秀的工程师，让他们去挑战这个目标，要求他们试着做出真实的东西，而不是只进行分析和理论层面的工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工程师，并从外形设计工作室挑选出一具黏土模型，鼓励这位工程师修改设计，直到达到符合要求的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此黏土模型实现你想要的目标——风阻系数0.28。”他决定亲自动手裁切与修改黏土模型。这项工作通常由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工程师进行反复的讨论。这位工程师自己动手裁切与修改，最后得出一个风阻系数符合原先目标的汽车模型，但外形看起来真是丑极了，完全失去了设计师原先创造出来的所有精致外形特色。但是，在这个过程中，他更快速且深入地了解了空气动力的特性，凭借亲自动手的经验，这位工程师提供给外形设计师一些参考意见，使他们得以在改善空气动力性能的同时兼顾外形设计。在铃木一郎的鼓励下，这位工程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速了雷克萨斯的发展。

1989年，雷克萨斯成功打入美国市场，雷克萨斯的诞生，使丰田公司创立了一个全新的豪华车生产单位，从此跻身于豪华车市场。在雷克萨斯问世前，奔驰在美国市场所向披靡。但是，雷克萨斯问世后，雷克萨斯年销售量等于奔驰3款销售量总和的2.7倍。2002年，雷克萨斯是美国市场上最畅销的豪华车。按照德鲁克关于企业家战略的划分，雷克萨斯在创新过程中，采用的是“创造性模仿”战略。高档豪华车源自欧美，雷克萨斯的目标是超越欧美的豪华车。铃木一郎在纽约所做的焦点团体访谈，就是把奔驰和宝马作为竞争对手，设立了全面超越德系豪华车的各项技术目标。当铃木一郎向丰田的工程师们展示这些目标时，他们说这是不可能的。但铃木一郎说，“虽然乍看秀的工程师，让他们去挑战这个目标，要求他们试着做出真实的东西，而不是只进行分析和理论层面的工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工程师，并从外形设计工作室挑选出一具黏土模型，鼓励这位工程师修改设计，直到达到符合要求的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此黏土模型实现你想要的目标——风阻系数0.28。”他决定亲自动手裁切与修改黏土模型。这项工作通常由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工程师进行反复的讨论。这位工程师自己动手裁切与修改，最后得出一个风阻系数符合原先目标的汽车模型，但外形看起来真是丑极了，完全失去了设计师原先创造出来的所有精致外形特色。但是，在这个过程中，他更快速且深入地了解了空气动力的特性，凭借亲自动手的经验，这位工程师提供给外形设计师一些参考意见，使他们得以在改善空气动力性能的同时兼顾外形设计。在铃木一郎的鼓励下，这位工程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速了雷克萨斯的发展。

1989年，雷克萨斯成功打入美国市场，雷克萨斯的诞生，使丰田公司创立了一个全新的豪华车生产单位，从此跻身于豪华车市场。在雷克萨斯问世前，奔驰在美国市场所向披靡。但是，雷克萨斯问世后，雷克萨斯年销售量等于奔驰3款销售量总和的2.7倍。2002年，雷克萨斯是美国市场上最畅销的豪华车。按照德鲁克关于企业家战略的划分，雷克萨斯在创新过程中，采用的是“创造性模仿”战略。高档豪华车源自欧美，雷克萨斯的目标是超越欧美的豪华车。铃木一郎在纽约所做的焦点团体访谈，就是把奔驰和宝马作为竞争对手，设立了全面超越德系豪华车的各项技术目标。当铃木一郎向丰田的工程师们展示这些目标时，他们说这是不可能的。但铃木一郎说，“虽然乍看之下，这些目标似乎遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性并坚持实现此目标，那么所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现这些目标。”

