就不会积极配合了。与此同时，竞争对手也会趁大家沉溺于失败带来的彷徨及焦虑中时，抢占先机。对于有些企业，这是最后的机会。成败在此一举，不成功，便成仁。

到了这种关键时刻，企业领导者必须身先士卒、亲力亲为。要以自己的实际行动，感染整个组织、带动整个组织，把新的理念及新的做法深深注入企业DNA之中。仅在启动时做个动员，之后就把项目交给下属是远远不够的。领导者必须始终专心致志、勤奋努力、亲自投入大量的时间和精力，这对体力及心力都是巨大的考验。因此在启动变革项目之前，一定要扪心自问：是否真正把握了这一变革的精髓，并能在此基础上制定出具体科学的衡量指标，跟踪进度、评估效果？是否真舍得投入必要的资金和资源用于相关培训？是否具有足够的专注力和自律性能在全公司推动变革落实？是否有足够的恒心和毅力不断宣讲、不断通过实际行动向大家证明该举措的重要性？是否真正有勇气面对各种困难及阻力？是否真有办法把大家冷眼旁观的心态，转化为拥抱变革的热情？

想推动的变革越宏大，就越需要企业领导者的亲力推动。比如，六西格玛之所以能在通用电气、霍尼韦尔以及3M等公司取得巨大成功，就是因为领导有方。该体系不仅适用于生产制造，还能有效帮助企业经营的各个方面，比如人力资源、市场营销等。要想取得成功，领导者必须严格自律、意志坚定。太多失败都是源于领导者自己的放松懈怠，其中最令人惋惜的例子莫过于摩托罗拉。其创始人兼董事长鲍勃·高尔文早在20世纪80年代及90年代初就开始大力推动六西格玛体系，但其继任者并没有继承这一优秀传统，此后公司业绩也因此黯就不会积极配合了。与此同时，竞争对手也会趁大家沉溺于失败带来的彷徨及焦虑中时，抢占先机。对于有些企业，这是最后的机会。成败在此一举，不成功，便成仁。

到了这种关键时刻，企业领导者必须身先士卒、亲力亲为。要以自己的实际行动，感染整个组织、带动整个组织，把新的理念及新的做法深深注入企业DNA之中。仅在启动时做个动员，之后就把项目交给下属是远远不够的。领导者必须始终专心致志、勤奋努力、亲自投入大量的时间和精力，这对体力及心力都是巨大的考验。因此在启动变革项目之前，一定要扪心自问：是否真正把握了这一变革的精髓，并能在此基础上制定出具体科学的衡量指标，跟踪进度、评估效果？是否真舍得投入必要的资金和资源用于相关培训？是否具有足够的专注力和自律性能在全公司推动变革落实？是否有足够的恒心和毅力不断宣讲、不断通过实际行动向大家证明该举措的重要性？是否真正有勇气面对各种困难及阻力？是否真有办法把大家冷眼旁观的心态，转化为拥抱变革的热情？

想推动的变革越宏大，就越需要企业领导者的亲力推动。比如，六西格玛之所以能在通用电气、霍尼韦尔以及3M等公司取得巨大成功，就是因为领导有方。该体系不仅适用于生产制造，还能有效帮助企业经营的各个方面，比如人力资源、市场营销等。要想取得成功，领导者必须严格自律、意志坚定。太多失败都是源于领导者自己的放松懈怠，其中最令人惋惜的例子莫过于摩托罗拉。其创始人兼董事长鲍勃·高尔文早在20世纪80年代及90年代初就开始大力推动六西格玛体系，但其继任者并没有继承这一优秀传统，此后公司业绩也因此黯然失色。

要想变革取得成功，企业领导者必须做好4件事：把握本质、全心投入、英才相助、坚定勇敢。

把握本质

领导者必须深入研究变革的所有方式方法，并能真正把握其本质逻辑。不是说领导者自己需要就此著书立说，而是要像美标的坎波里斯那样亲力亲为，学习掌握其基本原理。即便其中有些细节可能技术性很强、可能非常枯燥，也要坚持下去。学习既没有捷径，也不需要借口。

