了面条，但这次的用餐体验显然不是特别好。

我产生了很多疑问。面馆店长知道这样的情况吗？还是故意不去解决呢？即使暂时硬件设备上无法解决，那么服务员处理类似的支付问题的方法培训了没有呢？这些问题的答案我都不得而知了，但是至少有一点可以确认，相当一部分的顾客应该都被拒之门外了。

其实，事中控制的关键前提，就是对工作进展情况的全面、真实的了解。根据获取信息的有效性来看，事中控制的诸多方式存在一种递进的关系。具体的递进关系如图2-4所示。了面条，但这次的用餐体验显然不是特别好。

我产生了很多疑问。面馆店长知道这样的情况吗？还是故意不去解决呢？即使暂时硬件设备上无法解决，那么服务员处理类似的支付问题的方法培训了没有呢？这些问题的答案我都不得而知了，但是至少有一点可以确认，相当一部分的顾客应该都被拒之门外了。

其实，事中控制的关键前提，就是对工作进展情况的全面、真实的了解。根据获取信息的有效性来看，事中控制的诸多方式存在一种递进的关系。具体的递进关系如图2-4所示。图2-4　事中控制递进关系

如果经理人只是坐在自己的位置上做猜想，那么他所获取的信息想必大多是失真的；如果经理人只是看数据报表和批阅报告，那么他所获取的信息或许是精确的，但是全面性或许还是不够的；如果经理人和下属工作负责人直接沟通，那么他就可以获得更多的信息，因为通过互动交流的方式可以很好地消除误解和误会；如果经理人通过开会议的方式了解事情的真相，那么他所获取的信息的全面性会有一定的提高；如果经理人亲自走到工作现场，通过自己的所见所闻所感来掌握工作进展的信息，那么这些信息的全面性和真实性势必都会大大提高；再如果经理人可以采用神秘顾客或者亲身体验的方式来了解和掌握信息，那么他将会十分真切地体会到产品或服务的优缺点。

因此，信息掌握的全面性、真实性、精确性，决定了经理人对工作指导支持的针对性和有效性。“没有调查，就没有发言权。”这是毛泽东的一句名言。

因为信息的有效获取和消耗的组织资源正相关，所以经理人在自己的时间精力管理方面就需要格外关注。我们不一定要凡事都亲历一线，但也不能只在办公室里听汇报。

另外，随着自身管理层级的上升，工作管辖范围的扩大，个人时间精力会相对更稀缺，经理人对具体工作的管理的颗粒度就随之变大，即管理得更粗线条，不会关注细枝末节。正因如此，最高明的事中控制方式，是采用授权的方式进行管理。经理人可以重点关注工作的一头一尾，中间部分放手让具体负责人来自行决策处置。图2-4　事中控制递进关系

如果经理人只是坐在自己的位置上做猜想，那么他所获取的信息想必大多是失真的；如果经理人只是看数据报表和批阅报告，那么他所获取的信息或许是精确的，但是全面性或许还是不够的；如果经理人和下属工作负责人直接沟通，那么他就可以获得更多的信息，因为通过互动交流的方式可以很好地消除误解和误会；如果经理人通过开会议的方式了解事情的真相，那么他所获取的信息的全面性会有一定的提高；如果经理人亲自走到工作现场，通过自己的所见所闻所感来掌握工作进展的信息，那么这些信息的全面性和真实性势必都会大大提高；再如果经理人可以采用神秘顾客或者亲身体验的方式来了解和掌握信息，那么他将会十分真切地体会到产品或服务的优缺点。

因此，信息掌握的全面性、真实性、精确性，决定了经理人对工作指导支持的针对性和有效性。“没有调查，就没有发言权。”这是毛泽东的一句名言。

因为信息的有效获取和消耗的组织资源正相关，所以经理人在自己的时间精力管理方面就需要格外关注。我们不一定要凡事都亲历一线，但也不能只在办公室里听汇报。

另外，随着自身管理层级的上升，工作管辖范围的扩大，个人时间精力会相对更稀缺，经理人对具体工作的管理的颗粒度就随之变大，即管理得更粗线条，不会关注细枝末节。正因如此，最高明的事中控制方式，是采用授权的方式进行管理。经理人可以重点关注工作的一头一尾，中间部分放手让具体负责人来自行决策处置。华为的任正非有一句名言，“让听得见炮声的人呼唤炮火（做决策、指挥战斗）”。