本案例给我们带来了三点启示。第一，丰田通过企业外部的市场需求，来拉动企业内部的变革与创新。第二，目标一旦确定，永不妥协，但实现目标的方法是可以妥协、可以渐进的。第三，企业创新需要建立独立的组织机构，任用企业中最优秀的人才实施创新。在看完丰田成功打造雷克萨斯这个案例后，也许你会问，为什么丰田的创新路径与德鲁克的创新思想如此吻合？从20世纪50年代开始，日本许多企业，如索尼、松下、丰田就开始认真学习德鲁克管理思想并学以致用。用德鲁克的话来说，他在日本的影响远远大于他在美国的影响。正如丰田公司的高管所说：“丰田之道就是德鲁克之道。”（The Toyota way is the Drucker Way.）德鲁克在《下一个社会的管理》中对丰田的评价是：“虽然通用汽车公司仍然是当今世界上最大的汽车制造商，但在过去20年里，丰田公司却是最成功的一个。与通用汽车公司一样，丰田公司建立了一个世界性的集团。但与通用汽车不同的是，丰田公司紧紧围绕其在制造方面的核心竞争力进行整个集团运作。”

中国中小企业创新案例

丰田打造雷克萨斯的案例试图说明，“不协调”给企业创新带来了机遇。下面我想用一个中国中小企业的创新案例来说明，“程序的需要”给企业创新带来了机遇。德鲁克指出：“在程序需要的创新中，组织中每个成员都知道，这一需要确实存在。但是，通常情况下，没之下，这些目标似乎遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性并坚持实现此目标，那么所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现这些目标。”

本案例给我们带来了三点启示。第一，丰田通过企业外部的市场需求，来拉动企业内部的变革与创新。第二，目标一旦确定，永不妥协，但实现目标的方法是可以妥协、可以渐进的。第三，企业创新需要建立独立的组织机构，任用企业中最优秀的人才实施创新。在看完丰田成功打造雷克萨斯这个案例后，也许你会问，为什么丰田的创新路径与德鲁克的创新思想如此吻合？从20世纪50年代开始，日本许多企业，如索尼、松下、丰田就开始认真学习德鲁克管理思想并学以致用。用德鲁克的话来说，他在日本的影响远远大于他在美国的影响。正如丰田公司的高管所说：“丰田之道就是德鲁克之道。”（The Toyota way is the Drucker Way.）德鲁克在《下一个社会的管理》中对丰田的评价是：“虽然通用汽车公司仍然是当今世界上最大的汽车制造商，但在过去20年里，丰田公司却是最成功的一个。与通用汽车公司一样，丰田公司建立了一个世界性的集团。但与通用汽车不同的是，丰田公司紧紧围绕其在制造方面的核心竞争力进行整个集团运作。”

中国中小企业创新案例

丰田打造雷克萨斯的案例试图说明，“不协调”给企业创新带来了机遇。下面我想用一个中国中小企业的创新案例来说明，“程序的需要”给企业创新带来了机遇。德鲁克指出：“在程序需要的创新中，组织中每个成员都知道，这一需要确实存在。但是，通常情况下，没有人对此采取行动。而一旦出现创新，它立刻就会被视为‘理所当然’的事物，而被人们接受，并很快成为‘标准’。”

2016年3月11日，我在清华大学继续教育学院讲授“创新管理”课程，我在和班上的一位学员交流时了解到一个非常好的创新案例。这是一家民营企业，这家企业是濮阳天地人环保科技股份有限公司，公司创始人叫郭学峰。通过和郭总的交流，我得知从20世纪60年代开始，油田每打一口油井，国家批3～5亩建设用地，其中用于盛装废泥浆污水的泥浆池就占地1~2亩。泥浆也被称为钻井液，是钻井过程中不可或缺的。一个油气田有成千上万口井，也就留下了成千上万个废弃泥浆池。这对周围土壤、水源、农田和空气造成污染，特别是容易对地下水造成区域性污染，而区域性地下水污染具有不可逆性且会造成巨大的经济损失。传统的治理方式是就地固化填埋，但固化填埋有很多问题。例如，加入固化剂会直接增加废弃物总量30%～40%；固化剂搅拌不均匀，达标困难；就地掩埋，渗透污染，治标不治本；退耕困难，油田长期赔款。面对存在了几十年的老大难问题，终于有一位企业家行动了。

