助推广电影，电影为漫画连载提供素材；电影为迪士尼乐园提供素材，而乐园又强化电影中的形象，共同提高周边产品的销售；电视播放音乐作品，而电影为音乐提供素材和人才。如果用一句话来描述迪士尼公司的企业价值逻辑，大致会是“迪士尼能够持续创造价值的方式，是打造家庭喜爱的动画和真人电影形象与场景，通过各种周边资产不断强化以占领大众心理份额，并在此过程中获取价值”。美国战略与领导力教授托德·曾格（Todd Zeger），2013年把迪士尼公司的这种[1]企业逻辑称为“企业理论”。

迪士尼公司在历史上的起伏，充分体现了企业价值逻辑的重要性。华特·迪士尼1966年去世之后，公司管理层没有充分理解并运用这一企业逻辑，逐渐偏离了以动画为核心的电影制作策略，让整个体系创造和获取价值的发动机大大放缓，电影票房、乐园门票、周边产品销售都大幅下滑。1984年左右，一些私募股权投资机构盯上了迪士尼公司，打算通过恶意收购来控制企业，然后把资产分拆卖掉从中获利。董事会最终选择了不卖公司，而是把派拉蒙公司的CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eiser）请来担任迪士尼公司的CEO，他之后在迪士尼公司做了21年的一把手。

艾斯纳上任后让迪士尼公司返回到了原来的价值逻辑，在动画电影上大举投入，产出了一些非常成功的电影，如《美女与野兽》《狮子王》。之后的十年中，迪士尼的电影票房占美国电影市场的份额从4%上涨到19%、周边产品销售额涨了8倍。除了电影外，艾斯纳开发了新的迪士尼乐园，并依照迪士尼公司企业价值逻辑的理念增加了零售店、游轮、百老汇剧场等新业务线。在这段时间中，迪士尼公司的助推广电影，电影为漫画连载提供素材；电影为迪士尼乐园提供素材，而乐园又强化电影中的形象，共同提高周边产品的销售；电视播放音乐作品，而电影为音乐提供素材和人才。如果用一句话来描述迪士尼公司的企业价值逻辑，大致会是“迪士尼能够持续创造价值的方式，是打造家庭喜爱的动画和真人电影形象与场景，通过各种周边资产不断强化以占领大众心理份额，并在此过程中获取价值”。美国战略与领导力教授托德·曾格（Todd Zeger），2013年把迪士尼公司的这种[1]企业逻辑称为“企业理论”。

迪士尼公司在历史上的起伏，充分体现了企业价值逻辑的重要性。华特·迪士尼1966年去世之后，公司管理层没有充分理解并运用这一企业逻辑，逐渐偏离了以动画为核心的电影制作策略，让整个体系创造和获取价值的发动机大大放缓，电影票房、乐园门票、周边产品销售都大幅下滑。1984年左右，一些私募股权投资机构盯上了迪士尼公司，打算通过恶意收购来控制企业，然后把资产分拆卖掉从中获利。董事会最终选择了不卖公司，而是把派拉蒙公司的CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eiser）请来担任迪士尼公司的CEO，他之后在迪士尼公司做了21年的一把手。

艾斯纳上任后让迪士尼公司返回到了原来的价值逻辑，在动画电影上大举投入，产出了一些非常成功的电影，如《美女与野兽》《狮子王》。之后的十年中，迪士尼的电影票房占美国电影市场的份额从4%上涨到19%、周边产品销售额涨了8倍。除了电影外，艾斯纳开发了新的迪士尼乐园，并依照迪士尼公司企业价值逻辑的理念增加了零售店、游轮、百老汇剧场等新业务线。在这段时间中，迪士尼公司的市值从19亿美元上涨15倍，到280多亿美元。

但是，艾斯纳带领的迪士尼公司后来又逐渐偏离了这个逻辑，收购了一些缺乏协同关系的资产，比如洛杉矶的一家电视台、一支棒球队，同时没有抓住动画领域科技变化的潮流，让不少优秀人才流失到电脑动画制作公司皮克斯。虽然迪士尼和皮克斯有合作协议，但是两者之间的关系逐渐恶化，并在2005年终止合作。这一年也是艾斯纳被继任者罗伯特·艾格（Robert Iger）取代的一年。艾格接手迪士尼公司之后，又很快回到了华特·迪士尼最早阐述的企业价值逻辑，以70多亿美元收购了皮克斯，后来又收购了漫威公司和卢卡斯影业，[2]带来了一系列极具人气的电影形象，并将其植入到迪士尼乐园中。