拉里说：“我刚开始对六西格玛产生兴趣时，就要求自己必须先学通弄懂，然后再做决定。为此我专门请来高人相助，这位高人曾经帮助摩托罗拉和ABB实施六西格玛体系，他是位既懂理论又有实践经验的专家。我的目的在于让自己真正把握六西格玛的本质，能够在各种场合为那些对六西格玛体系缺乏了解或满怀质疑的员工答疑解惑。因此我不需要像六西格玛‘黑带’高手那样精通数理统计及量化分析，我关注的重点是六西格玛的原理和方法。除此之外，我还凭借多年经验，把六西格玛带来的提升与成本、利润率、现金流及增长速度有机联系在了一起。”

“由于能把握其本质，我能准确判断六西格玛是否真的已在企业里生根发芽。只需跟主管聊上几句，我基本就能判断出他在实施六西格玛方面，到底是亲力亲为，还是仅仅派人管理，自己则不闻不问；哪些人在推卸责任、寻找借口、抗拒变革，甚至是从中作梗。总而言然失色。

要想变革取得成功，企业领导者必须做好4件事：把握本质、全心投入、英才相助、坚定勇敢。

把握本质

领导者必须深入研究变革的所有方式方法，并能真正把握其本质逻辑。不是说领导者自己需要就此著书立说，而是要像美标的坎波里斯那样亲力亲为，学习掌握其基本原理。即便其中有些细节可能技术性很强、可能非常枯燥，也要坚持下去。学习既没有捷径，也不需要借口。

拉里说：“我刚开始对六西格玛产生兴趣时，就要求自己必须先学通弄懂，然后再做决定。为此我专门请来高人相助，这位高人曾经帮助摩托罗拉和ABB实施六西格玛体系，他是位既懂理论又有实践经验的专家。我的目的在于让自己真正把握六西格玛的本质，能够在各种场合为那些对六西格玛体系缺乏了解或满怀质疑的员工答疑解惑。因此我不需要像六西格玛‘黑带’高手那样精通数理统计及量化分析，我关注的重点是六西格玛的原理和方法。除此之外，我还凭借多年经验，把六西格玛带来的提升与成本、利润率、现金流及增长速度有机联系在了一起。”

“由于能把握其本质，我能准确判断六西格玛是否真的已在企业里生根发芽。只需跟主管聊上几句，我基本就能判断出他在实施六西格玛方面，到底是亲力亲为，还是仅仅派人管理，自己则不闻不问；哪些人在推卸责任、寻找借口、抗拒变革，甚至是从中作梗。总而言之，此前的认真学习能有效地帮助我发现问题，清除障碍。”

当年坎波里斯在培训员工时，无须讲稿就能一口气讲6个小时，为大家详细阐述DFM的原理和方法。当他走进生产车间时，就能立刻判断出DFM是否得到了有效的应用。如果实施遇到了困难，他也能够知道问题大概出在了哪里。比如，部门经理是否真正掌握了DFM？经理有没有给下属足够的培训？出现的问题到底是情有可原，还是完全可以避免的人为错误？正是因为坎波里斯对DFM的深刻理解，各级经理几乎完全糊弄不了他。与此同时，他还把管理层的激励与DFM的实施状况挂钩。有些经理人始终不能取得实质性的进展，他也知道其实真正的阻力在于这些经理人不愿改变。对于这些人，他宁可忍痛割爱，也不会姑息纵容。

各业务部门的核心管理团队也必须深刻理解重点变革举措的本质、原理及方法。如果公司管理层对变革还不太理解或还不能接受，那么其实施过程肯定是无比艰难，其最终结果大多是半途而废。所有能成功实施六西格玛的公司都有一个共同点，那就是公司领导者在启动实施前，都坚持其直接下属必须与自己一样强化学习，直到真正学通弄懂为止。

全心投入

对变革举措的深入理解能够帮助领导者思考、决定，是否应该在企业付诸实施。然而一旦做出了决定，就没有反悔的余地了。为了推动变革、确保成功，领导者必须率先垂范，全心投入，这样全公司才可能保持专注。正因为推动变革需要领导者及全公司投入大量的时间之，此前的认真学习能有效地帮助我发现问题，清除障碍。”

