将他们当作常态，会增加工作上的麻烦。

（四）职能分工相对清晰但不死板

成长型企业，尤其规模不大的成长型企业，要有清晰的职能分工，同时又不能过于死板，在职能相对清晰的前提下，提倡灵活性。如果老说这不是我的事，这不归我管，事情做不好。

就好比一家人过日子，认真捋一捋，职能其实蛮复杂的。如果完全没有职能分工，男人老是洗衣做饭打扫卫生，女人老是扛煤气罐，老人天天考虑养家糊口的事情，这个家庭的日子不会好。但是，如果要把职能分得清清楚楚，各管各的事情，互不相关，日子也没法过。

如何做到相对清晰规范而又不死板？可以考虑以下方法。

1.全员都应树立一个观念：公司是一个整体，所有的分工，所有的工作，都是为了实现组织目标，组织目标无法实现，组织将无法存在，工作也就没了。

2.进行组织设计时，尽量详细周到。

最好根据公司的商业模式，将整个业务按流程进行梳理，把所有的职能摆出来，然后归类，形成部门，区分岗位。事情想明白了，机构、岗位就清楚了。

3.薪酬设计，也要体现分工协作。

薪酬，尤其是动态薪酬，不要过于条块分割，互不相关，否则大将他们当作常态，会增加工作上的麻烦。

（四）职能分工相对清晰但不死板

成长型企业，尤其规模不大的成长型企业，要有清晰的职能分工，同时又不能过于死板，在职能相对清晰的前提下，提倡灵活性。如果老说这不是我的事，这不归我管，事情做不好。

就好比一家人过日子，认真捋一捋，职能其实蛮复杂的。如果完全没有职能分工，男人老是洗衣做饭打扫卫生，女人老是扛煤气罐，老人天天考虑养家糊口的事情，这个家庭的日子不会好。但是，如果要把职能分得清清楚楚，各管各的事情，互不相关，日子也没法过。

如何做到相对清晰规范而又不死板？可以考虑以下方法。

1.全员都应树立一个观念：公司是一个整体，所有的分工，所有的工作，都是为了实现组织目标，组织目标无法实现，组织将无法存在，工作也就没了。

2.进行组织设计时，尽量详细周到。

最好根据公司的商业模式，将整个业务按流程进行梳理，把所有的职能摆出来，然后归类，形成部门，区分岗位。事情想明白了，机构、岗位就清楚了。

3.薪酬设计，也要体现分工协作。

薪酬，尤其是动态薪酬，不要过于条块分割，互不相关，否则大家更容易“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”。

高层管理者，其动态薪酬必须跟公司整体绩效挂钩。互有关联的工作板块，动态薪酬尽量指向共同的结果。

4.利用大部概念，几个大的板块覆盖公司所有职能，具体职能在大板块内分配和消化。

5.设立“不管部”，凡是找不到责任人的工作，先由“不管部”代管。在一般公司里面，行政部就是“不管部”。另外，总经理助理、经理助理这一类的岗位，往往也肩负“不管部”的职能。

6.岗位职责延伸。每个人的岗位说明书上都有一条：上级安排的其他工作。

7.在内部形成规则：在紧急情况下，不分岗位和职责，任何人都有责任对眼前发生的事情做出尽可能合理的处理，并报告给上级（重大、紧急事件，应报告能联系到的最高级别上级）。

二、组织设计实际操作：人力成本降低30%

在大易老师的指导下，王小板公司的机构进行了如下调整。

1.设计技术部（或者就叫设计部）

核心职能是提供产品解决方案，主要负责技术研发、技术改进、产品设计（主要是外联和方案细化）。家更容易“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”。

高层管理者，其动态薪酬必须跟公司整体绩效挂钩。互有关联的工作板块，动态薪酬尽量指向共同的结果。

4.利用大部概念，几个大的板块覆盖公司所有职能，具体职能在大板块内分配和消化。

5.设立“不管部”，凡是找不到责任人的工作，先由“不管部”代管。在一般公司里面，行政部就是“不管部”。另外，总经理助理、经理助理这一类的岗位，往往也肩负“不管部”的职能。

6.岗位职责延伸。每个人的岗位说明书上都有一条：上级安排的其他工作。

7.在内部形成规则：在紧急情况下，不分岗位和职责，任何人都有责任对眼前发生的事情做出尽可能合理的处理，并报告给上级（重大、紧急事件，应报告能联系到的最高级别上级）。

二、组织设计实际操作：人力成本降低30%

在大易老师的指导下，王小板公司的机构进行了如下调整。

1.设计技术部（或者就叫设计部）

核心职能是提供产品解决方案，主要负责技术研发、技术改进、产品设计（主要是外联和方案细化）。2.市场营销部

核心职能是市场拓展和销售。主要负责：市场调研，市场选择和场地谈判、签约，市场推广和门票销售，招商和外部合作。

3.工程部

核心职能是提供花灯文化产品。主要负责：采购（由于生产外包，采购量变小），生产管理（与外包厂商联系，签合同，下计划，督促生产，等等），质量检查，物流运输，安装和场内布置，展期内产品、设备管理和维护。

工程部相对庞大，经理下面设几个主管，分管不同的职能板块。

4.项目管理部

项目管理部专门负责项目管理，包括：项目部组建和撤销、项目部工作监督和考核评价、项目与项目之间人员和物资协调等等。

每个项目设立项目部，确保项目正常开始、运行和结束。项目部随项目的产生而成立，项目结束即解散。

项目部主要负责：项目进度控制，场内秩序维护，突发情况处理，与场地方、票务、安保、招商合作等外部合作伙伴的协调，项目结束后的善后处理。

项目经理由工程部指派和管理，项目部成员一般由工程部、营销部、技术部人员组成。项目期内，场上所有人员听从项目经理安排，2.市场营销部

核心职能是市场拓展和销售。主要负责：市场调研，市场选择和场地谈判、签约，市场推广和门票销售，招商和外部合作。

3.工程部

核心职能是提供花灯文化产品。主要负责：采购（由于生产外包，采购量变小），生产管理（与外包厂商联系，签合同，下计划，督促生产，等等），质量检查，物流运输，安装和场内布置，展期内产品、设备管理和维护。

