传输更快。IBM试图通过新一代个人计算机夺回它之前推出开放式结构个人计算机时放弃的专有技术优势。尽管IBM的这一努力最终未能如愿，但是当时康柏感受到了实实在在的危机，管理层甚至考虑将整个企业卖给Tady——一家通过自有Radio Shack门店建立起强大销售渠道的整机制造商。这一次康柏强大的工程技术实力又拯救了自己，康柏给自己的桌上个人计算机增加了一些新功能，联合一批整机制造商共同承诺采用非专有技术保护的系统汇流排。除此之外，康柏还进入了新兴的笔记本电脑市场，将产品出售给既看重便携性又希望得到品质保证的企业客户。

1991年初，第三个也是更致命的问题突然出现。康柏在1990年到1991年第一季度取得了不错的业绩，但之后个人计算机的销售开始放缓。最初的信息来自零售商——康柏个人计算机的存货开始积压。康柏最初将销售放缓归因于经济滑坡，当时全球经济正处于衰退期。除此之外，康柏认为使进口商品更便宜的强势美元也是原因之一。康柏最初对此的反应是将价格下调30%，但无济于事，1991年初后销售下滑，营业利润直线下降（见图6-3）。康柏深陷困境，企业高管和董事苦于寻找对策。传输更快。IBM试图通过新一代个人计算机夺回它之前推出开放式结构个人计算机时放弃的专有技术优势。尽管IBM的这一努力最终未能如愿，但是当时康柏感受到了实实在在的危机，管理层甚至考虑将整个企业卖给Tady——一家通过自有Radio Shack门店建立起强大销售渠道的整机制造商。这一次康柏强大的工程技术实力又拯救了自己，康柏给自己的桌上个人计算机增加了一些新功能，联合一批整机制造商共同承诺采用非专有技术保护的系统汇流排。除此之外，康柏还进入了新兴的笔记本电脑市场，将产品出售给既看重便携性又希望得到品质保证的企业客户。

1991年初，第三个也是更致命的问题突然出现。康柏在1990年到1991年第一季度取得了不错的业绩，但之后个人计算机的销售开始放缓。最初的信息来自零售商——康柏个人计算机的存货开始积压。康柏最初将销售放缓归因于经济滑坡，当时全球经济正处于衰退期。除此之外，康柏认为使进口商品更便宜的强势美元也是原因之一。康柏最初对此的反应是将价格下调30%，但无济于事，1991年初后销售下滑，营业利润直线下降（见图6-3）。康柏深陷困境，企业高管和董事苦于寻找对策。图6-3　康柏的季度销售和营业利润（1989～1993年）

帮助建立康柏的风险投资人本·罗森此时仍是其董事会的非执行董事长，他成立了一个针对康柏面临的困境（尤其是康柏销售个人计算机的那些市场）的调研团队。他们从康柏自己的销售团队了解到，客户不再愿意为康柏的产品支付溢价了，因为产品上的差异已经基本不存在了。更糟糕的是，实际上销售团队早在近一年之前就已经向企图6-3　康柏的季度销售和营业利润（1989～1993年）

帮助建立康柏的风险投资人本·罗森此时仍是其董事会的非执行董事长，他成立了一个针对康柏面临的困境（尤其是康柏销售个人计算机的那些市场）的调研团队。他们从康柏自己的销售团队了解到，客户不再愿意为康柏的产品支付溢价了，因为产品上的差异已经基本不存在了。更糟糕的是，实际上销售团队早在近一年之前就已经向企业高层反映过这一情况，但是由成功创建并带领企业发展壮大的工程师组成的管理层对此竟毫无反应。他们自信地认为康柏可以再次依靠自己的技术实力走出危机，客户不愿意支付溢价只是暂时的，康柏通过推出新功能和更好的技术就可以把他们吸引回来。管理层没有考虑节省费用，把产品价格降到竞争对手的水平，而是保持技术优势继续生产高定位的个人计算机产品。

