2.自由依赖。你可能想要考虑最好的行为手段，也可能因为某些

特殊环境而采取另一种方式。这称为有限逻辑或软逻辑。

3.外部依赖。你依赖着项目外的某些事务。例如，工作包1.1是

在第17个月完成的，工作包2.1就会从第18个月开始，但是相关的组

成部分只有到了第22个月才能从国外运抵。

关键路径法（critical path method，CPM）是制定项目进度时最

常用的方法，很多项目管理软件都支持这一方法。这是设定优先事项、

制定项目活动进度的方法，适用于任何存在相互依存关系的项目。关

键路线法不仅显示一项任务要花费的时间，还显示该任务可以延误的

时间或“浮动”在日历上的时间，又不会影响项目的完成日期。

浮动是在不延误其他工作包（自由时差）或不延误项目完成日期

（总时差）的前提下，一个可交付成果可以出现的延误时间。相对于

没有时间浮动的任务，有时间浮动的任务对于进度表来说没有那么重

要，这也使得关键路径法成为制定优先顺序的最佳工具。

关键路径是由没有时间浮动的活动所组成的路径，这些活动必须

准时开始、准时完成，以确保项目按时完成，没有弹性可言。关键路

径还能决定一个项目完成的最快时间，所以这是项目中最长的路径。2.自由依赖。你可能想要考虑最好的行为手段，也可能因为某些

特殊环境而采取另一种方式。这称为有限逻辑或软逻辑。

3.外部依赖。你依赖着项目外的某些事务。例如，工作包1.1是

在第17个月完成的，工作包2.1就会从第18个月开始，但是相关的组

成部分只有到了第22个月才能从国外运抵。

关键路径法（critical path method，CPM）是制定项目进度时最

常用的方法，很多项目管理软件都支持这一方法。这是设定优先事项、

制定项目活动进度的方法，适用于任何存在相互依存关系的项目。关

键路线法不仅显示一项任务要花费的时间，还显示该任务可以延误的

时间或“浮动”在日历上的时间，又不会影响项目的完成日期。

浮动是在不延误其他工作包（自由时差）或不延误项目完成日期

（总时差）的前提下，一个可交付成果可以出现的延误时间。相对于

没有时间浮动的任务，有时间浮动的任务对于进度表来说没有那么重

要，这也使得关键路径法成为制定优先顺序的最佳工具。

关键路径是由没有时间浮动的活动所组成的路径，这些活动必须

准时开始、准时完成，以确保项目按时完成，没有弹性可言。关键路

径还能决定一个项目完成的最快时间，所以这是项目中最长的路径。虽然人们更多地关注关键路径中的任务，这并不意味就可以忽略

项目中的其他路径中的任务。如果任务的延误时间比它们的浮动时间

要长，关键路径就会发生改变。

逻辑图4-4能帮助说明行动中的原则。

如果任务C要花费8个星期的时间，任务A和任务B一共只需5个星

期，浮动时间就是3个星期。因此，将任务C作为优先事项并确保其

按时开始和完成就显得非常重要。因为任务C被延误会危及整个项目

进度。

有经验的项目经理还开发出了一个演示项目进度的“正式”路

径，被称为甘特图（Gatt chart）。重要的一点是，你要知道怎么看

甘特图，这样才能了解其中的依赖关系并按照计划来跟踪你的工作。

你也可能需要就自己的那部分项目持续进行进度报告。虽然人们更多地关注关键路径中的任务，这并不意味就可以忽略

项目中的其他路径中的任务。如果任务的延误时间比它们的浮动时间

要长，关键路径就会发生改变。

逻辑图4-4能帮助说明行动中的原则。

如果任务C要花费8个星期的时间，任务A和任务B一共只需5个星

期，浮动时间就是3个星期。因此，将任务C作为优先事项并确保其

按时开始和完成就显得非常重要。因为任务C被延误会危及整个项目

进度。

有经验的项目经理还开发出了一个演示项目进度的“正式”路

径，被称为甘特图（Gatt chart）。重要的一点是，你要知道怎么看

甘特图，这样才能了解其中的依赖关系并按照计划来跟踪你的工作。

你也可能需要就自己的那部分项目持续进行进度报告。图4-4　关键路径图

使用甘特图

甘特图举例如图4-5所示。

图4-5　甘特图

资料来源：微软产品截图，重印获微软公司准许。

•每个长条代表一项活动，长条的长度代表活动持续的时间。

•活动长条由线段和箭头连接。图4-4　关键路径图

使用甘特图

甘特图举例如图4-5所示。

图4-5　甘特图