工程部相对庞大，经理下面设几个主管，分管不同的职能板块。

4.项目管理部

项目管理部专门负责项目管理，包括：项目部组建和撤销、项目部工作监督和考核评价、项目与项目之间人员和物资协调等等。

每个项目设立项目部，确保项目正常开始、运行和结束。项目部随项目的产生而成立，项目结束即解散。

项目部主要负责：项目进度控制，场内秩序维护，突发情况处理，与场地方、票务、安保、招商合作等外部合作伙伴的协调，项目结束后的善后处理。

项目经理由工程部指派和管理，项目部成员一般由工程部、营销部、技术部人员组成。项目期内，场上所有人员听从项目经理安排，向项目经理负责。

由于项目管理的主要工作是花灯产品提供和维护，因此，前期，项目管理部由工程部代管。

5.管控和支持系统

设人事行政部和财务部。

这样的组织构架，逻辑十分清晰：设计部门提供更好的产品方案，营销部门将产品推向市场，工程部门落实产品方案。设计部门提供产品方案，其依据又是营销部门市场调研和分析结果。项目部负责每个具体项目的落地。人事行政财务部门，一方面是管控，一方面是服务，支撑业务系统的运作。

根据组织构架，结合公司实际情况，设置具体岗位。

在此基础上，画出机构图和岗位图，机构图反映部门或组织，岗位图反映岗位及编制。机构图对应部门职能描述，岗位图对应岗位职责描述。整个公司的职能职责和管理关系非常清晰，管理层级和管理幅度相对合理。

通过改造，公司的人力成本大约降低30%。

目前实行的是大部制，待公司发展到一定规模之后，可以将几个大部内部的某些职能独立为部门，上面设置“中心”，中心设总监、副总监或总监助理等岗位，不设机构。例如，设计部变为“技术研发中心”，市场营销部变为“营销中心”，工程部变为“工程交付中心”向项目经理负责。

由于项目管理的主要工作是花灯产品提供和维护，因此，前期，项目管理部由工程部代管。

5.管控和支持系统

设人事行政部和财务部。

这样的组织构架，逻辑十分清晰：设计部门提供更好的产品方案，营销部门将产品推向市场，工程部门落实产品方案。设计部门提供产品方案，其依据又是营销部门市场调研和分析结果。项目部负责每个具体项目的落地。人事行政财务部门，一方面是管控，一方面是服务，支撑业务系统的运作。

根据组织构架，结合公司实际情况，设置具体岗位。

在此基础上，画出机构图和岗位图，机构图反映部门或组织，岗位图反映岗位及编制。机构图对应部门职能描述，岗位图对应岗位职责描述。整个公司的职能职责和管理关系非常清晰，管理层级和管理幅度相对合理。

通过改造，公司的人力成本大约降低30%。

目前实行的是大部制，待公司发展到一定规模之后，可以将几个大部内部的某些职能独立为部门，上面设置“中心”，中心设总监、副总监或总监助理等岗位，不设机构。例如，设计部变为“技术研发中心”，市场营销部变为“营销中心”，工程部变为“工程交付中心”等等。

三、薪酬设计要点：关注人性，动静结合

薪酬是老板向员工分钱的主要形式。公司什么制度都可以缺，就是不能缺薪酬制度。很多公司弄反了，其他制度一大堆，而且天天强调，改了又改，唯独薪酬制度不明不白，或者草草了事，语焉不详。

大易在讲公司治理机制时讲过，最高的激励是两个希望的合一——公司有希望，员工在公司有希望。员工在公司的希望，主要通过薪酬制度和股权激励制度来体现。

针对王小板和人力资源经理提出的薪酬制度，大易指出了问题，并强调了三条原则。

（一）绩效工资必须反映真正的绩效

王小板和人力资源经理提出的薪酬制度，设计了“绩效工资”，即将每个员工基础工资的20%确定为绩效工资，根据绩效考核结果发放。绩效正常，100%发放；绩效较差者，可降低到70%；绩效太差的，取消绩效工资。

这种设计，在市面上很流行，但是并不可取，不是真正的绩效工资，尤其对中小企业不可取。理由如下。

1.不能反映真正的绩效等等。

三、薪酬设计要点：关注人性，动静结合

薪酬是老板向员工分钱的主要形式。公司什么制度都可以缺，就是不能缺薪酬制度。很多公司弄反了，其他制度一大堆，而且天天强调，改了又改，唯独薪酬制度不明不白，或者草草了事，语焉不详。

大易在讲公司治理机制时讲过，最高的激励是两个希望的合一——公司有希望，员工在公司有希望。员工在公司的希望，主要通过薪酬制度和股权激励制度来体现。

针对王小板和人力资源经理提出的薪酬制度，大易指出了问题，并强调了三条原则。

（一）绩效工资必须反映真正的绩效

王小板和人力资源经理提出的薪酬制度，设计了“绩效工资”，即将每个员工基础工资的20%确定为绩效工资，根据绩效考核结果发放。绩效正常，100%发放；绩效较差者，可降低到70%；绩效太差的，取消绩效工资。

这种设计，在市面上很流行，但是并不可取，不是真正的绩效工资，尤其对中小企业不可取。理由如下。

1.不能反映真正的绩效