迪士尼公司过去几十年的历史，就是一个围绕其企业价值逻辑展开的坚守、偏离、回归、迭代的过程。这个逻辑的基础是人性，是全世界家庭对“真善美”的天然认同，是动画人物的可塑性、可控性和长期稳定性。

优秀企业往往有自己长期坚持的价值逻辑，即使很多时候并不会像迪士尼公司一样有一张图。比如宜家在家居用品领域，通过优秀的产品设计、极致而创新的成本控制、流畅的购物体验，在年轻客群中成为首选。亚马逊则很早就确定，不管技术如何变化，消费者都希望更多选择、更低价格、更快送达，因此只要围绕这三条做透企业就可以长期持续成长。

巴菲特关于人生和投资的比喻是滚雪球，最重要的是发现湿雪和长长的山坡，小雪球在滚下去的过程中会不断长成大雪球。其实，这市值从19亿美元上涨15倍，到280多亿美元。

但是，艾斯纳带领的迪士尼公司后来又逐渐偏离了这个逻辑，收购了一些缺乏协同关系的资产，比如洛杉矶的一家电视台、一支棒球队，同时没有抓住动画领域科技变化的潮流，让不少优秀人才流失到电脑动画制作公司皮克斯。虽然迪士尼和皮克斯有合作协议，但是两者之间的关系逐渐恶化，并在2005年终止合作。这一年也是艾斯纳被继任者罗伯特·艾格（Robert Iger）取代的一年。艾格接手迪士尼公司之后，又很快回到了华特·迪士尼最早阐述的企业价值逻辑，以70多亿美元收购了皮克斯，后来又收购了漫威公司和卢卡斯影业，[2]带来了一系列极具人气的电影形象，并将其植入到迪士尼乐园中。

迪士尼公司过去几十年的历史，就是一个围绕其企业价值逻辑展开的坚守、偏离、回归、迭代的过程。这个逻辑的基础是人性，是全世界家庭对“真善美”的天然认同，是动画人物的可塑性、可控性和长期稳定性。

优秀企业往往有自己长期坚持的价值逻辑，即使很多时候并不会像迪士尼公司一样有一张图。比如宜家在家居用品领域，通过优秀的产品设计、极致而创新的成本控制、流畅的购物体验，在年轻客群中成为首选。亚马逊则很早就确定，不管技术如何变化，消费者都希望更多选择、更低价格、更快送达，因此只要围绕这三条做透企业就可以长期持续成长。

巴菲特关于人生和投资的比喻是滚雪球，最重要的是发现湿雪和长长的山坡，小雪球在滚下去的过程中会不断长成大雪球。其实，这与企业价值逻辑是一个道理，即发现长期稳定的需求（雪道）后设计一套方法（雪球），依靠时间的力量产生复利。

[1] Zeger.What is the Theory of Your Firm?［J］.Harvard Busiess Review,2013.[2] Zeger.The Disey Recipe［J］.Harvard Busiess Review,2013.与企业价值逻辑是一个道理，即发现长期稳定的需求（雪道）后设计一套方法（雪球），依靠时间的力量产生复利。

[1] Zeger.What is the Theory of Your Firm?［J］.Harvard Busiess Review,2013.[2] Zeger.The Disey Recipe［J］.Harvard Busiess Review,2013.长期管理理念

敏捷组织需要有一套相对稳定的管理逻辑，只有如此才能建立起组织习惯，产生下意识的行为，当一线团队面对复杂问题时，就能以这套管理逻辑作为决策依据。当然，长期管理理念也需要持续迭代来匹配周围世界的变化，但是由于它是建立在对人性、组织、社会的深度洞察之上，随时间的变化会渐进缓慢，而不会是猛烈快速的突变。出于所处行业或业务模式的差异，不同企业的价值逻辑可能有很大不同，但是能长期保持优秀的企业，往往在管理理念上有很多共性。