以企业创始人兼首席执行官罗德·康尼尔为首的工程师的看法确实有历史上的经验为基础。康柏依靠技术优势渡过了许多难关，直到1991年中其业绩都比戴尔、AST这些低价竞争对手要好。但是罗森及其支持者感觉仅靠技术无法解决这次的问题。1991年秋天，罗森和他的团队隐姓埋名地参加了个人计算机行业里最重要的展销会Comdex。

个人计算机展销会上的所见所闻使他们更加坚信自己的判断：即使是康柏的工程师，也不可能在技术上玩出什么新花样了。他们发现键盘、电源、电子控制器这些康柏自行设计甚至生产自用的部件，都可以用比自己成本更低的价格从独立制造商那里买到，而且质量与康柏的产品相当甚至更好。曾经，福特在胭脂河的高度纵向一体化工厂将许多零部件生产整合到自己的生产流程中，包括从铁矿石到成品车的全过程。然而，正是纵向一体化害了福特，随着汽车制造行业逐步走向成熟，外部供应商的效率和可靠程度与日俱增。康柏遇到的问题也是如此，企业包揽了太多个人计算机生产的中间步骤。

成长行业里的规模经济效益业高层反映过这一情况，但是由成功创建并带领企业发展壮大的工程师组成的管理层对此竟毫无反应。他们自信地认为康柏可以再次依靠自己的技术实力走出危机，客户不愿意支付溢价只是暂时的，康柏通过推出新功能和更好的技术就可以把他们吸引回来。管理层没有考虑节省费用，把产品价格降到竞争对手的水平，而是保持技术优势继续生产高定位的个人计算机产品。

以企业创始人兼首席执行官罗德·康尼尔为首的工程师的看法确实有历史上的经验为基础。康柏依靠技术优势渡过了许多难关，直到1991年中其业绩都比戴尔、AST这些低价竞争对手要好。但是罗森及其支持者感觉仅靠技术无法解决这次的问题。1991年秋天，罗森和他的团队隐姓埋名地参加了个人计算机行业里最重要的展销会Comdex。

个人计算机展销会上的所见所闻使他们更加坚信自己的判断：即使是康柏的工程师，也不可能在技术上玩出什么新花样了。他们发现键盘、电源、电子控制器这些康柏自行设计甚至生产自用的部件，都可以用比自己成本更低的价格从独立制造商那里买到，而且质量与康柏的产品相当甚至更好。曾经，福特在胭脂河的高度纵向一体化工厂将许多零部件生产整合到自己的生产流程中，包括从铁矿石到成品车的全过程。然而，正是纵向一体化害了福特，随着汽车制造行业逐步走向成熟，外部供应商的效率和可靠程度与日俱增。康柏遇到的问题也是如此，企业包揽了太多个人计算机生产的中间步骤。

成长行业里的规模经济效益尽管经受了几次严峻的考验，但是康柏在个人计算机行业中最初的战略无疑是成功的：主要面向需要更高品质个人计算机且愿意支付更高价格的企业客户。在IBM兼容个人计算机市场发起的早期阶段，康柏在竞争当中脱颖而出，赢得了整个市场中一个独特的细分市场。康柏在这个细分市场里几乎没有遇到什么竞争。尽管在1987年或1988年康柏个人计算机与其他竞品之间的差异已经很小了，但是在经营业绩上的差异仍然很大。与这一细分市场的竞争对手相比，康柏有着更大的经营规模，从而可以在设计与工艺等相关领域进行更多的投资，这也确保康柏能向客户提供质量最好的个人计算机。在个人计算机这个小细分市场里，康柏享有规模经济效益，而且伴随着程度不高但极其重要的客户锁定。

几年之后，康柏的这些优势消失了。随着个人计算机的销售额从1986年的300亿美元增长到1991年的900亿美元，对所有部件的需求都上升了，包括高质量部件。那些专门生产高端电源、键盘和其他部件的企业有了较大的出货量，可以和康柏一样把工程和制造相关的固定成本分摊到大量的产品上。与此同时，它们的产品质量随着经验积累提升，价格则随着专业化程度的上升下降。康柏显得有点力不从心，跟不上节奏，雇60个工程师负责电源相关的工作完全变成了一种奢侈。曾经占有全球个人计算机销售额5%市场份额的康柏对于那些专业化部件生产商已经没有规模优势而言，它们占有扩张之后的市场2%～3%的市场份额。只要康柏继续坚持“自给自足”的政策，就会一直处于竞争劣势。

