试，研发辅助材料，举办产品展示。但他觉得漏了项目范围（即为了

交付具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作）中

的某样东西。

问题在这里：市场营销副总裁可以描述产品，展示产品的图片，

让检查者来测试产品，并在展示中让产品初次面世。但“产品”指的

是什么？这个设备没有名字，人们只知道它叫“网络安全设备”。

所以这名副总裁制定了一个新的工作包，加入到工作分解结构中

——“定义这个‘产品’”——他还让愿意为此做出贡献的人一同参

与其中。这个设备于是命名为"Firebox"，副总裁接着决定将设备涂成

红色。

项目能成功，主要是因为设备的颜色就能吸引好奇的检测者和顾

客来测试产品的技术成熟程度。这是一个非常成功的故事的开端，这

一成功很大程度上归功于优秀的项目规划和执行，包括重审工作分解

结构来确保适当的行动都在提纲中。

|案例分析2|

高风险项目试，研发辅助材料，举办产品展示。但他觉得漏了项目范围（即为了

交付具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作）中

的某样东西。

问题在这里：市场营销副总裁可以描述产品，展示产品的图片，

让检查者来测试产品，并在展示中让产品初次面世。但“产品”指的

是什么？这个设备没有名字，人们只知道它叫“网络安全设备”。

所以这名副总裁制定了一个新的工作包，加入到工作分解结构中

——“定义这个‘产品’”——他还让愿意为此做出贡献的人一同参

与其中。这个设备于是命名为"Firebox"，副总裁接着决定将设备涂成

红色。

项目能成功，主要是因为设备的颜色就能吸引好奇的检测者和顾

客来测试产品的技术成熟程度。这是一个非常成功的故事的开端，这

一成功很大程度上归功于优秀的项目规划和执行，包括重审工作分解

结构来确保适当的行动都在提纲中。

|案例分析2|

高风险项目项目管理的经典高风险案例发生在美国国家宇航局（Natioal

Aeroautics ad Space Admiistratio，NASA），地球上的工程师与

飞往月球时陷入困境的“阿波罗13号”中的三名宇航员之间进行了

成功的协作。

知名项目管理培训师和作者迈克尔·多布森（Michael Dobso）

从项目管理专业人员（PMP）的角度讲述了营救“阿波罗13号”那

激动人心的故事。很多人都能联想到这个情景，并不一定是因为他们

读过那次航空任务的相关书籍和文章，而是因为他们都看过罗恩·霍

华德（Ro Howard）1995年导演的逼真的同名电影。电影里汤姆·汉

克斯（Tom Haks）饰演任务指挥官吉姆·洛弗尔（Jim Lovell），艾德

·哈里斯（Ed Harris）扮演吉恩·克兰兹（Gee Kraz）——美国国家

宇航局的飞行指挥官，营救行动的项目经理。

从项目经理的角度来说，电影的关键镜头就是所有工程师都被召

集到会议室的场景。吉恩·克兰兹进入会议室，他的助手拿着一个很

大的盒子，他们把装满杂物的盒子放在桌上。克兰兹宣布他们遇到了

麻烦，他们必须关闭指挥舱，让宇航员移到登月舱（luar excursio

module，LEM）。不幸的是，登月舱只够让两个人存活一天半，所以项目管理的经典高风险案例发生在美国国家宇航局（Natioal

Aeroautics ad Space Admiistratio，NASA），地球上的工程师与

飞往月球时陷入困境的“阿波罗13号”中的三名宇航员之间进行了

成功的协作。

知名项目管理培训师和作者迈克尔·多布森（Michael Dobso）

从项目管理专业人员（PMP）的角度讲述了营救“阿波罗13号”那

