是，如果组织中没有平等的氛围，下级的个人成就动机就会逐渐弱化，变成听话就好、给多少钱干多少事，变成贬义的“职业经理人”文化。主人翁意识和企业家精神，不是被培训或灌输出来的，而是通过平等对待来保护和激发出来的。

在组织中要建立平等文化，可以在正式场合中建立规则，比如开会时职务高的最后发言，但是更重要的是在一些小事上做文章。小事的发生频率高，可以更快地改变价值观和习惯，而这种改变也会体现在做大事上。比如，平等在龙湖的用词是“低权力距离”，在价值观的培养上，要求员工不给领导拎包、不给领导开车门、不给领导端茶倒水、不称呼上级为领导。董事长的办公室大约15平方米，只比其他高管多3～5平方米而已，需要的话可以用作大家的会议室。这些小事往往反映大家深层的假设和习惯。曾经有一位新同事在组织专业交流会议中，由于对文化的理解不深，给每个人都安排了一个桌签，职务高的人桌签放在中心位置，其他人依照职务排位向外排布。我一直是从决策质量和协作质量的角度来看文化的作用，而不是把文化只当成团队氛围或行为标准，所以对低权力距离、简单直接的价值观非常敏感，就把这个问题提了出来，引起讨论并后续明确了规则。

在讨论问题中，要鼓励大家做到简单真实、畅所欲言，否则平等或低权力距离，就不能转化成高质量的讨论和决策，价值观也不能转化成企业竞争力。为了创造平等的环境，我会经常把汇报氛围浓重的摆桌子方式，如大长桌或U形的摆桌子方式，改成分组坐的方式，即使在并不需要很多讨论的场合也是如此，目的就是创造一个平等讨论的氛围。是，如果组织中没有平等的氛围，下级的个人成就动机就会逐渐弱化，变成听话就好、给多少钱干多少事，变成贬义的“职业经理人”文化。主人翁意识和企业家精神，不是被培训或灌输出来的，而是通过平等对待来保护和激发出来的。

在组织中要建立平等文化，可以在正式场合中建立规则，比如开会时职务高的最后发言，但是更重要的是在一些小事上做文章。小事的发生频率高，可以更快地改变价值观和习惯，而这种改变也会体现在做大事上。比如，平等在龙湖的用词是“低权力距离”，在价值观的培养上，要求员工不给领导拎包、不给领导开车门、不给领导端茶倒水、不称呼上级为领导。董事长的办公室大约15平方米，只比其他高管多3～5平方米而已，需要的话可以用作大家的会议室。这些小事往往反映大家深层的假设和习惯。曾经有一位新同事在组织专业交流会议中，由于对文化的理解不深，给每个人都安排了一个桌签，职务高的人桌签放在中心位置，其他人依照职务排位向外排布。我一直是从决策质量和协作质量的角度来看文化的作用，而不是把文化只当成团队氛围或行为标准，所以对低权力距离、简单直接的价值观非常敏感，就把这个问题提了出来，引起讨论并后续明确了规则。

在讨论问题中，要鼓励大家做到简单真实、畅所欲言，否则平等或低权力距离，就不能转化成高质量的讨论和决策，价值观也不能转化成企业竞争力。为了创造平等的环境，我会经常把汇报氛围浓重的摆桌子方式，如大长桌或U形的摆桌子方式，改成分组坐的方式，即使在并不需要很多讨论的场合也是如此，目的就是创造一个平等讨论的氛围。信任

信任降低交互成本、提高效率，所有信任的缺失，都会以某种成本的形式体现出来。比如，银行对风险高的客户和项目，会收更高的贷款利息；交易双方缺乏信任，需要第三方或两个律师来帮助解决；讨论问题的时候缺乏信任，就会隐藏信息，要花更长的时间讨论甚至得出错误结论。阿里巴巴新版的价值观中有一条“因为信任，所以简单”，就是这个道理。简单是一种结果，信任才是原因。

科学思维要求假想具有可证伪性，但当一个组织还没有建立起假想这个概念时，对流行观点提出不同意见就需要很大勇气。神经学家研究发现，当人们公开提出与大多数人意见不同的独立观点时，大脑功能性磁共振成像（fuctioal magetic resoace imagig，fMRI）会发现杏仁体中有剧烈活动，而当人们独自思考不同观点时却没有这个现象。杏仁体是大脑中感知危险信号并采取应急行动的部分，恐惧就是由这里发起的。因此，只有创造出一种值得信任和有安全感的环境，才能真正发挥科学思维的作用。

企业最高层如果能树立起这样的榜样，鼓励不同意见，对建立组织信任有很大帮助。美国通用汽车前董事长阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloa）曾经中断一次会议，他说：“我感觉大家对这个决策毫无异议，既然如此，我建议不再讨论这个问题，这样还可以给自己节省时间。到下次会议时，我希望大家能拿出不同建议，也许这会让我们对决策有真正全面的了解。”