当年坎波里斯在培训员工时，无须讲稿就能一口气讲6个小时，为大家详细阐述DFM的原理和方法。当他走进生产车间时，就能立刻判断出DFM是否得到了有效的应用。如果实施遇到了困难，他也能够知道问题大概出在了哪里。比如，部门经理是否真正掌握了DFM？经理有没有给下属足够的培训？出现的问题到底是情有可原，还是完全可以避免的人为错误？正是因为坎波里斯对DFM的深刻理解，各级经理几乎完全糊弄不了他。与此同时，他还把管理层的激励与DFM的实施状况挂钩。有些经理人始终不能取得实质性的进展，他也知道其实真正的阻力在于这些经理人不愿改变。对于这些人，他宁可忍痛割爱，也不会姑息纵容。

各业务部门的核心管理团队也必须深刻理解重点变革举措的本质、原理及方法。如果公司管理层对变革还不太理解或还不能接受，那么其实施过程肯定是无比艰难，其最终结果大多是半途而废。所有能成功实施六西格玛的公司都有一个共同点，那就是公司领导者在启动实施前，都坚持其直接下属必须与自己一样强化学习，直到真正学通弄懂为止。

全心投入

对变革举措的深入理解能够帮助领导者思考、决定，是否应该在企业付诸实施。然而一旦做出了决定，就没有反悔的余地了。为了推动变革、确保成功，领导者必须率先垂范，全心投入，这样全公司才可能保持专注。正因为推动变革需要领导者及全公司投入大量的时间和精力，所以在选择变革举措时，切不可好大喜功，全线开战，必须优中选精，集中力量重点突破。正如坎波里斯认识到的那样，重大变革举措的顺利实施有赖于各级经理的鼎力支持，因此其考核指标也应该与变革进展挂钩。此外，定期评估、持续跟踪也是排除障碍、推进变革必备的攻坚利器。

企业领导者必须意识到，公司里的所有人都在时刻观察自己，都在通过自己的一言一行，包括谈到的话题、提到的次数以及当时的举动等所有一切，揣摩自己。因此领导者必须谨言慎行，做到表里如一、言行一致。

拉里说：“在联合信号启动六西格玛项目的第一年，我全年20%的时间都投入于此。比如，为帮助大家理解六西格玛、做好实施准备，公司举办了一系列的培训，我会亲自去讲课；为庆祝欧洲的六西格玛黑带培训顺利结业，公司举办了专门的庆祝晚会，我会为此专程飞往欧洲，并在会上致辞，祝贺学员们成为黑带高手；诸如此类，不一而足。此后在霍尼韦尔推行六西格玛的时候，我无论参加什么会，首先讨论的不是会议主题，而是询问六西格玛实施的进展情况。比如：哪些人已经完成了培训？在落实六西格玛方面，具体做了哪些工作？这些工作与公司整体商业模式的内在关系是什么？如果一问三不知，或是一听便知没予以重视，那些经理会觉得无地自容。只要领导者自己持之以恒、全心投入，公司其他人就不敢放松懈怠。”

“有些领导者毫不掩饰自己对变革的冷淡态度。比如，有位我们认识的高管就在重大变革项目的阶段总结汇报会上，当着所有人的面睡着了。此举向其团队传递了一个明确的信息，即这玩意儿连领导自和精力，所以在选择变革举措时，切不可好大喜功，全线开战，必须优中选精，集中力量重点突破。正如坎波里斯认识到的那样，重大变革举措的顺利实施有赖于各级经理的鼎力支持，因此其考核指标也应该与变革进展挂钩。此外，定期评估、持续跟踪也是排除障碍、推进变革必备的攻坚利器。

企业领导者必须意识到，公司里的所有人都在时刻观察自己，都在通过自己的一言一行，包括谈到的话题、提到的次数以及当时的举动等所有一切，揣摩自己。因此领导者必须谨言慎行，做到表里如一、言行一致。

