居上位者看到自己寄予厚望的部门业绩不佳时，往往会产生“希望掩盖”的心态，从而导致在判断是否应该公布其不佳业绩时举棋不定。有的企业在面对这种情况时，会对这种寄予厚望的“战略产品”的预算管理持宽容态度，或者将其与业绩优秀的产品捆绑管理。但京瓷的大多数干部则不同，他们认为，在进行阿米巴核算时，还是不做任何隐瞒为好。在他们看来，通过明确公示赤字，能让巴长们认识到“该部门亏损，在给整个公司拖后腿”，进而激励后进者改变心态：“这样下去不行，必须努力赶上。”

对此，中村常务说道：“如果（把业绩不佳的产品）与业绩好的产品捆绑在一起，会导致大家看不到哪里在亏损。从成事者应有的态度出发，藏着掖着毕竟是不好的。因此要开诚布公，让相关负责人心生‘背水一战’的气概。而作为‘出资方’的部门也要用人不疑，甘愿出钱。培养这种关系是关键。”

但京瓷并非只重视结果。倘若仅凭数字判断一切，则忽视了阿米巴所接客户及生产设备之间的差异，这并不公平。

鉴于此，京瓷探究的是经营内容，“做了哪些创造性工作”是其看重的地方。比起每月单位时间额稳定保持在7000日元的巴长，京瓷更会表扬将单位时间额从3000、3500到4000日元逐月增加的“努力成长型”巴长。

关于京瓷成功的理由，稻盛先生曾说“大概是因为我不责难失败的员工吧”。他还说：“在我们公司，如果员工在为了公司挑战新事物或新领域的过程中遭遇失败，给公司造成巨大损失，也不会受到惩居上位者看到自己寄予厚望的部门业绩不佳时，往往会产生“希望掩盖”的心态，从而导致在判断是否应该公布其不佳业绩时举棋不定。有的企业在面对这种情况时，会对这种寄予厚望的“战略产品”的预算管理持宽容态度，或者将其与业绩优秀的产品捆绑管理。但京瓷的大多数干部则不同，他们认为，在进行阿米巴核算时，还是不做任何隐瞒为好。在他们看来，通过明确公示赤字，能让巴长们认识到“该部门亏损，在给整个公司拖后腿”，进而激励后进者改变心态：“这样下去不行，必须努力赶上。”

对此，中村常务说道：“如果（把业绩不佳的产品）与业绩好的产品捆绑在一起，会导致大家看不到哪里在亏损。从成事者应有的态度出发，藏着掖着毕竟是不好的。因此要开诚布公，让相关负责人心生‘背水一战’的气概。而作为‘出资方’的部门也要用人不疑，甘愿出钱。培养这种关系是关键。”

但京瓷并非只重视结果。倘若仅凭数字判断一切，则忽视了阿米巴所接客户及生产设备之间的差异，这并不公平。

鉴于此，京瓷探究的是经营内容，“做了哪些创造性工作”是其看重的地方。比起每月单位时间额稳定保持在7000日元的巴长，京瓷更会表扬将单位时间额从3000、3500到4000日元逐月增加的“努力成长型”巴长。

关于京瓷成功的理由，稻盛先生曾说“大概是因为我不责难失败的员工吧”。他还说：“在我们公司，如果员工在为了公司挑战新事物或新领域的过程中遭遇失败，给公司造成巨大损失，也不会受到惩罚。（中略）因为给予了他们‘失败的自由’，所以他们能不断挑战，并拥有更加努力的勇气。”

在京瓷，当达成年度计划时，会对相应的阿米巴给予奖励。但奖励也就限于奖状、啤酒券和公司自制圆珠笔的程度。换言之，京瓷并不把单位时间核算的结果和奖金等金钱报酬挂钩。

至于理由，稻盛先生曾说道：“员工所属哪个部门和岗位，其具有偶然性。自己所属的部门可能刚好业绩好，也可能刚好业绩差。如果仅因为这点而待遇有别，也太可怜了。所以说，不管是业绩优秀部门的好员工，还是业绩欠佳部门的好员工，都必须一视同仁地对待。”

可见，即便不与金钱报酬挂钩，阿米巴核算依然是一种“快乐的经营游戏”，通过收获成果，员工能得到精神上的满足。

不仅如此，巴长如能不断出成绩，展现其经营能力，就会被不断委以重任；反之，若业绩不佳，则会被换掉。但为了不让“淘汰者”灰心丧气，为了激励他们继续努力，京瓷还建立了类似“失败者复活赛”的机制。总之，京瓷给予员工广阔的舞台，让他们的努力有所回报。罚。（中略）因为给予了他们‘失败的自由’，所以他们能不断挑战，并拥有更加努力的勇气。”

在京瓷，当达成年度计划时，会对相应的阿米巴给予奖励。但奖励也就限于奖状、啤酒券和公司自制圆珠笔的程度。换言之，京瓷并不把单位时间核算的结果和奖金等金钱报酬挂钩。

至于理由，稻盛先生曾说道：“员工所属哪个部门和岗位，其具有偶然性。自己所属的部门可能刚好业绩好，也可能刚好业绩差。如果仅因为这点而待遇有别，也太可怜了。所以说，不管是业绩优秀部门的好员工，还是业绩欠佳部门的好员工，都必须一视同仁地对待。”

