：几十年来，科技公司一直专注于为每一个部门开发增效软件，包括医疗行业、教育行业和金融行业。现在，我们要从第一性原理出发来反思应该如何提供这些服务。向糖尿病患者推荐生活方式