激动人心的故事。很多人都能联想到这个情景，并不一定是因为他们

读过那次航空任务的相关书籍和文章，而是因为他们都看过罗恩·霍

华德（Ro Howard）1995年导演的逼真的同名电影。电影里汤姆·汉

克斯（Tom Haks）饰演任务指挥官吉姆·洛弗尔（Jim Lovell），艾德

·哈里斯（Ed Harris）扮演吉恩·克兰兹（Gee Kraz）——美国国家

宇航局的飞行指挥官，营救行动的项目经理。

从项目经理的角度来说，电影的关键镜头就是所有工程师都被召

集到会议室的场景。吉恩·克兰兹进入会议室，他的助手拿着一个很

大的盒子，他们把装满杂物的盒子放在桌上。克兰兹宣布他们遇到了

麻烦，他们必须关闭指挥舱，让宇航员移到登月舱（luar excursio

module，LEM）。不幸的是，登月舱只够让两个人存活一天半，所以问题/机遇就是要想办法让三名宇航员在登月舱里呆上四天并且活下

来。登月舱里没有备用的二氧化碳过滤器，要存活下来根本不可能。

三名宇航员在指挥舱里有很多的过滤器，但都是方形的，登月舱里使

用的是圆筒形过滤器。

因此，项目的名称貌似可以叫做把“方形柱体放到圆形洞里”。

但是必须在二氧化碳比例达到15这一毒性水平前完成这项宏伟的工

程，而二氧化碳的比例很快就会达到15。克兰兹警告聚集在一起的

美国国家宇航局的工程师们，“绝不能失败”。可想而知，房间里的

每个人都认为“肯定会失败”。

人们很快就注意到项目管理中的最大问题，即三重约束。这是关

于时间、成本和范围要求的“铁三角”。

聚集在一起的工程师需要准确地知道为什么时间是最主要且不可

变的约束因素。当二氧化碳含量到达15，三名宇航员的身体就会受

到损害。如果发生这样的情况，他们都无法执行地球上的工程师的命

令来缓解困难。当然，二氧化碳含量达到14.8或15.5的时候，也会产

生恶果。简言之，不能精确地测量时间约束。

在这样的情况下，若说成本不是问题也是不公平的。虽然就算花问题/机遇就是要想办法让三名宇航员在登月舱里呆上四天并且活下

来。登月舱里没有备用的二氧化碳过滤器，要存活下来根本不可能。

三名宇航员在指挥舱里有很多的过滤器，但都是方形的，登月舱里使

用的是圆筒形过滤器。

因此，项目的名称貌似可以叫做把“方形柱体放到圆形洞里”。

但是必须在二氧化碳比例达到15这一毒性水平前完成这项宏伟的工

程，而二氧化碳的比例很快就会达到15。克兰兹警告聚集在一起的

美国国家宇航局的工程师们，“绝不能失败”。可想而知，房间里的

每个人都认为“肯定会失败”。

人们很快就注意到项目管理中的最大问题，即三重约束。这是关

于时间、成本和范围要求的“铁三角”。

聚集在一起的工程师需要准确地知道为什么时间是最主要且不可

变的约束因素。当二氧化碳含量到达15，三名宇航员的身体就会受

到损害。如果发生这样的情况，他们都无法执行地球上的工程师的命

令来缓解困难。当然，二氧化碳含量达到14.8或15.5的时候，也会产

生恶果。简言之，不能精确地测量时间约束。

在这样的情况下，若说成本不是问题也是不公平的。虽然就算花光全世界的金钱也未必能解决问题，但资源还是必需的。成本约束就

变成了克兰兹和他的助手在桌上放的盒子里装了些什么，那些零碎的

东西代表了宇航员可能要合作的对象，以激活他们的临时装备并安全

返回地球。实际上，那些东西就是项目的预算。但是项目经理也不能

紧抓住这个约束因素不放，因为无法确定盒子里的物品能否和飞船上

的设备相匹配。

至于范围要求这个主要的约束，则比较明确：项目需要开展一些

行动来拯救三名宇航员的生命，其他的事情一概无关。

现在考虑一下本章前面列出的另外三个主要约束因素：风险、资

源和质量。资源在讨论成本时已经谈及。

下面，看一下质量。这个项目提供了一个很好的例子，说明定义