领导者可以参考麦肯锡关于信任的公式，让其他人对自己产生信信任

信任降低交互成本、提高效率，所有信任的缺失，都会以某种成本的形式体现出来。比如，银行对风险高的客户和项目，会收更高的贷款利息；交易双方缺乏信任，需要第三方或两个律师来帮助解决；讨论问题的时候缺乏信任，就会隐藏信息，要花更长的时间讨论甚至得出错误结论。阿里巴巴新版的价值观中有一条“因为信任，所以简单”，就是这个道理。简单是一种结果，信任才是原因。

科学思维要求假想具有可证伪性，但当一个组织还没有建立起假想这个概念时，对流行观点提出不同意见就需要很大勇气。神经学家研究发现，当人们公开提出与大多数人意见不同的独立观点时，大脑功能性磁共振成像（fuctioal magetic resoace imagig，fMRI）会发现杏仁体中有剧烈活动，而当人们独自思考不同观点时却没有这个现象。杏仁体是大脑中感知危险信号并采取应急行动的部分，恐惧就是由这里发起的。因此，只有创造出一种值得信任和有安全感的环境，才能真正发挥科学思维的作用。

企业最高层如果能树立起这样的榜样，鼓励不同意见，对建立组织信任有很大帮助。美国通用汽车前董事长阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloa）曾经中断一次会议，他说：“我感觉大家对这个决策毫无异议，既然如此，我建议不再讨论这个问题，这样还可以给自己节省时间。到下次会议时，我希望大家能拿出不同建议，也许这会让我们对决策有真正全面的了解。”

领导者可以参考麦肯锡关于信任的公式，让其他人对自己产生信任。

资质能力是指一个人专业能力的高低以及是否具有相关经验，可靠度是此人在做事的时候是否可靠、说到做到、不让人惊吓，亲近程度是指此人是否能理解他人、愿意在彼此关系上投入，而自我取向是指此人是否以自我为中心、自私自利。用通俗的语言来讲，就是值得信任的人，要既有本事又靠谱、不端不装不自私。

[1] 达利欧.原则［M］.刘波，綦相，译.北京：中信出版社，2018.[2] 汉森.杀戮与文化［M］.傅翀，吴昕欣，译.北京：社会科学文献出版社，2016.[3] 格拉德威尔.异类：不一样的成功启示录［M］.苗飞，译.北京：中信出版社，2014.任。

资质能力是指一个人专业能力的高低以及是否具有相关经验，可靠度是此人在做事的时候是否可靠、说到做到、不让人惊吓，亲近程度是指此人是否能理解他人、愿意在彼此关系上投入，而自我取向是指此人是否以自我为中心、自私自利。用通俗的语言来讲，就是值得信任的人，要既有本事又靠谱、不端不装不自私。

[1] 达利欧.原则［M］.刘波，綦相，译.北京：中信出版社，2018.[2] 汉森.杀戮与文化［M］.傅翀，吴昕欣，译.北京：社会科学文献出版社，2016.[3] 格拉德威尔.异类：不一样的成功启示录［M］.苗飞，译.北京：中信出版社，2014.既要结果也要过程

彼得·德鲁克提出的目标管理理念，塑造了后来的很多企业管理方法。他提到“你无法改进你不能衡量的东西”，意思是要清晰地定义出成功标尺，然后就可以以终为始地制定策略和工作计划，并在执行的过程中适度调整，最终达成目标。当公司规模变大、复杂度提高时，为了提高效率、有效组织员工工作，每个人的工作被定义得越来越精确，关键业绩指标（key performace idicator，KPI）被分解得越来越精细。长此以往，员工甚至是管理层就会逐渐失去对这些分解背后的业务逻辑的理解，弱化同其他人协作解决与KPI无关问题的意愿，即使这个问题可能与企业的整体竞争力和最终业务结果有关。目标管理的理念也从根据目标倒推策略，僵化成简单地根据结果来衡量绩效，与德鲁克的初衷背道而驰。

善于协作的组织，既看结果也看过程。阿里巴巴有一句经典土话“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁”，非常好地解释了过程和结果之间的关系。一切工作都要有结果，只有结果才是最终的价值兑现，只讲过程正确而不看结果，就是空谈。但是，我们想要结果的时候，并不会因为在结果上努力就能得到，而是因为我们在过程上使了力，才随着时间逐渐结出果实来。