可见，即便不与金钱报酬挂钩，阿米巴核算依然是一种“快乐的经营游戏”，通过收获成果，员工能得到精神上的满足。

不仅如此，巴长如能不断出成绩，展现其经营能力，就会被不断委以重任；反之，若业绩不佳，则会被换掉。但为了不让“淘汰者”灰心丧气，为了激励他们继续努力，京瓷还建立了类似“失败者复活赛”的机制。总之，京瓷给予员工广阔的舞台，让他们的努力有所回报。（8）阿米巴经营中的销售部门

销售的职责是充当客户与生产之间的协调人。其必须先于其他竞争对手，获取客户的需求信息，然后让生产部门开工生产。

京瓷ELCO株式会社的董事兼销售部长佐佐木武夫先生可谓京瓷销售部门的“老前辈”，早在京瓷创立后不久，他便活跃在京瓷的销售第一线。他说：“必须把自己公司具备的所有力量汇聚起来，在客户面前集中展现。而实现这点的关键角色，便是销售员。”此时需要的是，建立与客户和生产部门之间的信任关系。

关于与客户的信任关系，稻盛先生经常说“我们应该充当客户的仆人”。他还进一步强调道：“经商的原点是获得客户的信任，但其极致是‘必须获得客户的尊敬’。”

京瓷对销售也严格采取单位时间核算制，但倘若销售部门因此一味顾及公司内部情况而怠慢了客户，则会迅速失去客户。因此京瓷将“满足客户”视为销售的第一要务。在销售部门的实际工作中，上司会指导下属，以防他们违背该原则。

按照单位时间核算方式，销售部门的接单价会直接反映至生产部门。不必说，对于核算结果不赢利的订单，生产部门也不会乐于接受。

但如果该产品具有广阔远景，或者有希望提供给其他客户，销售部门就必须说服生产部门。销售部门劝说的筹码是客户信息和市场信息。对此，佐佐木先生指出：“要想说服对方，就不能光看在办公桌（8）阿米巴经营中的销售部门

销售的职责是充当客户与生产之间的协调人。其必须先于其他竞争对手，获取客户的需求信息，然后让生产部门开工生产。

京瓷ELCO株式会社的董事兼销售部长佐佐木武夫先生可谓京瓷销售部门的“老前辈”，早在京瓷创立后不久，他便活跃在京瓷的销售第一线。他说：“必须把自己公司具备的所有力量汇聚起来，在客户面前集中展现。而实现这点的关键角色，便是销售员。”此时需要的是，建立与客户和生产部门之间的信任关系。

关于与客户的信任关系，稻盛先生经常说“我们应该充当客户的仆人”。他还进一步强调道：“经商的原点是获得客户的信任，但其极致是‘必须获得客户的尊敬’。”

京瓷对销售也严格采取单位时间核算制，但倘若销售部门因此一味顾及公司内部情况而怠慢了客户，则会迅速失去客户。因此京瓷将“满足客户”视为销售的第一要务。在销售部门的实际工作中，上司会指导下属，以防他们违背该原则。

按照单位时间核算方式，销售部门的接单价会直接反映至生产部门。不必说，对于核算结果不赢利的订单，生产部门也不会乐于接受。

但如果该产品具有广阔远景，或者有希望提供给其他客户，销售部门就必须说服生产部门。销售部门劝说的筹码是客户信息和市场信息。对此，佐佐木先生指出：“要想说服对方，就不能光看在办公桌上计算出的单价，有时即便单价划不来，也要以‘将来进行时’来看问题，然后对生产部门说‘这个（产品）有前景，眼下接单的确会亏，但我们要做好心理准备，承受几个月的赤字’。敢不敢这么说，是成功与否的关键。”

哪怕仅仅为这一点，销售部门也必须在日常活动中建立与生产部门的信任关系。对于总是被客户压价的销售员，生产部门也不会给予实惠价格，而是干脆一开始就报个高价，这使销售与客户的交涉难上加难。反之，如果销售员的接单价较为理想，则生产部门也会以诚相待，报出实惠价格，这样销售在客户面前就愈发有竞争力。

与生产部门一样，销售部门也要制订年度和月度计划。制订时，按照销售品类和销售对象，分别详细地研究讨论。京瓷要求销售部门将自己的预测和愿景体现在计划中，制定远大目标，即便是尚未签约的客户，也要作为潜在客户计算在内。此外，还需要与生产部门磋商。

销售部门的指标中，最受关注的是销售额。此外，在核算表或者其他资料中体现的“接单量”亦是需要跟进的先行指标之一，通过查看它，能够判断“部门还能养活自己几个月”。

对于费用开支的审视亦十分细致，其也是会议的讨论项目之一。比如某个销售部门的招待费特别高，虽然上司不会一味要求其削减，但相关部门会被要求明确告知“花出去的招待费何时能贡献为销售额”。