质量的不仅是执行情况。在一些情况下，例如“阿波罗13号”的案

例，速度就是质量的一个内在因素。如果工程师找到了一个极好的方

案来解决问题但却要花费一天，那么就类似于患心脏衰竭的病人到了

急救室后被告知，“我们急救部有一位很优秀的心脏病专家。但是他

下周二才来上班”。本案例中，质量的另一个关键特征是价值，即投

资的预期回报。在“阿波罗13号”面临的问题中，有了速度和价值光全世界的金钱也未必能解决问题，但资源还是必需的。成本约束就

变成了克兰兹和他的助手在桌上放的盒子里装了些什么，那些零碎的

东西代表了宇航员可能要合作的对象，以激活他们的临时装备并安全

返回地球。实际上，那些东西就是项目的预算。但是项目经理也不能

紧抓住这个约束因素不放，因为无法确定盒子里的物品能否和飞船上

的设备相匹配。

至于范围要求这个主要的约束，则比较明确：项目需要开展一些

行动来拯救三名宇航员的生命，其他的事情一概无关。

现在考虑一下本章前面列出的另外三个主要约束因素：风险、资

源和质量。资源在讨论成本时已经谈及。

下面，看一下质量。这个项目提供了一个很好的例子，说明定义

质量的不仅是执行情况。在一些情况下，例如“阿波罗13号”的案

例，速度就是质量的一个内在因素。如果工程师找到了一个极好的方

案来解决问题但却要花费一天，那么就类似于患心脏衰竭的病人到了

急救室后被告知，“我们急救部有一位很优秀的心脏病专家。但是他

下周二才来上班”。本案例中，质量的另一个关键特征是价值，即投

资的预期回报。在“阿波罗13号”面临的问题中，有了速度和价值就意味着宇航员能存活下来。没有这两个要素，他们就会死亡。

问题不在于解决方案有多好，而在于怎样才是“足够好”。阿波

罗项目中“足够好”的关键部分在于宇航员穿了可以用做过滤器的袜

子。这里给项目团队的经验就是，要全面了解所有可能对项目成功有

益的事情。

多布森认为，“足够好给很多项目经理带来麻烦，因为他们否认

了一些事情”。“他们反驳‘足够好不是好’。这让我遭遇一个问题，

因为如果像他们所说‘足够好不是好’，那么足够好似乎没有被适当

定义。”

在一个有限、困窘的项目环境里，例如“阿波罗13号”宇航员

和工程师共同面临的环境，准确描述“足够好”的概念是很重要的。

简言之，就算你打算要一个优于“足够好”的结果，你也必须知道是

什么界定了“足够好”。

我们知道，太空中的宇航员和地球上的工程师都成功了，但从项

目管理的角度来描述他们如何克服困难则是一个不同的层面。他们胜

利的重点在于发掘约束风险，认识到最重要的风险——宇航员的死

亡——促使这个管理团队询问一系列“如果……会怎样”的问题。结就意味着宇航员能存活下来。没有这两个要素，他们就会死亡。

问题不在于解决方案有多好，而在于怎样才是“足够好”。阿波

罗项目中“足够好”的关键部分在于宇航员穿了可以用做过滤器的袜

子。这里给项目团队的经验就是，要全面了解所有可能对项目成功有

益的事情。

多布森认为，“足够好给很多项目经理带来麻烦，因为他们否认

了一些事情”。“他们反驳‘足够好不是好’。这让我遭遇一个问题，

因为如果像他们所说‘足够好不是好’，那么足够好似乎没有被适当

定义。”

在一个有限、困窘的项目环境里，例如“阿波罗13号”宇航员

和工程师共同面临的环境，准确描述“足够好”的概念是很重要的。

简言之，就算你打算要一个优于“足够好”的结果，你也必须知道是

什么界定了“足够好”。

我们知道，太空中的宇航员和地球上的工程师都成功了，但从项

目管理的角度来描述他们如何克服困难则是一个不同的层面。他们胜

利的重点在于发掘约束风险，认识到最重要的风险——宇航员的死

亡——促使这个管理团队询问一系列“如果……会怎样”的问题。结