海底捞的张勇也有类似的管理思想，“让每一名员工都拥有和老板一样的权利”。

授权，才能让下属更好地承担责任，才能调动他们的自主性，激发他们的潜力，加速他们的成长。

另外，我们要用好计划表和效率手册。因为效率手册记录着很多下属应该兑现的诺言，就像一个账簿，所以我们也可以称它为“讨债本”。这些工具既能够保障执行力，更能够捍卫我们的领导力。

还有一种情况，当我们发现一项工作可能无法按照计划完成时，应该如何应对？针对资源、方法、时间节点这3个要素来说，我们应该优先调整哪个呢？

大多数有经验的经理人会选择先调整方法，再调整资源，最后调整时间。因为调整方法通常是在不消耗资源的情况下来解决问题；但是当调整方法不奏效的情况下，那就需要加大资源的投入了；最后如果万不得已，我们再调整计划的时间节点。这是因为，时间节点是计划的核心要素，如果计划的时间调整了，那么计划就发生了变更。这样会导致计划的严肃性被否定，还会带来一系列的连锁反应和重大损失。时间是最宝贵的资源，是不可再生的、单向性的一种客观存在。

总之，做好计划的事中控制十分必要，这也是经理人必备的一种能力。事中控制对经理人提出了一个要求，就是要“勤”，不能华为的任正非有一句名言，“让听得见炮声的人呼唤炮火（做决策、指挥战斗）”。

海底捞的张勇也有类似的管理思想，“让每一名员工都拥有和老板一样的权利”。

授权，才能让下属更好地承担责任，才能调动他们的自主性，激发他们的潜力，加速他们的成长。

另外，我们要用好计划表和效率手册。因为效率手册记录着很多下属应该兑现的诺言，就像一个账簿，所以我们也可以称它为“讨债本”。这些工具既能够保障执行力，更能够捍卫我们的领导力。

还有一种情况，当我们发现一项工作可能无法按照计划完成时，应该如何应对？针对资源、方法、时间节点这3个要素来说，我们应该优先调整哪个呢？

大多数有经验的经理人会选择先调整方法，再调整资源，最后调整时间。因为调整方法通常是在不消耗资源的情况下来解决问题；但是当调整方法不奏效的情况下，那就需要加大资源的投入了；最后如果万不得已，我们再调整计划的时间节点。这是因为，时间节点是计划的核心要素，如果计划的时间调整了，那么计划就发生了变更。这样会导致计划的严肃性被否定，还会带来一系列的连锁反应和重大损失。时间是最宝贵的资源，是不可再生的、单向性的一种客观存在。

总之，做好计划的事中控制十分必要，这也是经理人必备的一种能力。事中控制对经理人提出了一个要求，就是要“勤”，不能“懒”，否则就只能“闲时不烧香，急来抱佛脚”了。“懒”，否则就只能“闲时不烧香，急来抱佛脚”了。如何做好事后控制

有人说都已经事后了，木已成舟，生米成了夹生饭，还怎么控制呢？他们说的是有一定的道理的。这里所谓的事后控制主要是指复盘总结，目的是学习提升，不重蹈覆辙。正所谓“前事不忘，后事之师”“吃一堑长一智”。复盘总结，既是事后的控制，又是对下一个任务项目的事前控制。

复盘（replay），原来是围棋术语，是指一盘棋下完之后，将之前的每一步重新进行一次，简言之就是再摆一次，现在复盘代指总结。具体来看，复盘总结工作一般分为4个步骤：回顾目标、对照结果、分析原因和总结经验（见图2-5）。在这些环节中，最难的一步就是如何分析绩效差距的原因。在下一章节，我们将单独探讨这个话题。如何做好事后控制

有人说都已经事后了，木已成舟，生米成了夹生饭，还怎么控制呢？他们说的是有一定的道理的。这里所谓的事后控制主要是指复盘总结，目的是学习提升，不重蹈覆辙。正所谓“前事不忘，后事之师”“吃一堑长一智”。复盘总结，既是事后的控制，又是对下一个任务项目的事前控制。

复盘（replay），原来是围棋术语，是指一盘棋下完之后，将之前的每一步重新进行一次，简言之就是再摆一次，现在复盘代指总结。具体来看，复盘总结工作一般分为4个步骤：回顾目标、对照结果、分析原因和总结经验（见图2-5）。在这些环节中，最难的一步就是如何分析绩效差距的原因。在下一章节，我们将单独探讨这个话题。