管理学者和作家吉姆·柯林斯在《选择卓越》（Great by Choice）[1]一书中尝试找到卓越企业的成功密码。这本书根据对30年内大约2万家美国上市公司的研究，识别出了7家被称为“10倍速”公司的卓越企业。1972～2002年，10倍速公司与其行业平均相比至少胜出10倍；如果初始投资是1万美元的话，30年后投资总额会超过600万美元，是股票市场平均回报的32倍。这7家企业在这30年间都经历了从弱小到卓越的发展历程，都是在极其不稳定、不确定、模糊的环境中取得了这样的成就。

柯林斯的研究发现，与其他公司相比，10倍速公司的领导者业绩的差异并不是因为其更有创造性、更有远见、更有魅力和雄心、更有冒险精神、更大刀阔斧。而是在于他们首先理解世界有太多无法控制的不确定性，也无法准确预测重大事件；同时，他们并不认为不可控制、难以预测的世界会完全决定企业的结局，而是可以通过不同的长期管理理念

敏捷组织需要有一套相对稳定的管理逻辑，只有如此才能建立起组织习惯，产生下意识的行为，当一线团队面对复杂问题时，就能以这套管理逻辑作为决策依据。当然，长期管理理念也需要持续迭代来匹配周围世界的变化，但是由于它是建立在对人性、组织、社会的深度洞察之上，随时间的变化会渐进缓慢，而不会是猛烈快速的突变。出于所处行业或业务模式的差异，不同企业的价值逻辑可能有很大不同，但是能长期保持优秀的企业，往往在管理理念上有很多共性。

管理学者和作家吉姆·柯林斯在《选择卓越》（Great by Choice）[1]一书中尝试找到卓越企业的成功密码。这本书根据对30年内大约2万家美国上市公司的研究，识别出了7家被称为“10倍速”公司的卓越企业。1972～2002年，10倍速公司与其行业平均相比至少胜出10倍；如果初始投资是1万美元的话，30年后投资总额会超过600万美元，是股票市场平均回报的32倍。这7家企业在这30年间都经历了从弱小到卓越的发展历程，都是在极其不稳定、不确定、模糊的环境中取得了这样的成就。

柯林斯的研究发现，与其他公司相比，10倍速公司的领导者业绩的差异并不是因为其更有创造性、更有远见、更有魅力和雄心、更有冒险精神、更大刀阔斧。而是在于他们首先理解世界有太多无法控制的不确定性，也无法准确预测重大事件；同时，他们并不认为不可控制、难以预测的世界会完全决定企业的结局，而是可以通过不同的策略来影响或实现自己的目标。因此，对于不确定性，他们首先是接纳，而不是抱怨，然后在接纳的基础上积极应对。10倍速公司领导者采用四位一体的管理理念来践行这种积极应对的策略：严明的纪律、基于实证主义的创造性、建设性焦虑以及第五级雄心的领导者（见图3-2）。

严明的纪律让10倍速公司在正常轨道上运转。通过对业务本质的深度理解寻找到创造价值的关键，然后咬定青山不放松。纪律给行动带来一致性，包括价值观、长期目标、绩效标准、方法论等多个维度的一致性。纪律需要独立的思想和勇气，不会因为别人的风言风语、眼前的困难或好运气而改变想法。有严明纪律的领导者，甚至会被他人认为是偏执、不讲人情、幼稚，但他们知道自己这些行为背后的逻辑，并愿意为此而无视他人的评价。比如，一家医疗公司把每年净收入增加20%当成纪律，一家航空公司把每年必须盈利作为纪律。策略来影响或实现自己的目标。因此，对于不确定性，他们首先是接纳，而不是抱怨，然后在接纳的基础上积极应对。10倍速公司领导者采用四位一体的管理理念来践行这种积极应对的策略：严明的纪律、基于实证主义的创造性、建设性焦虑以及第五级雄心的领导者（见图3-2）。

严明的纪律让10倍速公司在正常轨道上运转。通过对业务本质的深度理解寻找到创造价值的关键，然后咬定青山不放松。纪律给行动带来一致性，包括价值观、长期目标、绩效标准、方法论等多个维度的一致性。纪律需要独立的思想和勇气，不会因为别人的风言风语、眼前的困难或好运气而改变想法。有严明纪律的领导者，甚至会被他人认为是偏执、不讲人情、幼稚，但他们知道自己这些行为背后的逻辑，并愿意为此而无视他人的评价。比如，一家医疗公司把每年净收入增加20%当成纪律，一家航空公司把每年必须盈利作为纪律。