2003年，郭学峰创建了濮阳天地人环保科技股份有限公司。其公司使命为：消灭泥浆池，实现资源化。从2003年创业到2013年，他用10年时间打造了业内“随钻不落地”技术第一品牌；2013年至今，他二次创业，打造油气田环保技术服务第一平台，成为绿色油气田环保专家，致力于培育运营服务专业化团队。该公司采用随钻或集中处理专利工艺及设备，采用减量、清洁、综合利用的系列工艺方法，消灭泥浆池，改变传统钻井模式，根治钻井废弃物污染，实现了绿色有人对此采取行动。而一旦出现创新，它立刻就会被视为‘理所当然’的事物，而被人们接受，并很快成为‘标准’。”

2016年3月11日，我在清华大学继续教育学院讲授“创新管理”课程，我在和班上的一位学员交流时了解到一个非常好的创新案例。这是一家民营企业，这家企业是濮阳天地人环保科技股份有限公司，公司创始人叫郭学峰。通过和郭总的交流，我得知从20世纪60年代开始，油田每打一口油井，国家批3～5亩建设用地，其中用于盛装废泥浆污水的泥浆池就占地1~2亩。泥浆也被称为钻井液，是钻井过程中不可或缺的。一个油气田有成千上万口井，也就留下了成千上万个废弃泥浆池。这对周围土壤、水源、农田和空气造成污染，特别是容易对地下水造成区域性污染，而区域性地下水污染具有不可逆性且会造成巨大的经济损失。传统的治理方式是就地固化填埋，但固化填埋有很多问题。例如，加入固化剂会直接增加废弃物总量30%～40%；固化剂搅拌不均匀，达标困难；就地掩埋，渗透污染，治标不治本；退耕困难，油田长期赔款。面对存在了几十年的老大难问题，终于有一位企业家行动了。

2003年，郭学峰创建了濮阳天地人环保科技股份有限公司。其公司使命为：消灭泥浆池，实现资源化。从2003年创业到2013年，他用10年时间打造了业内“随钻不落地”技术第一品牌；2013年至今，他二次创业，打造油气田环保技术服务第一平台，成为绿色油气田环保专家，致力于培育运营服务专业化团队。该公司采用随钻或集中处理专利工艺及设备，采用减量、清洁、综合利用的系列工艺方法，消灭泥浆池，改变传统钻井模式，根治钻井废弃物污染，实现了绿色钻井。现在，该公司的市场涵盖了中石油的大庆油田、辽河油田、长庆油田，中石化的胜利油田、西南油气田，以及中海油辽东湾上环保服务等。更为重要的是，该公司的钻井废弃泥浆随钻处理施工标准已被中石化西北油田作为标准方法推广，集中式处理在中石油系统推广，其随钻不落地项目被列为国家火炬计划产业化示范项目。郭学峰和他的企业为中国的环保事业做出了贡献。从这个案例中，我们领悟到，创新不仅只有大企业有能力做，中小企业通过“有目的、有组织、系统化的艰苦工作”，同样也可以改变世界。2020年9月22日，习近平总书记在第75届联合国大会上庄严承诺：“中国努力争取在2060年前实现碳中和。”这是中国为构建人类命运共同体所承担的历史责任，也是一个负责任大国的应有之义。

《创新与企业家精神》一书的核心内容

德鲁克的《创新与企业家精神》一书，主要由三部分组成：第一部分为创新实践，第二部分为企业家精神实践，第三部分为企业家战略。

第一部分为创新实践，其核心内容是企业家应该有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机遇的变化和征兆。“有目的”是第一部分的关键词。德鲁克总结了创新机遇的七个来源。他把以下七种变化看作创新机遇的来源。第一，意外之事，包括意外的成功和意外的失败。第二，不协调，也叫不一致，就是主观的想象与客观的事实不一致。第三，程序的需要。第四、产业和市场结构的变化。第五，人口结构的变化。第六，认知的变化。所谓认知的变化就是事实没有变化，但对事实的看法发生了变化。第七，新知识的出现。钻井。现在，该公司的市场涵盖了中石油的大庆油田、辽河油田、长庆油田，中石化的胜利油田、西南油气田，以及中海油辽东湾上环保服务等。更为重要的是，该公司的钻井废弃泥浆随钻处理施工标准已被中石化西北油田作为标准方法推广，集中式处理在中石油系统推广，其随钻不落地项目被列为国家火炬计划产业化示范项目。郭学峰和他的企业为中国的环保事业做出了贡献。从这个案例中，我们领悟到，创新不仅只有大企业有能力做，中小企业通过“有目的、有组织、系统化的艰苦工作”，同样也可以改变世界。2020年9月22日，习近平总书记在第75届联合国大会上庄严承诺：“中国努力争取在2060年前实现碳中和。”这是中国为构建人类命运共同体所承担的历史责任，也是一个负责任大国的应有之义。