拉里说：“在联合信号启动六西格玛项目的第一年，我全年20%的时间都投入于此。比如，为帮助大家理解六西格玛、做好实施准备，公司举办了一系列的培训，我会亲自去讲课；为庆祝欧洲的六西格玛黑带培训顺利结业，公司举办了专门的庆祝晚会，我会为此专程飞往欧洲，并在会上致辞，祝贺学员们成为黑带高手；诸如此类，不一而足。此后在霍尼韦尔推行六西格玛的时候，我无论参加什么会，首先讨论的不是会议主题，而是询问六西格玛实施的进展情况。比如：哪些人已经完成了培训？在落实六西格玛方面，具体做了哪些工作？这些工作与公司整体商业模式的内在关系是什么？如果一问三不知，或是一听便知没予以重视，那些经理会觉得无地自容。只要领导者自己持之以恒、全心投入，公司其他人就不敢放松懈怠。”

“有些领导者毫不掩饰自己对变革的冷淡态度。比如，有位我们认识的高管就在重大变革项目的阶段总结汇报会上，当着所有人的面睡着了。此举向其团队传递了一个明确的信息，即这玩意儿连领导自己都听不下去，咱们还有必要这么认真实施吗？难怪该举措在他的企业从来没有产生过什么效果。还有一位在大会上讲话时，一副冷冷冰冰的公事公办的腔调，完全没有体现出丝毫个人感情，就更谈不上什么全心投入了。企业领导者在公开场合犯错造成的后果往往是极为严重的。”

“推进重大变革举措是极其耗费心力的。每一次讲话、每一次交谈，领导者都必须表现出坚定的信心和巨大的热忱。反复不断地讲，甚至略带夸张地讲，偶尔还得激情四射地讲，这些都是必需的。作为领导者，你必须清晰表述、反复强化一个理念：推进该举措绝不是试试水、热热身这么简单，这是关乎企业竞争力、关乎企业基业长青的关键，必须在全公司真正生根发芽、开花结果。杰克·韦尔奇就承认当年为了赢得公司上下的支持，的确夸大过六西格玛的重要性。其成效还是不错的，最终连那些起初抵触情绪很强的部门也接受了他的理念。在推行六西格玛的日子里，我只要有机会就会宣讲六西格玛的重要性，估计肯定会有人想，终于找到传说中的‘超级话唠’了，此时此刻他又在那里滔滔不绝呢。”

英才相助

为推动变革，企业领导者当然需要任用那些对此富有激情的下属，帮助自己完成变革举措的实施。但仅有激情还不行，还需要考虑其自身及部门利益是否会削弱他们对变革的接受程度。假设要推动供应链改造，领导者会委任专人负责，还会制定具体周密的考核指标。在选派负责人时，一定要考虑是否存在利益冲突。在这个项目上，适合的负责人必须既懂供应链，又不在任何供应链涉及的相关部门工己都听不下去，咱们还有必要这么认真实施吗？难怪该举措在他的企业从来没有产生过什么效果。还有一位在大会上讲话时，一副冷冷冰冰的公事公办的腔调，完全没有体现出丝毫个人感情，就更谈不上什么全心投入了。企业领导者在公开场合犯错造成的后果往往是极为严重的。”

“推进重大变革举措是极其耗费心力的。每一次讲话、每一次交谈，领导者都必须表现出坚定的信心和巨大的热忱。反复不断地讲，甚至略带夸张地讲，偶尔还得激情四射地讲，这些都是必需的。作为领导者，你必须清晰表述、反复强化一个理念：推进该举措绝不是试试水、热热身这么简单，这是关乎企业竞争力、关乎企业基业长青的关键，必须在全公司真正生根发芽、开花结果。杰克·韦尔奇就承认当年为了赢得公司上下的支持，的确夸大过六西格玛的重要性。其成效还是不错的，最终连那些起初抵触情绪很强的部门也接受了他的理念。在推行六西格玛的日子里，我只要有机会就会宣讲六西格玛的重要性，估计肯定会有人想，终于找到传说中的‘超级话唠’了，此时此刻他又在那里滔滔不绝呢。”

英才相助

为推动变革，企业领导者当然需要任用那些对此富有激情的下属，帮助自己完成变革举措的实施。但仅有激情还不行，还需要考虑其自身及部门利益是否会削弱他们对变革的接受程度。假设要推动供应链改造，领导者会委任专人负责，还会制定具体周密的考核指标。在选派负责人时，一定要考虑是否存在利益冲突。在这个项目上，适合的负责人必须既懂供应链，又不在任何供应链涉及的相关部门工