资料来源：微软产品截图，重印获微软公司准许。

•每个长条代表一项活动，长条的长度代表活动持续的时间。

•活动长条由线段和箭头连接。•图左边表示项目的开始，右边表示结束。

•关键路径中的活动通常用红色标注。

对于无法很好理解甘特图的团队成员、赞助者和高层管理人员，

正如这里所举例的，可以采用日历方法。日历视图向团队成员/看图

者展示了他们的任务时间框架和任务的时长，提供了更好的参考。虽

然数据是一样的，但日历视图变成了更传统的东西，即一张写了注释

的简单日历，说明活动的开始和结束时间，可交付成果何时完成。

一些项目管理软件包可以帮助项目团队制定可用的项目进度，其

中一些软件包使用方便，而其他的则复杂难用。一些软件包的功能有

限，而其他的则功能多样，除了甘特图和日历视图，还提供其他不同

的方式来演示进度。不管你用什么软件包，都要记住，这只是个工具，

应该是你来管理这个软件包，别让软件包管理你。

明确了项目过程中需要干些什么，下一步就要考虑职责。问自己

以下问题：谁来做这项工作？谁来对结果负责？我们要向谁咨询或将

信息告知谁？

在项目中用来联系人员和工作的常用工具是责任分配矩阵

（resposibility assigmet matrix，RAM）。和矩阵相关的重要术语•图左边表示项目的开始，右边表示结束。

•关键路径中的活动通常用红色标注。

对于无法很好理解甘特图的团队成员、赞助者和高层管理人员，

正如这里所举例的，可以采用日历方法。日历视图向团队成员/看图

者展示了他们的任务时间框架和任务的时长，提供了更好的参考。虽

然数据是一样的，但日历视图变成了更传统的东西，即一张写了注释

的简单日历，说明活动的开始和结束时间，可交付成果何时完成。

一些项目管理软件包可以帮助项目团队制定可用的项目进度，其

中一些软件包使用方便，而其他的则复杂难用。一些软件包的功能有

限，而其他的则功能多样，除了甘特图和日历视图，还提供其他不同

的方式来演示进度。不管你用什么软件包，都要记住，这只是个工具，

应该是你来管理这个软件包，别让软件包管理你。

明确了项目过程中需要干些什么，下一步就要考虑职责。问自己

以下问题：谁来做这项工作？谁来对结果负责？我们要向谁咨询或将

信息告知谁？

在项目中用来联系人员和工作的常用工具是责任分配矩阵

（resposibility assigmet matrix，RAM）。和矩阵相关的重要术语（及其定义）包括：

•角色。即一个人在项目中所负责的部分，一个人所计划的部分

（例如，项目经理可能担负业务分析员的责任，而职能经理也可能被

委派为专项问题专家）。

•责任。团队成员要执行的工作，谁来做这项工作。

•义务。谁对结果负责。

•能力。做某项工作所应具备的技能和能力。

•职权。做某事的权力（如决策、花钱、批准请求）。

规划阶段的最后一个环节涉及评估与项目相关的风险。风险是不

确定的事件或情况，如果发生，就会对项目的目标产生积极或消极的

影响。风险并不一定都是坏事，只是需要在项目环境中分析它，需要

有计划地来处理它，减轻消极影响或促进积极作用。

所有的项目都有风险，风险可能会发生，并产生影响。作为项目

规划的一部分，项目经理要制订风险管理计划，详细说明在执行项目

期间如何处理风险活动。除了要辨认风险活动、推定风险何时发生之

外，项目经理和项目管理团队及其他负责应对风险的人员都要回顾用（及其定义）包括：

•角色。即一个人在项目中所负责的部分，一个人所计划的部分

（例如，项目经理可能担负业务分析员的责任，而职能经理也可能被

委派为专项问题专家）。

•责任。团队成员要执行的工作，谁来做这项工作。

•义务。谁对结果负责。

•能力。做某项工作所应具备的技能和能力。

•职权。做某事的权力（如决策、花钱、批准请求）。

规划阶段的最后一个环节涉及评估与项目相关的风险。风险是不

确定的事件或情况，如果发生，就会对项目的目标产生积极或消极的

影响。风险并不一定都是坏事，只是需要在项目环境中分析它，需要

有计划地来处理它，减轻消极影响或促进积极作用。

所有的项目都有风险，风险可能会发生，并产生影响。作为项目

规划的一部分，项目经理要制订风险管理计划，详细说明在执行项目

期间如何处理风险活动。除了要辨认风险活动、推定风险何时发生之

外，项目经理和项目管理团队及其他负责应对风险的人员都要回顾用