《创新与企业家精神》一书的核心内容

德鲁克的《创新与企业家精神》一书，主要由三部分组成：第一部分为创新实践，第二部分为企业家精神实践，第三部分为企业家战略。

第一部分为创新实践，其核心内容是企业家应该有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机遇的变化和征兆。“有目的”是第一部分的关键词。德鲁克总结了创新机遇的七个来源。他把以下七种变化看作创新机遇的来源。第一，意外之事，包括意外的成功和意外的失败。第二，不协调，也叫不一致，就是主观的想象与客观的事实不一致。第三，程序的需要。第四、产业和市场结构的变化。第五，人口结构的变化。第六，认知的变化。所谓认知的变化就是事实没有变化，但对事实的看法发生了变化。第七，新知识的出现。创新是一种实践，我们从事创新实践时，有什么原则需要遵循吗？德鲁克为我们总结了创新的四项基本原则：

·创新必须专注于市场的需求

·创新必须简单而专注

·创新要从组织的长处出发

·创新的目的是获得领导地位

创新不是灵光乍现，也不只是一个好主意，评判创新的标准不是它的科技含量，也不是它的新奇，而是市场与客户。评判创新有两个标准：第一，为社会创造财富；第二，为客户创造价值。因此华尔街金融衍生品不是创新，“次贷”是用欺骗的手段中饱私囊，雷曼兄弟的破产就是最好的例证。从来没有创新过度这样的说法，创新是永远不够的。我们所讲的创新是指被市场验证的和被客户接受的产品与服务，而这些产品与服务为客户创造了实实在在的价值。

第二部分为企业家精神实践，企业家精神就是创新精神。这部分主要是讲如何构建创新型企业。“有组织”是第二部分的关键词。德鲁克总结了什么样的政策和措施才能使一个机构成功地孕育出企业家精神，以及一个具有企业家精神的机构应该如何组织和配置人员。我就着重讲一点，有计划地放弃的策略。德鲁克告诫我们，每年对企业每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道和内部员工活动做一次系统的审查，凡是陈旧的、过时的、没有生产力的，以及错误的、失败的均予以放弃。放弃的目的是要解放出组织有限的资源，尤其是创新是一种实践，我们从事创新实践时，有什么原则需要遵循吗？德鲁克为我们总结了创新的四项基本原则：

·创新必须专注于市场的需求

·创新必须简单而专注

·创新要从组织的长处出发

·创新的目的是获得领导地位

创新不是灵光乍现，也不只是一个好主意，评判创新的标准不是它的科技含量，也不是它的新奇，而是市场与客户。评判创新有两个标准：第一，为社会创造财富；第二，为客户创造价值。因此华尔街金融衍生品不是创新，“次贷”是用欺骗的手段中饱私囊，雷曼兄弟的破产就是最好的例证。从来没有创新过度这样的说法，创新是永远不够的。我们所讲的创新是指被市场验证的和被客户接受的产品与服务，而这些产品与服务为客户创造了实实在在的价值。

第二部分为企业家精神实践，企业家精神就是创新精神。这部分主要是讲如何构建创新型企业。“有组织”是第二部分的关键词。德鲁克总结了什么样的政策和措施才能使一个机构成功地孕育出企业家精神，以及一个具有企业家精神的机构应该如何组织和配置人员。我就着重讲一点，有计划地放弃的策略。德鲁克告诫我们，每年对企业每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道和内部员工活动做一次系统的审查，凡是陈旧的、过时的、没有生产力的，以及错误的、失败的均予以放弃。放弃的目的是要解放出组织有限的资源，尤其是