对此，佐佐木先生感言道：“纵观其他公司的销售部门，有的也会提交接单计划和销售计划，但像我们京瓷这样连费用开支计划都提上计算出的单价，有时即便单价划不来，也要以‘将来进行时’来看问题，然后对生产部门说‘这个（产品）有前景，眼下接单的确会亏，但我们要做好心理准备，承受几个月的赤字’。敢不敢这么说，是成功与否的关键。”

哪怕仅仅为这一点，销售部门也必须在日常活动中建立与生产部门的信任关系。对于总是被客户压价的销售员，生产部门也不会给予实惠价格，而是干脆一开始就报个高价，这使销售与客户的交涉难上加难。反之，如果销售员的接单价较为理想，则生产部门也会以诚相待，报出实惠价格，这样销售在客户面前就愈发有竞争力。

与生产部门一样，销售部门也要制订年度和月度计划。制订时，按照销售品类和销售对象，分别详细地研究讨论。京瓷要求销售部门将自己的预测和愿景体现在计划中，制定远大目标，即便是尚未签约的客户，也要作为潜在客户计算在内。此外，还需要与生产部门磋商。

销售部门的指标中，最受关注的是销售额。此外，在核算表或者其他资料中体现的“接单量”亦是需要跟进的先行指标之一，通过查看它，能够判断“部门还能养活自己几个月”。

对于费用开支的审视亦十分细致，其也是会议的讨论项目之一。比如某个销售部门的招待费特别高，虽然上司不会一味要求其削减，但相关部门会被要求明确告知“花出去的招待费何时能贡献为销售额”。

对此，佐佐木先生感言道：“纵观其他公司的销售部门，有的也会提交接单计划和销售计划，但像我们京瓷这样连费用开支计划都提交的，可谓少之又少。”在单位时间核算中，包括办公室水电费、每月复印纸消耗数、公司车辆检审时间等细节全都需要，没有这些信息，像样的计划都无法制订。

佐佐木先生还介绍道：“当年设立东北销售处时，因为买复印机太浪费，所以复印都去附近的文具店。后来我们想出个办法：在接受订单时，拜托客户给一式两份。”此外，他还说道：“在决定办公室大小时，也遵循‘适用’规则，太大浪费，太小则每年要搬。这些事情，都由相关负责人自行判断。”

与生产相比，销售部门员工的行动和风格存在较大的个体差异。此外，根据不同客户，其应对方式也有所不同。这样的差异自然会对单位时间核算的数值造成较大影响，因此倘若仅凭单位时间额的绝对值来评价销售员，则是非常不公平的。为了让他们在自己的岗位上尽职尽责地积极开展工作，就需要全面评价他们的活动，包括未在数字中体现的部分。一个销售阿米巴的人数通常不超过10人，且以两三人的规模为多。这也是为了“全面评价其工作内容”而花的心思。

销售活动对个人能力的依存度较高。但在进行单位时间额计算时，依然以阿米巴为单位，因此成果并不以个人业绩的形式体现。换言之，即便对销售部门，京瓷仍然重视团队协作。

或许有人认为这种评价方式会挫伤“优秀销售员”的积极性，但它能够将个人成果与团队成果结合在一起评价。该机制蕴含着京瓷战胜竞争对手的关键理念：与其依靠优秀个体的能力，不如强化整个团队，让大家互助互补。交的，可谓少之又少。”在单位时间核算中，包括办公室水电费、每月复印纸消耗数、公司车辆检审时间等细节全都需要，没有这些信息，像样的计划都无法制订。

佐佐木先生还介绍道：“当年设立东北销售处时，因为买复印机太浪费，所以复印都去附近的文具店。后来我们想出个办法：在接受订单时，拜托客户给一式两份。”此外，他还说道：“在决定办公室大小时，也遵循‘适用’规则，太大浪费，太小则每年要搬。这些事情，都由相关负责人自行判断。”

与生产相比，销售部门员工的行动和风格存在较大的个体差异。此外，根据不同客户，其应对方式也有所不同。这样的差异自然会对单位时间核算的数值造成较大影响，因此倘若仅凭单位时间额的绝对值来评价销售员，则是非常不公平的。为了让他们在自己的岗位上尽职尽责地积极开展工作，就需要全面评价他们的活动，包括未在数字中体现的部分。一个销售阿米巴的人数通常不超过10人，且以两三人的规模为多。这也是为了“全面评价其工作内容”而花的心思。

销售活动对个人能力的依存度较高。但在进行单位时间额计算时，依然以阿米巴为单位，因此成果并不以个人业绩的形式体现。换言之，即便对销售部门，京瓷仍然重视团队协作。

或许有人认为这种评价方式会挫伤“优秀销售员”的积极性，但它能够将个人成果与团队成果结合在一起评价。该机制蕴含着京瓷战胜竞争对手的关键理念：与其依靠优秀个体的能力，不如强化整个团队，让大家互助互补。