在康柏的发展战略方面，罗森及他在企业内以市场营销为导向的尽管经受了几次严峻的考验，但是康柏在个人计算机行业中最初的战略无疑是成功的：主要面向需要更高品质个人计算机且愿意支付更高价格的企业客户。在IBM兼容个人计算机市场发起的早期阶段，康柏在竞争当中脱颖而出，赢得了整个市场中一个独特的细分市场。康柏在这个细分市场里几乎没有遇到什么竞争。尽管在1987年或1988年康柏个人计算机与其他竞品之间的差异已经很小了，但是在经营业绩上的差异仍然很大。与这一细分市场的竞争对手相比，康柏有着更大的经营规模，从而可以在设计与工艺等相关领域进行更多的投资，这也确保康柏能向客户提供质量最好的个人计算机。在个人计算机这个小细分市场里，康柏享有规模经济效益，而且伴随着程度不高但极其重要的客户锁定。

几年之后，康柏的这些优势消失了。随着个人计算机的销售额从1986年的300亿美元增长到1991年的900亿美元，对所有部件的需求都上升了，包括高质量部件。那些专门生产高端电源、键盘和其他部件的企业有了较大的出货量，可以和康柏一样把工程和制造相关的固定成本分摊到大量的产品上。与此同时，它们的产品质量随着经验积累提升，价格则随着专业化程度的上升下降。康柏显得有点力不从心，跟不上节奏，雇60个工程师负责电源相关的工作完全变成了一种奢侈。曾经占有全球个人计算机销售额5%市场份额的康柏对于那些专业化部件生产商已经没有规模优势而言，它们占有扩张之后的市场2%～3%的市场份额。只要康柏继续坚持“自给自足”的政策，就会一直处于竞争劣势。

在康柏的发展战略方面，罗森及他在企业内以市场营销为导向的支持者与以康尼尔为首的工程师较上了劲。最终罗森这一边取得了胜利，而康尼尔在激辩中被迫出局。1991年，康尼尔的位置由曾经负责企业欧洲业务及担任企业首席运营官的伊克哈特·菲佛取代。菲佛立即着手削减企业的成本结构，康柏开始像戴尔、AST和其他整机制造商一样从专业部件生产商那里购买计算机部件。到1995年完成转型之后，康柏与1990年的自己相比，成本结构更像戴尔（见表6-1）。康柏的投入资本回报率低于戴尔，主要是因为戴尔的直销模式帮助其应收账款和存货实现了更快的周转速度。另一项重要的效率指标是人均销售额，康柏在这项指标上获得的改善也和企业的新发展方向相契合。1990年，康柏的人均销售额刚刚超过30万美元，而到1995年，这一指标被提升到86.5万美元，大大超过了戴尔的63万美元。康柏聚焦专业化的个人计算机整机制造，加上管理费用的巨大削减，营业利润在1990～1995年翻了超过1倍。

表6-1　康柏与戴尔的成本结构支持者与以康尼尔为首的工程师较上了劲。最终罗森这一边取得了胜利，而康尼尔在激辩中被迫出局。1991年，康尼尔的位置由曾经负责企业欧洲业务及担任企业首席运营官的伊克哈特·菲佛取代。菲佛立即着手削减企业的成本结构，康柏开始像戴尔、AST和其他整机制造商一样从专业部件生产商那里购买计算机部件。到1995年完成转型之后，康柏与1990年的自己相比，成本结构更像戴尔（见表6-1）。康柏的投入资本回报率低于戴尔，主要是因为戴尔的直销模式帮助其应收账款和存货实现了更快的周转速度。另一项重要的效率指标是人均销售额，康柏在这项指标上获得的改善也和企业的新发展方向相契合。1990年，康柏的人均销售额刚刚超过30万美元，而到1995年，这一指标被提升到86.5万美元，大大超过了戴尔的63万美元。康柏聚焦专业化的个人计算机整机制造，加上管理费用的巨大削减，营业利润在1990～1995年翻了超过1倍。

表6-1　康柏与戴尔的成本结构