眼光如果只放在当下，结果就重要；眼光如果放在长期，过程就会更重要。

既看结果又看过程，其实就是组织进行学习的一种方式。如果只既要结果也要过程

彼得·德鲁克提出的目标管理理念，塑造了后来的很多企业管理方法。他提到“你无法改进你不能衡量的东西”，意思是要清晰地定义出成功标尺，然后就可以以终为始地制定策略和工作计划，并在执行的过程中适度调整，最终达成目标。当公司规模变大、复杂度提高时，为了提高效率、有效组织员工工作，每个人的工作被定义得越来越精确，关键业绩指标（key performace idicator，KPI）被分解得越来越精细。长此以往，员工甚至是管理层就会逐渐失去对这些分解背后的业务逻辑的理解，弱化同其他人协作解决与KPI无关问题的意愿，即使这个问题可能与企业的整体竞争力和最终业务结果有关。目标管理的理念也从根据目标倒推策略，僵化成简单地根据结果来衡量绩效，与德鲁克的初衷背道而驰。

善于协作的组织，既看结果也看过程。阿里巴巴有一句经典土话“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁”，非常好地解释了过程和结果之间的关系。一切工作都要有结果，只有结果才是最终的价值兑现，只讲过程正确而不看结果，就是空谈。但是，我们想要结果的时候，并不会因为在结果上努力就能得到，而是因为我们在过程上使了力，才随着时间逐渐结出果实来。

眼光如果只放在当下，结果就重要；眼光如果放在长期，过程就会更重要。

既看结果又看过程，其实就是组织进行学习的一种方式。如果只关注结果，面对复杂问题时容易在“使命必达”的压力下打乱仗。只有通过关注过程，才能找到那些在复杂问题中起作用的关键路径，让大家协作中的问题显现出来，之后才能解决。也只有通过关注过程，才能让一个组织建立起能力提升的闭环。面对任何目标，我们会依照一种假想的理论去制定策略并执行，看看能否出现我们想要的结果，这就像是做实验。通过关注过程，可以在后期复盘中证明或证伪这种理论，实现过程的迭代升级，并可以在企业内推广。

在混沌复杂的环境中，更需要重视工作过程。对于需要长时间才能看到结果的情况，过程和结果之间的关系高度复杂，因果关系也并非确定性，而是概率性，比如中长期投资项目是否能成功退出、战略选择是否产生希望的结果。对于这类问题，我们无法通过在短时间内观察到因果关系来快速迭代过程，而且，即便我们可以快进到未来，也无法判断几年前的某个选择一定会造成今天的结果。但是，如果对过程有清晰的认知，结合经验和逻辑推理建立起更好的因果关系，不断提高实现目标的概率，那么即便最后无法实现原定目标，我们也能确信在当时的情况下，已经做了能做的最好决定。

从管理即决策的视角来看，一个组织的价值观是面对长期、模糊、复杂因果关系时帮助我们决策的一组规则，比如，“诚信”反映的是在多轮博弈情况下对大家来说最好的选择，“平等”是考虑了个人主观能动性产生的根源后的一种策略，因此关注价值观也是关注过程的一部分。

在组织中关注过程，可以在绩效评价中嵌入相关的内容。通过关键过程指标，可以把大家的注意力从最终结果上分配一部分到实现结关注结果，面对复杂问题时容易在“使命必达”的压力下打乱仗。只有通过关注过程，才能找到那些在复杂问题中起作用的关键路径，让大家协作中的问题显现出来，之后才能解决。也只有通过关注过程，才能让一个组织建立起能力提升的闭环。面对任何目标，我们会依照一种假想的理论去制定策略并执行，看看能否出现我们想要的结果，这就像是做实验。通过关注过程，可以在后期复盘中证明或证伪这种理论，实现过程的迭代升级，并可以在企业内推广。

在混沌复杂的环境中，更需要重视工作过程。对于需要长时间才能看到结果的情况，过程和结果之间的关系高度复杂，因果关系也并非确定性，而是概率性，比如中长期投资项目是否能成功退出、战略选择是否产生希望的结果。对于这类问题，我们无法通过在短时间内观察到因果关系来快速迭代过程，而且，即便我们可以快进到未来，也无法判断几年前的某个选择一定会造成今天的结果。但是，如果对过程有清晰的认知，结合经验和逻辑推理建立起更好的因果关系，不断提高实现目标的概率，那么即便最后无法实现原定目标，我们也能确信在当时的情况下，已经做了能做的最好决定。

从管理即决策的视角来看，一个组织的价值观是面对长期、模糊、复杂因果关系时帮助我们决策的一组规则，比如，“诚信”反映的是在多轮博弈情况下对大家来说最好的选择，“平等”是考虑了个人主观能动性产生的根源后的一种策略，因此关注价值观也是关注过程的一部分。

在组织中关注过程，可以在绩效评价中嵌入相关的内容。通过关键过程指标，可以把大家的注意力从最终结果上分配一部分到实现结